對于人類來說，能量主要來自4個源泉——身體、情緒、思想和精神，通過形成特定的習慣，以上每個源泉都能為人類系統地增加并定時補充能量。所謂特定的習慣，就是有意識地按照嚴格的時間表進行日常活動，并盡快使它們轉變為無意識的、自動自覺的行為。
一、好身體產出高能量
我們的計劃首先從對體能的關注開始。誰都知道營養不良、缺少運動、睡眠不足和休息不夠會降低人的基礎能量水平，削弱他們的情緒控制力和專注力。然而，現實中許多高管都無法將健康有益的行為堅持下去，因為生活中牽扯他們精力的事太多了。接下來是幫他們建立一些能夠增強、恢復和補充體能的習慣。在指定的時間就寢，使睡眠時間得以延長。改變自己的飲食習慣，飯后散步等。
另一個主要習慣是，在一天的工作當中，間或離開辦公桌休息片刻。這種休息的好處在生理學上是有依據的。“亞晝夜節律”（ultradian rhythms）是一個90到120分鐘的周期，在此期間，我們的身體逐漸從精力旺盛的狀態過渡到生理上的低谷期。在每個周期即將結束時，身體就開始渴望進入恢復期，它會發出一些信號，包括坐立不安、打哈欠、饑餓、走神，但我們許多人都不把這些當回事，繼續埋頭苦干。結果，隨著一天工作的結束，我們的能量儲備——剩余潛能——也被消耗殆盡了。間或休息一下來補充能量能夠提高和穩定績效。休息的質量比時間更為重要。如果你能養成定時放下手頭工作休息的習慣，真正做到張弛有度，那么你就有可能在短時間內（甚至是幾分鐘內）得到很好的恢復。休息的方式多種多樣，你可以和同事聊聊工作以外的事，可以打開iPod播放器聽聽音樂，也可以在辦公樓的樓梯上下走幾個來回。雖然在大多數組織文化中，休息都不值得稱道，也不符合許多事業有成者的觀念，但休息的確給我們帶來很多益處。
二、好情緒提高能量質量
不管外部壓力有多大，人們只要控制好自己的情緒，就可以提高能量的質量。為做到這一點，我們首先必須弄清楚自己的情緒在一天工作的各個時段中有何變化，這些情緒對我們的效率有何影響。不幸的是，如果不定時休息，我們在生理上就無法長時間保持積極樂觀的情緒。有一個簡單而有效的習慣可以驅散消極情緒，我們稱之為“買時間”。做深呼吸就可以達到這一目的。慢慢地呼氣，持續5到6秒，你會感到身心有所放松和恢復。
另一種可以有效地帶動積極情緒的習慣是向他人表達贊賞，這種行為對于接受者和施予者都有好處。贊賞可以用不同的方式來表達，例如寫張便條，發份電子郵件，打個電話，或是聊聊天——贊賞的內容越是詳盡具體，效果就越好。
最后，我們可以學著換一種方式來講述自己生活中發生的事件，以此來培養積極的情緒。通常，身處沖突旋渦中的人會把自己看成是受害者，遇到難題就怨天尤人。但是，在某種特定情形下發生的事實是一回事，我們如何解讀這些事實又是另外一回事，認識到這兩者之間的差異是非常重要的。許多與我們合作的人都驚奇地發現，自己可以選擇不同的角度來看待某個特定的事件，而敘述這一事件的方式也會對自己的情緒產生重大影響。我們教他們不論在哪種情形下都敘述那些最令人振奮、最能給人鼓勁的故事，當然前提是不否認或粉飾現實。
如果想換個方式講故事，最有效的方法是通過三種新的“透鏡”來看待這種情形，而不是以受害者的眼光去看世界。例如，透過反向透鏡看一看，他們就會自問：“沖突中的另一方會怎么說？在怎樣的情況下他會這樣說？”透過長焦透鏡看，他們會問：“半年后，我將會如何看待這一情況？”透過廣角透鏡看，他們會問自己：“且不論這個問題結果如何，我能從中學到些什么？會取得怎樣的進步？”每一個透鏡都能幫助我們有意識地培養更為積極的情緒。
三、集中思想可以增強能量
許多高管認為，如果有一大堆任務擺在面前，就必須同時著手處理，但實際上，這種做法會降低工作效率。一心多用的代價是高昂的，將注意力從一項任務暫時轉移到另一項——例如放下手頭的工作去回復電子郵件或打電話——會延長完成主要任務所需的時間，最多的會延長25%，這種現象就是所謂的“切換時間”。如果你能在90到120分鐘內集中全部精力去做一件事，然后好好地休息一下，接著再全力投入下一項活動，那么你的效率就會高得多。我們將這類工作時段安排稱為“亞晝夜節律的沖刺”（ultradian sprints）。
如果你發現自己難以做到專心致志，那么你可以通過制定習慣來減少科技給生活帶來的無情干擾。例如，為了讓自己的注意力更加集中，設計了兩套習慣。第一套是，每當需要專注于某項任務時，就會離開辦公桌進入會議室，躲開電話和電子郵件的打擾。現在，完成一份報告所用的時間只有過去的三分之一。第二套習慣是用在專家會議上，這些專家都向他匯報工作。以前，只要在開會過程中電話鈴一響，他就會去接聽。結果，原計劃一個小時的會議常常要拖上兩個小時，而他也很少能集中精力去聽任何一位專家的意見。現在，將開會時打來的電話轉到了語音信箱，這樣他就能專心和面前的人討論問題，等到會間休息的時候，再去一一回復語音信箱中的留言。
過去，他總是一聽到郵件到達的提示音就趕緊回復，結果一整天下來，他不斷被電子郵件打擾。后來，他為自己制定了一項習慣，每天只查看兩次電子郵件——上午10∶15查看一次，下午2∶30查看一次。以前，他總是被這些郵件弄得手忙腳亂，卻仍然無法一一及時回復，而現在，他每次打開收件箱后，花上45分鐘時間集中精力進行處理，結果發現一次就可以把所有的郵件全部搞定。還把他的習慣告訴了那些定期與他通過電子郵件來往的人，讓他們有個心理準備。他說：“我告訴他們，如果情況緊急，需要我立即回復，他們可以給我打電話，我隨時恭候。”結果，9個月過去了，他還沒有接到一個這樣的電話。
在去年冬天忙季開始時，他召集自己的團隊成員開會，對他們說在一天內的某些時段，他將關掉自己的Same-time（一種公司內部的即時通訊系統）。他說，這樣做的結果是團隊的人遇到問題時想找他不是那么方便了。他讓自己的團隊在遇到緊急狀況時給他打電話，但實際上他們很少這樣做。他還鼓勵他們在一天中定時休息、按時吃飯。最后，他們按照預定計劃完成了忙季的任務，而且贏利額超過了那些沒有推行能量補充計劃的團隊。
調動思想能量的另一種方法是系統地專注于能夠帶來最長遠優勢的活動。人們對于極具挑戰性的工作，往往不是干脆避而遠之，就是到了最后關頭才匆忙上陣，除非事先特意為它安排好時間。與我們合作的高管制定了多種習慣來幫助自己集中能量，其中最有效的一種習慣是每天晚上確定出第二天最重要的挑戰，把它作為次日早晨上班后的首要任務。過去，他和許多人一樣，一到辦公室就立刻去回復電子郵件。而現在，他盡量把每天上班后的第一個小時用來集中處理最重要的問題，結果他發現，常常是到了上午10點鐘的時候，他自己這一天好像就已經碩果累累了。
四、精神追求可以激發能量
當人們的日常工作和活動與他們最為珍視的、能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致時，他們的精神能量就會發揮作用。如果他們正在做的工作對他們真的很重要，他們通常就會感到精力充沛、注意力集中，并能夠持之以恒地堅持下去。不過，如果我們在推行能量管理計劃時，一上來就關注到精神層面，它所起的效果可能會微乎其微；只有當參與者在其他幾個層面上形成了習慣，并嘗到了其中的甜頭之后，他們才會明白關注自己更深層次的需求將對工作效率和滿意度產生顯著的影響。
為了從精神中獲取能量，人們需要理清優先事項，并以此為準在三個方面制定習慣：
1.做自己最擅長和最喜歡的工作；
2.有意識地為生活中最重要的領域分配時間和精力，認真工作，關心家庭、健康和他人；
3.在日常行為中奉行自己的核心價值觀。
在發掘自己最拿手和最喜歡做的事情時，你要意識到這兩者并不一定是彼此重合的。做你非常擅長的工作時，你可能會得到許多好評，但你卻無法從中獲得真正的享受。反過來，有些事情是你特別想做的，但你也許并沒那方面的天分，你若想在這些事上獲得成功，就得付出遠遠超于常人的能量。
為了幫助參與我們項目的人發掘自己的強項，我們要求他們回顧過去幾個月中的工作經歷，至少找出兩個讓他們覺得多產高效、愿意全身心投入、充滿靈感和成就感的“得意之處”。然后，我們讓他們對這些經歷進行解析，具體找出是哪些因素給予他們如此的激勵，他們在從事這些工作時又發揮了哪些才能。比如說，如果他們覺得自己的領導策略是一個得意之處，那么擔任某個創新項目的負責人是否會是一件讓他們感到最有勁兒并且最想參與的事？或者，他們在此過程中運用的技能是否得心應手？最后，我們讓他們制定一種習慣，以鼓勵他們在工作中多去做那些他們自己既喜歡又擅長的事。
參加項目的一位高級領導人意識到，他最不喜歡做的一件事就是閱讀和總結那些巨細靡遺的銷售報告，他最喜歡做的一件事是通過頭腦風暴討論會來制定新戰略。于是，該領導人找到一位醉心于和數字打交道的直接下屬，把整理銷售報告的任務交給他，然后每天聽他做一次簡短的口述摘要。同時，他每隔一星期安排一次90分鐘的戰略會議，與自己團隊中最富創造力的成員們展開不拘一格的討論。
第二個方面的習慣是把時間和精力投入到對你至關重要的事項中。在這點上，人們再次表現出矛盾性——口頭上說的是一回事，實際上做的又是另外一回事。制定習慣有助于消除這種矛盾。索尼歐洲分公司的副總裁讓·呂克·迪凱納在認真思考他的優先事項時，他認識到多花些時間來陪伴家人對他來說是最為重要的，但忙碌的日程安排卻常常使他無暇顧家。因此，他制定了一項習慣，每晚回家后至少有3個小時不工作，全心全意陪伴家人。他告訴我們說：“我現在還算不上玩PlayStation的高手，但我最小的兒子說我在進步，是個好學生。”過去，史蒂夫·萬納走到家門口還在接聽手機，現在，他在離家20分鐘處設定一個地方，只要到了那里，不管他正在跟誰通話都會掛斷，關掉手機。然后，在接下來這段路程中，他會徹底放松自己，這樣，當他到家的時候腦子里就不會塞滿工作上的事，他就能夠更多地去親近妻子和孩子了。
第三個方面的習慣，是在日常行為中奉行自己的核心價值觀，這對于許多人來說是個挑戰。大多數人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能靜下心來問問自己：我們的立場是什么？我們想成為什么樣的人？結果是，我們總是聽任外界的要求來支配自己的行動。我并不建議人們給自己的價值觀下個明確的定義，因為大家所下的定義基本都是俗套。我們都是用一些方法來探查他們的價值觀，其中包括問一些讓他們毫無準備隨口就給出心底答案的問題，例如我會問他們：“你對他人的哪些品質感到最為不滿？”人們在描述這些他們無法容忍的行為時，往往無意中就流露出自己的立場。例如，如果你非常厭惡刻薄吝嗇的行為，那么慷慨大度或許就是你的主要價值觀之一；如果他人的粗魯無禮對你傷害至深，那么替他人著想大概就是你極為珍重的價值觀。正像在其他兩方面所做的一樣，制定習慣有助于縮小你所向往的價值觀和你所作所為之間的差距。比如，如果你發現替他人著想是值得褒揚的，而你自己開會卻總是遲到，那么你就可以制定這樣一條習慣——比平常提早5分鐘結束你主持的會議，然后有意識地在下一個會議開始前5分鐘到場。
只要在這三方面形成良好習慣，人們在職場內外的生活中就更加能體會到有序、滿足和幸福的感覺。這些感覺本身就是獲得充沛能量的源泉，并且能推動人們持之以恒地遵循在其他能量層面上制定的習慣。
最后，若想讓這種新的工作方式得到深化，組織必須支持自己的員工形成新的行為習慣。但我們有時卻痛苦地發現，盡管事實已經表明員工個人能量得到補充后，他們的績效會更高、更持久，然而并不是所有的高管和公司都認同這個觀念。為了取得成功，高層管理者——尤其是關鍵決策人——需要對補充能量的做法予以堅定的支持和承諾。
在索尼歐洲分公司，數百位領導人接受了我們的能量管理理念。2008年，他們的2,000多名直接下屬也將執行能量補充計劃。在索尼公司，從西田富士夫開始，員工們在工作中定時休息，中午做戶外運動，只在規定時段回復電子郵件；他們甚至會提醒那些愛發脾氣、缺乏耐心的同事反省自己，所有這些都慢慢成為公司文化的一部分。
除了領導者自己做出表率，組織還可以調整政策、改變行事方法和文化信息來支持員工改變他們行為。
