當(dāng)今我們所學(xué)的“尋求組織發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的統(tǒng)一，讓組織成為個(gè)人發(fā)展的平臺(tái)”的理論，其實(shí)早在20世紀(jì)初，芙麗特，一位杰出的女性，就提了出來(lái)。在當(dāng)時(shí)，管理學(xué)還剛剛開(kāi)始有了雛形，泰羅主義盛行其道，每家企業(yè)都在崇尚“科學(xué)管理”。但是在這個(gè)時(shí)候，芙麗特則提出來(lái)，人不同于機(jī)器，人希望進(jìn)行自我管理，而且組織的使命就是實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展（the role of biz is to develop individuals).
賦權(quán)有很多好處，例如可以激勵(lì)被賦權(quán)的人發(fā)揮主動(dòng)性，可以幫助他人加速成長(zhǎng)，以促進(jìn)組織的進(jìn)一步成長(zhǎng)。但是人們對(duì)于賦權(quán)會(huì)有種種顧慮：
——擔(dān)心失去控制。
——擔(dān)心別人得到認(rèn)可，而不是自己。
——擔(dān)心因失去對(duì)局面的控制而失去工作。
我們也對(duì)自己被賦權(quán)，有種種顧慮。
——擔(dān)心他人對(duì)自己抱有過(guò)高的期望。
——因?yàn)榈玫劫x權(quán)后，不得不更加努力工作。
——被他人所排斥或嫉恨。
——真正實(shí)施被賦予的權(quán)力后，但并不能得到肯定。
——如果真正改變了所在的系統(tǒng)或機(jī)制后，擔(dān)心被懲罰。
因此，在實(shí)際工作和生活中，我們常常以為自己賦權(quán)了他人，也常常認(rèn)為自己并沒(méi)有得到足夠的賦權(quán)，但并不會(huì)很明顯地意識(shí)到自己沒(méi)有給到他人足夠的賦權(quán)，這是我們大腦的“歸因偏見(jiàn)”在其起作用。事情發(fā)展得好的時(shí)候，我們會(huì)覺(jué)得是自己做得好。但事情發(fā)展得不好的時(shí)候，我們常常會(huì)歸咎于他人或者外部因素。例如，如果我們考試考得好，我們會(huì)覺(jué)得自己有認(rèn)真準(zhǔn)備，有認(rèn)真學(xué)習(xí)，好成績(jī)是理所當(dāng)然。但是如果沒(méi)考好，我們會(huì)說(shuō)，因?yàn)槲易罱α耍瑳](méi)空復(fù)習(xí)，或者說(shuō)，考試題目出得太偏了，所以好多都沒(méi)有復(fù)習(xí)到，但很少人會(huì)說(shuō)，是因?yàn)椤拔易约禾苛恕保拔覜](méi)有認(rèn)真復(fù)習(xí)”，“考得不好也是自己“罪有應(yīng)得””。
如何進(jìn)行賦權(quán)呢？其實(shí)賦權(quán)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，而不是一個(gè)狀態(tài)：
Enhancing and energizing context-specific process that expands feelings of trust and control in oneself as well as in one's organization, leading to outcomes such as performance and satisfaction.
賦權(quán)是持續(xù)增長(zhǎng)，不斷增強(qiáng)的。
芙麗特提出，組織中，做好賦權(quán)，應(yīng)當(dāng)做好以下幾個(gè)方面：
——關(guān)注人的崗位而不是職位。組織中人人平等，享有同等的話語(yǔ)權(quán)，只是每個(gè)人所處崗位不同，職責(zé)不同。不會(huì)因?yàn)橛腥松硖幗?jīng)理的位置，就“高人一等”，可以凌駕于他人之上。因此，組織中應(yīng)當(dāng)關(guān)注每個(gè)人所處崗位所發(fā)揮的作用，強(qiáng)調(diào)平等。
——組織中所有成員都是平等的，而且擁有共同的目標(biāo)。所謂共同目標(biāo)，即對(duì)目標(biāo)有同樣的理解，而且認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)。
——在組織中，人們可以自由交流信息。
——組織的能量和協(xié)同效應(yīng)可以持續(xù)得到發(fā)揮和增長(zhǎng)。
——賦權(quán)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。
賦權(quán)的過(guò)程中，有三個(gè)關(guān)鍵因素：
1）個(gè)人因素：
——Self-efficacy自我效能：相信通過(guò)個(gè)人的努力，可以實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)，堅(jiān)信自己在特定的任務(wù)中能夠成功的信念。
——Locus of control心理控制點(diǎn)：認(rèn)識(shí)到有些事情是自己可以掌控的，有些事情是自己掌控不了的。有相對(duì)比較高的內(nèi)部掌控意識(shí)(internal locus of control)的人會(huì)有較高的自我驅(qū)動(dòng)力。但是內(nèi)控型太高，則會(huì)導(dǎo)致挫敗感，因?yàn)橛泻芏嘁蛩厥莻€(gè)人無(wú)法掌控的。
——Self esteem自尊
2）信息的傳遞：很多時(shí)候，我們傳遞的是很具體的信息，而且認(rèn)為只有具體的客觀的信息才能夠傳遞。但是，事關(guān)重要的決策和判斷的話，是需要掌握一些關(guān)鍵的“模糊信息”，來(lái)幫助他人認(rèn)識(shí)到，具體是如何做到正確的判斷的。例如，你如何理解接下來(lái)應(yīng)該做什么？你如何解讀目前的情況？這些模糊信息是個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，也是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。很多時(shí)候，我們?nèi)绻?wèn)人們，人們會(huì)說(shuō)兩種信息我都愿意分享，但是其實(shí)他們分享的大部分是具體的信息。原因不是他們不樂(lè)意分享，而是他們沒(méi)有搞清楚模糊信息和具體信息的區(qū)別。很多時(shí)候，人們真正做的事情和他們想做／認(rèn)為自己在做的事情是不同的。因此， 作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)對(duì)自己有很清晰的認(rèn)知，確保自己有在分享正確的信息。
3）意識(shí)干預(yù)：在賦權(quán)的過(guò)程中，需要很明確地告訴被賦權(quán)的對(duì)象，你所期望的目標(biāo)是什么，如何衡量成功和失敗，以及達(dá)成成功的途徑或者方法是什么。領(lǐng)導(dǎo)者需要很清晰地告訴團(tuán)隊(duì)成員，為了得到更好的成績(jī)，大家需要朝哪個(gè)方向去努力；團(tuán)隊(duì)朝著這個(gè)方向努力并取得成績(jī)的話，就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)和肯定。通過(guò)這樣的方式，領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的激勵(lì)。告訴他們，什么才是組織想要的，哪些是重點(diǎn)，他們需要如何努力，而不是讓他們?nèi)プ霾轮i游戲。就如同芙麗特所講，people want to contribute, and we need to share with them how to do it.
除此之外，組織內(nèi)明確的責(zé)任范圍界定，積極的信念（看到團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)，甚至是那些他們自己都沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)，給到他們成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)），加之上述三個(gè)關(guān)鍵因素，可以帶來(lái)較高的工作滿意度，也可以帶來(lái)突出的業(yè)績(jī)。這里所說(shuō)的突出的業(yè)績(jī)，指的是你期望組織在某個(gè)特定的方面所取得的成績(jī)。
以上的前提，是員工已經(jīng)具備了KSA: 知識(shí)，技能和能力。這三項(xiàng)是組織需要負(fù)責(zé)培訓(xùn)員工獲取的，而不是期待員工帶著這些知識(shí)、技能和能力來(lái)接受這份工作。
但是賦權(quán)存在一個(gè)悖論，也即如果存在賦權(quán)，則是一定是一方擁有高過(guò)一方的權(quán)力，可以對(duì)另一方進(jìn)行評(píng)判，可以保留一些信息，可以擁有。。。因此，其實(shí)權(quán)力并無(wú)法進(jìn)行理想意義上的重新分配。那么為了解決這個(gè)悖論給賦權(quán)帶來(lái)的挑戰(zhàn)，芙麗特提出：
1）continuous interactive influence at all levels;
2) constantly seek and adapt to the law of the situation and functional unity;
3) Remove impediments;
4) Power with and not over;
5) Expect and create the dynamic and dialectic;
6) Norms of respectful reciprocity.
總結(jié)來(lái)講，主要有三點(diǎn)：
1）關(guān)注人的崗位而不是職位。關(guān)注他／她的工作可以為組織帶來(lái)什么貢獻(xiàn)，而不是根據(jù)他／她的職位來(lái)決定對(duì)他／她的態(tài)度和評(píng)價(jià)。
2）領(lǐng)導(dǎo)者需要負(fù)責(zé)移除障礙，而不是在困難或者問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候去“處理”員工。往往在發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，根源不在于員工，而在于管理的制度或者流程，但是因?yàn)橹贫攘鞒淌枪芾碚咧贫ǔ鰜?lái)的，所以往往管理者會(huì)將問(wèn)題歸咎于員工，而看不到自己的問(wèn)題。這是每個(gè)管理者需要提醒自己的。在出現(xiàn)障礙的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者需要提供資源，移除所有的障礙，為團(tuán)隊(duì)成員提供成長(zhǎng)的空間和機(jī)會(huì)。
3）與員工分享權(quán)力而不是凌駕于員工之上。
如何去踐行賦權(quán)呢？建議從四個(gè)層次進(jìn)行：
1）個(gè)人層面：個(gè)人擁有工作所需要的知識(shí)、技能和能力嗎？如果沒(méi)有的話，應(yīng)如何提供相應(yīng)的培訓(xùn)呢？我們是否可以幫助她們提升自我的效能？
2）中級(jí)層面：積極信念，分享信息，分擔(dān)責(zé)任；
3）宏觀層面：組織的價(jià)值觀？企業(yè)文化？
4）最實(shí)際的層面——虛假賦權(quán)：我們努力爭(zhēng)取的，是否是組織內(nèi)真正的賦權(quán)？是不是每個(gè)人都在自己崗位上做自己份內(nèi)的事情？公司有沒(méi)有為不同層級(jí)的員工提供工作上的幫助？我們是在關(guān)注不同的崗位，還是關(guān)注公司的等級(jí)制度？我們是在關(guān)注自己那塊小小的王國(guó)，還是在關(guān)注培養(yǎng)人才消除障礙？
組織中的每個(gè)人，都應(yīng)該時(shí)時(shí)自問(wèn)這些問(wèn)題：
1）我們理解為什么我們?cè)谧霈F(xiàn)在的事情嗎？我們真正了解整個(gè)過(guò)程嗎？
2）什么是在組織中值得獎(jiǎng)勵(lì)的事情？我們現(xiàn)在獎(jiǎng)勵(lì)的，是真正值得獎(jiǎng)勵(lì)的事情嗎？我們有沒(méi)有在獎(jiǎng)勵(lì)a，而其實(shí)是在期待b?
3)? 我怎樣獲得我需要的資源？
4）我的使命，價(jià)值觀和目標(biāo)是什么？
5）我們?nèi)绾尾拍苓_(dá)成我們的使命，價(jià)值和目標(biāo)？
道德經(jīng)：是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人處上而民不重，處前而民不害。功成，事遂，百姓皆謂：我自然。
