●2017.11.23
●文章題目：王興丨美團如何在“千團大戰”中勝出
這一篇文章主要談了，美團最后勝出的原因
●主要觀點：
①千團大戰、打車行業和共享單車行業的瘋狂，彰顯了國內創業一窩蜂式的、資本迅速催熟的、你死我活式的創業模式。
②千團大戰中王興做對的事（一流的團隊可以把二流的項目做成功，而二流的團隊可以把一流的項目也做失敗，美團就是最典型的案例），主要是他看到了團購行業消費者第一、定位是本地生活服務商的本質，而其他玩家主要有商家第一、線上電商的定位。
③美團抵抗住了壓力和誘惑：2010年年底，美團A輪紅杉資本1200萬美元。從2010年到2011年4月，拉手網三輪融資共1.6億美元；2011年4月，大眾點評網C輪融資1億美元。但融來的錢，
團寶網5.5億投放在廣告上，糯米兩億，大眾點評3億至4億的廣告。此時，美團請教了，阿里的前總裁關明生，他說：?“面向商家也就是B端的廣告是沒用的，商家端的廣告投放再多，也不如有執行力的線下隊伍好用；而對于消費者端也就是C端呢，阿里的經驗是線上的廣告性價比要遠遠大于線下。”
④度過資本寒冬的兩步好棋：
2011年7月7日，美團B輪5000萬美元到賬，其它玩家則都融不到資，此時王興開了一個新聞發布會，面對眾多記者亮出了公司6200萬美元的銀行賬號，以及“血戰50天，超越拉手窩窩”的行動計劃。到了11月，美團業績比10月增長40%，成為了行業第一。
個人體會/舉措：
①如果用邁克爾.波特的戰略框架來分析美團，美團選擇了：1、成本優先戰略：采用精細化管理，降低運營成本，從而降低商品價格； 2、差異化戰略：美團定位為本地生活服務商，而不是實物團購的電商模式。可見，王興在校內網、飯否兩次失敗之后的，變得更加成熟。
②對于千團時期的廣告轟炸，我至今仍清晰可見。當時，我也受到了拉手、團寶、窩窩等廣告的影響，從而注冊、購買。但吸引我的是，其商品的價格，沒有忠誠度可言。可見，對于高度同質化競爭的行業，廣告雖然可以帶來短期的效益，但長遠來說，卻取決于平臺后面的產品定位、產品優勢以及差異化。
