思維導(dǎo)圖

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譯者序

過去是以大勝小的時(shí)代，現(xiàn)在是以快勝大的時(shí)代

很多創(chuàng)業(yè)者之所以不能使企業(yè)快速成長通常是

1. 沒有看清目標(biāo)客戶
2. 沒有看清市場容量
3. 沒有看清解決方案的獨(dú)特性

第2章 簡單回顧美國管理史

勇于開拓的第一代企業(yè)領(lǐng)袖們推動著這些企業(yè)前進(jìn)，他們總是把新的增長點(diǎn)放在首位，而不是把核心業(yè)務(wù)效率放在首位

榜首公司全部是科技公司，都在致力于解決客戶問題，而不是實(shí)現(xiàn)投資者價(jià)值最大化

該如何打破漸進(jìn)式增長的循環(huán)，重新點(diǎn)燃創(chuàng)新熱情？答案是采用全新的管理方式，以客戶價(jià)值為中心，應(yīng)對充滿未知的市場

增長操作系統(tǒng)，就是要把兩類企業(yè)的優(yōu)勢融合（從新到大、從大到更大）。我們要把初創(chuàng)企業(yè)的敏捷創(chuàng)新能力和大企業(yè)的專業(yè)度及影響力結(jié)合起來

第3章 從TAM到TAP

對付不了“從新到大”的挑戰(zhàn)。你可以當(dāng)世界級的教練，用“從大到更大”的方式指導(dǎo)選手，但訓(xùn)練這個(gè)孩子恐怕不是你的專長

功成名就的大企業(yè)就不同了。它們擅長的是不斷提高市場份額，增加利潤，改善現(xiàn)有的流程和系統(tǒng)

這些企業(yè)可能很老派，但它們真的對自己所在的領(lǐng)域非常擅長。這就造成這些企業(yè)沒有理由跳出舒適區(qū)，去思考舒適區(qū)外的那些問題

TAM 和 TAP

要做到這一點(diǎn)，就要從潛在市場規(guī)模（Total Addressable Market，簡稱TAM）模式轉(zhuǎn)向潛在問題規(guī)模（Total Addressable Problem，簡稱TAP）模式。前者是指面向一個(gè)確定的市場，規(guī)劃如何增加自己的市場份額；后者是要發(fā)現(xiàn)并解決一個(gè)全新的客戶問題或客戶需求

1. TAM模式已存在幾十年之久，無數(shù)的企業(yè)依此思路指導(dǎo)決策。該模式解決的問題是：市場有多大，某家公司可以獲取多少份額。這種模式對那些已知的、確定性的市場來說是有效的，可對未知的、不確定的市場來說卻無能為力
2. TAP模式則全然不同。這種模式通過發(fā)現(xiàn)某個(gè)重要的客戶問題，從外部倒推出解決方法，然后為該解決方法設(shè)計(jì)出商業(yè)模式。從TAM到TAP的轉(zhuǎn)變，有助于我們發(fā)現(xiàn)自己能解決的重要問題，發(fā)掘出我們能夠創(chuàng)造的新市場
3. TAM的觀念并非生來就錯(cuò)誤，事實(shí)上，它在現(xiàn)存市場、客戶和客戶行為方面是合理有用的。只要市場是已知的、確定的，它依然起效

從TAM到TAP的轉(zhuǎn)變3個(gè)啟示

1. 我們的焦點(diǎn)要從我們自己的問題（如“我們要更高的市場份額！”）切換到客戶的問題（如“他們想用盡可能安全快捷的方式從A點(diǎn)到B點(diǎn)”）；
2. 我們的注意力要從現(xiàn)存的東西（如公司擁有的酒店、車輛等資產(chǎn)）轉(zhuǎn)向未來可能存在的東西[如共享經(jīng)濟(jì)使得Airbnb（愛彼迎）和Lyft（來福車）等商業(yè)模式誕生]；
3. 客戶表達(dá)出來的需求（如買到常規(guī)產(chǎn)品或服務(wù)）并不重要，他們實(shí)際上的購買行為（如購買性價(jià)比更高、非常規(guī)的產(chǎn)品或服務(wù)）更值得重視。換句話說，這是商業(yè)真相的顯現(xiàn)

與其相信此類調(diào)研工具（其思路都是TAM模式），不如學(xué)會觀察客戶，推斷他們的行為，找到新機(jī)會。我們不需要像抽簽?zāi)菢颖粍拥刭€運(yùn)氣，只需像創(chuàng)業(yè)者一樣思考，走出辦公室，和客戶互動，觀察其行為，得出自己的結(jié)論。我們要尋覓的“證據(jù)”就在客戶行為里。只有在主動的、自然而然的、無須言說的、真實(shí)的客戶選擇里面，才能發(fā)現(xiàn)真正的新問題、新需求

兩種潛在客戶群體

1. 群體1：那些已經(jīng)在用某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)解決這一問題的人。我們問他們在何處、何時(shí)、為何、以什么頻次使用該產(chǎn)品或服務(wù)，以及他們?yōu)槭裁丛陬愃平鉀Q方案里做了如此選擇
2. 群體2：那些有相同問題卻沒有使用市場上的現(xiàn)存產(chǎn)品或服務(wù)的人。群體2和群體1形成了極為重要的參照。我們想知道他們?yōu)楹螞]有使用這個(gè)解決方案，到底是什么導(dǎo)致他們拒絕該方案，他們對該方案的真實(shí)感受，以及他們解決問題時(shí)在做什么或采用什么替代方案來解決問題

機(jī)會地帶（Opportunity Areas，簡稱OA）

我們需要用一種探索式的戰(zhàn)略來發(fā)現(xiàn)新客戶行為、新需求和正在浮現(xiàn)的甚至尚未存在的全新市場。我們把這個(gè)市場叫作機(jī)會地帶（Opportunity Areas，簡稱OA）

一旦我們的重心從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向問題，我們能發(fā)現(xiàn)的潛在解決方案的數(shù)量和多樣性都會大增。如果我們聚焦于什么是真正的客戶問題，哪些要素或變量會促成新的解決方案，我們就能發(fā)現(xiàn)OA

可行的OA必須具備兩個(gè)條件

1. 客戶需求要足夠普遍
2. 且存在一項(xiàng)新技術(shù)或方案能以好得多的、截然不同的方式來解決問題

在首個(gè)“創(chuàng)新沖刺”期間，一個(gè)新點(diǎn)子脫穎而出。每個(gè)參與者都認(rèn)為這是足以顛覆整個(gè)行業(yè)玩法的重大創(chuàng)新

“創(chuàng)新沖刺”結(jié)束了，公司領(lǐng)導(dǎo)層決定用這個(gè)潛在的大黑馬產(chǎn)品來測試OA。

創(chuàng)新沖刺小組（3人）

1. 一人是“創(chuàng)新沖刺”的參與者
2. 兩個(gè)成員負(fù)責(zé)給項(xiàng)目帶來新的視角
3. 他們從最多數(shù)、最明顯的客戶畫像出發(fā)，采用了幾輪實(shí)驗(yàn)來不斷深化對眼下客戶需求的理解

項(xiàng)目組幾次調(diào)整方向，排除了幾個(gè)太小、不值得關(guān)注的需求，還去掉了幾個(gè)在成熟市場里已經(jīng)被解決得很好的需求

估算OA3個(gè)粗略的計(jì)算公式

1. 計(jì)算現(xiàn)有市場的大小，即多少人在采用代理方案解決他們的問題；
2. 假如他們可以獲得一個(gè)明顯更優(yōu)的解決方案，多少人會感到“我需要采用新方案”（并粗略估計(jì)他們愿意為此付多少錢）；
3. 假如他們可以獲得一個(gè)明顯更優(yōu)的解決方案，多少人會感到“我想要采用新方案”（并粗略估計(jì)他們愿意為此付多少錢）

第4章 增長領(lǐng)導(dǎo)者面臨的挑戰(zhàn)

要做的改變很多，其中之一就是：培訓(xùn)經(jīng)理層和領(lǐng)導(dǎo)層，讓他們支持“從新到大”的轉(zhuǎn)變——專注于客戶問題，慶祝帶來認(rèn)知迭代的失敗，竭力探求業(yè)務(wù)本質(zhì)

為了孵化“從新到大”的增長，你要學(xué)會同時(shí)成為運(yùn)營和創(chuàng)造的高手，你必須能左右開弓

作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們需要高度敏銳地覺察并把握好外部市場的變化，讓相應(yīng)的革命性創(chuàng)意在組織內(nèi)部涌現(xiàn)，在理想的時(shí)機(jī)推出新產(chǎn)品或新服務(wù)。我們需要看清楚新機(jī)會的潛力，讓自己做好準(zhǔn)備，并在時(shí)機(jī)來臨時(shí)全力出擊

由外及內(nèi)

1. 堅(jiān)信時(shí)機(jī)不容錯(cuò)過，必須學(xué)會駕馭自己無法控制的外部力量；
2. 為自己建立一個(gè)顧問委員會，跟上相關(guān)趨勢和技術(shù)的變化；
3. 組建團(tuán)隊(duì)在空白地帶創(chuàng)新，采用尚處萌芽狀態(tài)的技術(shù)，這些新技術(shù)可能在3～7年內(nèi)到達(dá)引爆點(diǎn)；
4. 聚焦于技術(shù)的不斷演進(jìn)、相應(yīng)的市場變化或引發(fā)的客戶行為改變，牢記目前的市場規(guī)模在一年后很可能會大不相同

“優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理不會問客戶想要什么，這不是客戶需要知道的。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該問的是：為何你會想要更快的馬？你想從中得到什么？是希望馬吃得更少、停休次數(shù)更少？或是馬蹄鐵更不容易掉？”這里的關(guān)鍵點(diǎn)，是應(yīng)該多提問那些能展現(xiàn)客戶根本需求的問題

好的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)應(yīng)該讓客戶付出一定的代價(jià)，從而測試出他們真實(shí)的興趣和意向

行勝于言

1. 根據(jù)客戶的行為來支持或者否決某個(gè)解決方案；
2. 帶著“問題”來設(shè)計(jì)每個(gè)客戶實(shí)驗(yàn)（在實(shí)驗(yàn)中必須加入價(jià)值交換的成分，否則這就只是偽裝成實(shí)驗(yàn)的調(diào)研）；
3. 尋求全無偏見的真實(shí)客戶反饋（如果客戶覺察到你有傾向，他們經(jīng)常投其所好，提供你想聽到的答案）；
4. 準(zhǔn)備多套實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，以便能在正確的時(shí)間使用正確的實(shí)驗(yàn)
5. 生態(tài)系統(tǒng)的成功關(guān)鍵是提高學(xué)習(xí)速度
6. 大膽犯錯(cuò)，但避免重復(fù)！

接受建設(shè)性失敗

1. 把失敗看成冒險(xiǎn)不可避免的副產(chǎn)品，也是一個(gè)有意義的學(xué)習(xí)過程的必要投入；
2. 下注一個(gè)投資組合，清楚其中很多會失敗
3. 永遠(yuǎn)探究是否有更便宜、更快的方式來得到同樣的認(rèn)知；
4. 對錯(cuò)誤坦誠、心態(tài)開放、不武斷。好的領(lǐng)導(dǎo)者會在會議上討論失敗，在內(nèi)刊上公布失敗，讓整個(gè)公司對從失敗中學(xué)習(xí)習(xí)以為常

在Bionic為所有合作伙伴設(shè)立了規(guī)則，只允許使用過去12個(gè)月的數(shù)據(jù)，而且只做未來3年的預(yù)測。超過1年期的數(shù)據(jù)需要重新認(rèn)證；預(yù)測超過3年的事，是不誠實(shí)、不理智的，因?yàn)槟敲催h(yuǎn)的技術(shù)和商業(yè)模式，今天的你根本無從知曉

你應(yīng)該問的是：“這個(gè)思路為什么現(xiàn)在可行？目前的世界發(fā)生了什么變化能讓它成功？

讓舊數(shù)據(jù)作廢

1. 在投入某個(gè)項(xiàng)目前先仔細(xì)研究，試圖了解新的市場力量和技術(shù)；
2. 為自己過去的知識和數(shù)據(jù)設(shè)立一個(gè)保鮮期，期限通常不超過12個(gè)月。對更陳舊的數(shù)據(jù)和假設(shè)，要重新驗(yàn)證其有效性
3. 不停地問：“為什么是現(xiàn)在？外界發(fā)生了什么變化？是什么造成了這些變化？我們是如何感知這些變化的？何時(shí)知道的？
4. 保持理智和誠實(shí)，能區(qū)別對待應(yīng)該有效、曾經(jīng)有效和現(xiàn)在有效

承諾我是錯(cuò)的

1. 提出問題，提真正的開放式問題（不是引導(dǎo)式問題），而不是在大家分享工作進(jìn)展時(shí)直接給答案；
2. 改變措辭。己方觀點(diǎn)得到佐證，不能叫“贏”，假設(shè)最終被否決也不是“輸”，兩者都是在學(xué)習(xí)新知；
3. 基于團(tuán)隊(duì)收集的證據(jù)來決策，即使和他們原來認(rèn)為正確的情況相悖；
4. 獎勵說真話的人——那些愿意挑戰(zhàn)公司常規(guī)做法和行業(yè)最佳實(shí)踐的人，甚至即使他們挑戰(zhàn)偏了，也要獎勵
5. 寧拙毋巧是一種思維方式，即明白在增長方面沒有靈丹妙藥，任重道遠(yuǎn)，需要很多的笨辦法，才能讓增長操作系統(tǒng)j奏效并和企業(yè)的其他部門無縫對接。沒有哪種框架（或書籍、會議、思想領(lǐng)袖）能用魔力解決問題

寧拙毋巧

1. 認(rèn)真研究自身的處境，考慮所有可以利用的“杠桿”和促成改變的機(jī)會。牢記從來就不存在什么“一招鮮”；
2. 重新審視本企業(yè)的評估和獎勵機(jī)制，因?yàn)閼?zhàn)略方向和側(cè)重點(diǎn)的改變意味著考核指標(biāo)和相應(yīng)的激勵政策應(yīng)該同步調(diào)整；
3. 為項(xiàng)目進(jìn)展同時(shí)記錄兩條時(shí)間線：一條是以月度和年度為坐標(biāo)的總進(jìn)展，另一條則用來慶祝每周、每天的小進(jìn)展和小成果；
4. 別被迷惑了。公司的宣傳口號不是現(xiàn)實(shí)，所謂的“一夜成功”的事情，其實(shí)已經(jīng)醞釀了幾十年

條件的限制和艱苦才是創(chuàng)造力的催化劑，安逸舒服的創(chuàng)業(yè)者一定不如一路坎坷的走得遠(yuǎn)。員工激勵方面的咨詢公司O.C.Tanner曾經(jīng)做過一項(xiàng)著名的研究，它分析了170萬人的工作成果，發(fā)現(xiàn)最有創(chuàng)意、最成功的成果誕生于各種限制和束縛之下，而不是源自無限的資源和完全自由的發(fā)揮空間

不要拔苗助長

1. 在提供支持前，先問：“假如這是個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的創(chuàng)業(yè)公司，需要哪些資源？
2. 尋找堅(jiān)韌不拔的團(tuán)隊(duì)成員，讓他們在有限條件的制約下野蠻生長。他們不太可能是“高潛力”員工，更可能是動手能力強(qiáng)的人、擅長修補(bǔ)和改進(jìn)的人、敢說真話的人；
3. 一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目有起色時(shí)，先保持克制，不要在剛有成功跡象時(shí)就視其為核心業(yè)務(wù)，而要給它6～18個(gè)月的時(shí)間，讓其先度過“丑陋的青春期”；
4. 鼓勵團(tuán)隊(duì)超越第一筆收入來源，去找尋那些帶來利潤的、對產(chǎn)品著迷的忠實(shí)客戶，也就是實(shí)現(xiàn)規(guī)模化所需要的客戶群體

建造登月梯子

1. 先解決眼下問題的前幾個(gè)碎片（隨著時(shí)間流逝，正是這些碎片構(gòu)成了通向終極方案的梯子）；
2. 關(guān)注一系列嘗試或機(jī)會的組合，而不僅僅下賭注在單次的火箭發(fā)射上（在“機(jī)會組合”的思想指導(dǎo)下，各團(tuán)隊(duì)可以從失敗的嘗試中汲取教訓(xùn)，再嘗試、再學(xué)習(xí)，讓另外一個(gè)方向的解決方案逐步接近成功）；
3. 愿意“超常規(guī)”地學(xué)習(xí)，只要這是保持前進(jìn)勢能所需要的；
4. 等到時(shí)機(jī)成熟時(shí)才開始考慮規(guī)模化

警惕成功假象

1. 把業(yè)績指標(biāo)放在更大的背景下呈現(xiàn)，好就是好，壞就是壞；
2. 對那些顯示新創(chuàng)意弱點(diǎn)的信號和指標(biāo)進(jìn)行仔細(xì)研究，從中找到改進(jìn)機(jī)會；
3. 聚焦創(chuàng)新業(yè)務(wù)在市場上是否成功。在實(shí)驗(yàn)階段的小失敗和成功可以幫助團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，但是要帶動增長就必須能在真正的戰(zhàn)場上打贏；
4. 不把成敗歸因到個(gè)人

成為左右開弓的領(lǐng)導(dǎo)者

1. 在領(lǐng)導(dǎo)者的工作要求中明確提出兩手都要抓——業(yè)務(wù)運(yùn)營和業(yè)務(wù)開拓，并設(shè)立相應(yīng)的激勵措施；
2. 在領(lǐng)導(dǎo)者梯隊(duì)的建設(shè)中，設(shè)計(jì)專業(yè)的培養(yǎng)計(jì)劃，同步建設(shè)創(chuàng)新能力和運(yùn)營能力；
3. 將負(fù)責(zé)開拓新業(yè)務(wù)的流程和團(tuán)隊(duì)作為整個(gè)組織的有機(jī)部分來打造，而不是讓他們邊緣化或者把他們送到硅谷去；
4. 用對工具。用增長式思路來評估“從新到大”，而不是采用傳統(tǒng)的效率思路

第5章 發(fā)現(xiàn)未被滿足的重大客戶需求

當(dāng)我們?yōu)橐粋€(gè)目標(biāo)人群設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，我們要研究其行為、使用模式和日常煩惱，這些研究會助推我們找到最有力的解決方案

我們要特別重視『發(fā)現(xiàn)』

從規(guī)劃模式轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)模式

創(chuàng)業(yè)公司知道正確的起點(diǎn)不在答案，而在問題

這種轉(zhuǎn)變可以讓公司轉(zhuǎn)向真正的增長和建設(shè)性的創(chuàng)新

幾乎所有意義重大的創(chuàng)新都是九死一生的，我們必須從人們每天感到頭痛、苦惱、掙扎的事情出發(fā)，而且這個(gè)客戶群體得足夠大

客戶根本不知道自己有這樣的需求，而一旦這些創(chuàng)新進(jìn)入市場，客戶卻張開雙臂、打開錢包來歡迎它們

那些未知的市場正是我們要集中投入能量、精力和資金的地方

在新世界里，你必須換個(gè)思路，用探索和發(fā)現(xiàn)的模式前行

發(fā)現(xiàn)模式運(yùn)轉(zhuǎn)方式

探索始于針對某個(gè)人群的一個(gè)問題，這個(gè)問題和他們生活中的某一方面相關(guān)

發(fā)現(xiàn)的過程可以簡要總結(jié)

1. 組建一個(gè)善于發(fā)現(xiàn)的小團(tuán)隊(duì)；
2. 選一組潛在客戶，聆聽并觀察需求；
3. 考慮有什么促成因素有助于滿足他們的需求；
4. 理解業(yè)務(wù)版圖的現(xiàn)狀和新趨勢、相關(guān)的技術(shù)路線圖和創(chuàng)業(yè)/風(fēng)投生態(tài)系統(tǒng)；
5. 把以上所有信息輸入網(wǎng)格來識別每一個(gè)OA；
6. 考量每一個(gè)OA的規(guī)模、時(shí)機(jī)和它與我們的適配度，逐步淘汰掉一些OA，找到值得重點(diǎn)考慮的OA，即我們打算啟動新業(yè)務(wù)的獵場

圖5-1　探索團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成

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痛點(diǎn)不是直接問出來的。相反，我們要在客戶的自然狀態(tài)里觀察他們。我們用的研究方法強(qiáng)調(diào)親自參與和一線調(diào)查

探索團(tuán)隊(duì)通常先研究消費(fèi)行為比較極端的細(xì)分客戶，以便快速抓到一些客戶需求

這些人格外有意思，因?yàn)樗麄円从忻鞔_的痛點(diǎn)，要么正在通過新方法解決老問題。如果是后者，我們通常可以改進(jìn)他們的臨時(shí)替代方案，來服務(wù)更大的人群。重點(diǎn)研究這些極端案例，能啟發(fā)我們思考全新的方案

網(wǎng)格圖練習(xí)可幫助我們對生態(tài)系統(tǒng)的全貌有更清楚的了解，也能啟發(fā)我們找到那些未知的OA。以下是具體步驟：

1. X軸上是所有潛在促成因素（技術(shù)等）；
2. Y軸上是我們的目標(biāo)人群最為苦惱的所有問題；

第6章 像創(chuàng)業(yè)家一樣驗(yàn)證

實(shí)驗(yàn)秘籍

最初階段——客戶問題/習(xí)慣調(diào)研

客戶習(xí)慣調(diào)研能幫你越過那些看上去很明顯的問題，發(fā)現(xiàn)潛藏的客戶需求，讓你通過“穿著他們的鞋子走路”（即以客戶的方式生活），發(fā)展對客戶的同理心

早期原型階段——傳單/快閃店：

這些實(shí)驗(yàn)幾乎用不到任何實(shí)體原型就可以進(jìn)行。只要印刷一些傳單，上面印上你的想法，放在某個(gè)公眾場合，看看多少人會去取閱

收獲：早期原型是一個(gè)工具，可以把抽象的概念變得更具體。低保真原型不一定是最終產(chǎn)品的精確呈現(xiàn)

中期原型階段

1. 登錄頁面測試：在這個(gè)階段，我們會創(chuàng)建一個(gè)谷歌賬戶，用搜索引擎營銷（SEM）方式做一次廣告宣傳，輪流采用不同文案測試潛在客戶的興趣水平
2. 收獲：中期原型階段的目的是得到更充分的證據(jù)。早期原型階段實(shí)驗(yàn)產(chǎn)生的強(qiáng)烈信號還只是定性描述，到了中期原型階段的實(shí)驗(yàn)，我們要捕捉的是更多量化的數(shù)據(jù)

面市前階段

1. 預(yù)售：當(dāng)產(chǎn)品已經(jīng)完全成熟并準(zhǔn)備好面市，搞一個(gè)預(yù)售活動是很棒的進(jìn)一步測試用戶興趣的方法。這時(shí)客戶是真的在用行動而非語言對產(chǎn)品投票，我們可以借此知道他們真正的購買興趣
2. 收獲：（客戶）遞上鈔票（或信用卡信息）是最好的行為信號！

走過驗(yàn)證的不同階段，我們不斷地綜合階段性結(jié)果，迭代假設(shè)。我們慶祝建設(shè)性失敗，更新原來的假設(shè)、不斷重啟前行的步伐

當(dāng)止痛片，不當(dāng)維生素

成功方案解決的都是痛苦的、持續(xù)的大問題——客戶每天都在為它掙扎

好產(chǎn)品應(yīng)該像止痛片，家里必須常備，容易找到，因?yàn)樗茏龅剿幍健巴础背焖佟⒊志枚行У亟鉀Q你的痛苦

只帶來些許進(jìn)步的點(diǎn)子是在浪費(fèi)我們的時(shí)間，我們要找的是革命性的、有巨大潛力的點(diǎn)子，和以前的產(chǎn)品比起來，要有顯著的影響力

案例：Spanx 內(nèi)衣

當(dāng)薩拉·布萊克利在2000年推出內(nèi)衣品牌Spanx時(shí)，傳統(tǒng)的美體塑身衣已經(jīng)絕跡了，無痕塑形內(nèi)衣還不流行，但是她知道市場上有這個(gè)缺口

薩拉設(shè)計(jì)了一款萊卡內(nèi)衣，它可以掩蓋身上的贅肉，還能去掉所有年齡和身材的女性都害怕的內(nèi)褲痕

薩拉創(chuàng)新了塑形內(nèi)衣市場，她提供的產(chǎn)品比原有產(chǎn)品強(qiáng)10倍，她成功地把一個(gè)點(diǎn)子變成了內(nèi)衣帝國

我們要關(guān)注所有相關(guān)的指標(biāo)，搞清楚哪些指標(biāo)對這個(gè)商業(yè)模式最重要，也要提前考慮哪些可能是公司進(jìn)入實(shí)際經(jīng)營階段后最有挑戰(zhàn)的障礙

是否具備可規(guī)模化的商業(yè)模式：這包括客戶獲取、讓客戶開心（在B2C模式里，需要100～500個(gè)客戶；在B2B模式里，需要1～3個(gè)客戶）

哪些指標(biāo)對商業(yè)模式最重要：對任何業(yè)務(wù)來說，至少有幾十個(gè)可以追蹤的指標(biāo)，本階段的重點(diǎn)就是找到3～5個(gè)核心指標(biāo)并改善它們

例如，電商業(yè)務(wù)的核心指標(biāo)是每件商品的可變生產(chǎn)成本、獲客成本、庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率和生產(chǎn)周期

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第7章 像風(fēng)投一樣投資

真正的問題在于缺少讓領(lǐng)導(dǎo)們直接聽到創(chuàng)新想法的場合，團(tuán)隊(duì)也沒有獲得追求這些想法的許可。這正是增長委員會存在的理由

像高管一樣運(yùn)營，像風(fēng)投一樣創(chuàng)造

風(fēng)投公司投資創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的種子/發(fā)布（AB輪）/增長（C輪及之后輪）的框架，也可以應(yīng)用于成熟企業(yè)的增長項(xiàng)目投資。這個(gè)框架要求創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在每一階段都拿出證據(jù)，證明該階段他們所要求的投資金額的合理性

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的策略本身永遠(yuǎn)不會在大企業(yè)內(nèi)部促成改變，它必須和風(fēng)投式的投資機(jī)制結(jié)合起來，才能構(gòu)成可持續(xù)的增長生態(tài)系統(tǒng)

增長委員會主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)組成，成員通常包括CEO、CFO、CMO（首席營銷官）和其他重要的高管

增長委員會成員的作用相當(dāng)于內(nèi)部的風(fēng)投家，決定如何給早期的創(chuàng)業(yè)想法分配資金，整合來自不同創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的發(fā)現(xiàn)，為創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)授權(quán)和設(shè)定邊界，并在需要的時(shí)候幫助團(tuán)隊(duì)清除路障。增長委員會的工作重心是設(shè)定增長目標(biāo)，管理進(jìn)行中的創(chuàng)新項(xiàng)目，也做出投資和資源分配的決策，確保能達(dá)成增長目標(biāo)

管理投資組合健康

定義了4個(gè)元素，放在一起可以提供一個(gè)投資組合的健康概貌，即聚焦度、規(guī)模、質(zhì)量和速度

1. 聚焦度：指的是投資組合和增長目標(biāo)（核心業(yè)務(wù)、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)及顛覆性業(yè)務(wù)）的耦合程度
2. 規(guī)模：指的是該投資組合是否有足夠把握達(dá)成規(guī)模目標(biāo)。我們的OA個(gè)數(shù)、每個(gè)OA的點(diǎn)子數(shù)量，是否足以讓我們克服創(chuàng)業(yè)固有的高失敗率，達(dá)到成功？
3. 質(zhì)量：評估的是團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量、OA的質(zhì)量
4. 速度：衡量的是所選的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是否能快速通過投資漏斗的不同階段（種子、AB輪、C+輪），以及是否有足夠的新項(xiàng)目及時(shí)補(bǔ)充進(jìn)這個(gè)漏斗

CEO 必須是增長委員會第一負(fù)責(zé)人

成熟企業(yè)之所以無法如愿增長，至少有一半原因在于領(lǐng)導(dǎo)層

在領(lǐng)導(dǎo)力上保持左右開弓——同時(shí)做好運(yùn)營者和創(chuàng)新者——是你持續(xù)成功的關(guān)鍵

在21世紀(jì)，CEO必須是一個(gè)增長型的領(lǐng)導(dǎo)，而這個(gè)轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)就是對增長委員會負(fù)責(zé)

完善委員會團(tuán)隊(duì)

有了CEO領(lǐng)銜增長委員會，現(xiàn)在是時(shí)候看看其他成員了。理想的組合是由6～8個(gè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)方面的高管組成（技術(shù)、財(cái)務(wù)和法務(wù)等），他們有道德、財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略上的權(quán)威來做出增長決策。組隊(duì)的目標(biāo)是：既要集合足夠多的成員，讓他們能代表不同的看問題的角度，又要盡量精煉，做到靈敏而果斷

圖71　增長委員會樣本

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每個(gè)增長委員會必須要有一個(gè)外部的視角。因此，我們在增長委員會嵌入了一個(gè)重要角色，即外部投資合伙人（ExternalVenturePartner，簡稱EVP），為了給所有的潛在創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目提供外部創(chuàng)新者視角

把委員會運(yùn)行好的原則

1. 不參會者不投票：只有參會者才有資格投票，不允許派代表來投票
2. 經(jīng)常開會：增長委員會應(yīng)該至少一個(gè)季度開一次會（如果OA團(tuán)隊(duì)數(shù)量增加，可以分成小組更頻繁地碰頭）
3. 實(shí)事求是：增長委員會必須克服偏見，不能自以為是，不得偏向自己喜歡的項(xiàng)目
4. 行動導(dǎo)向：增長委員會必須在會議上當(dāng)場決定支持或否決一個(gè)項(xiàng)目。個(gè)別情況下可以暫不決策，要求補(bǔ)充說明、再議、征集額外意見等，但這絕不能成為慣例
5. 實(shí)時(shí)反饋：OA團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在增長委員會會議后得到實(shí)時(shí)的決策反饋，不能讓他們處在懸而未決的狀態(tài)

提問式領(lǐng)導(dǎo)的基本規(guī)則

1. 對團(tuán)隊(duì)提問，而不是發(fā)表看法；
2. 提問要符合項(xiàng)目當(dāng)前發(fā)展階段；
3. 聚焦于團(tuán)隊(duì)提供的證據(jù)；
4. 任何時(shí)候都保持心態(tài)開放、樂于學(xué)習(xí)；
5. 承諾信任團(tuán)隊(duì)，讓證據(jù)來指導(dǎo)決策

不同階段的“好問題”

1. 我們接下來該驗(yàn)證什么最重要的假設(shè)？
2. 告訴我，你們發(fā)現(xiàn)的對這個(gè)新點(diǎn)子最感興趣的客戶群或個(gè)人是誰？
3. 這個(gè)產(chǎn)品主要的競爭者是誰？

第8章 一切在于“人”

增長委員會成員特質(zhì)

1. 增長思維：深信創(chuàng)業(yè)精神的重要性，熱衷于把新概念和最佳實(shí)踐帶入公司，有強(qiáng)烈的自驅(qū)性以創(chuàng)造基于客戶需求的成果
2. 充滿彈性：優(yōu)先考慮可能性而不是困難，樂于在模糊中創(chuàng)造出最高的增長。愿意承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，可以在不確定的狀態(tài)下做決策，歡迎不同看法
3. 基于提問的領(lǐng)導(dǎo)力：用提出問題來趨近答案和業(yè)務(wù)本質(zhì)
4. 勇于負(fù)責(zé)：直接向CEO匯報(bào)。有足夠的影響力和權(quán)威來清除組織層面、文化層面和系統(tǒng)上的路障
5. 顛覆者：挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和現(xiàn)有組織的陳規(guī)陋習(xí)，克服官僚主義以提高出成果的速度
6. 營造寬松環(huán)境：創(chuàng)造一個(gè)所有人都愿意自如地表達(dá)不同意見的環(huán)境

圖8-1　加入聯(lián)合創(chuàng)始人和高管贊助人

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關(guān)鍵是CEO要成為增長操作系統(tǒng)的超級粉絲

激勵機(jī)制

1. 起步階段保持穩(wěn)定：參加創(chuàng)新的人的薪酬，最好至少6個(gè)月內(nèi)保持不變。這讓每個(gè)人都有機(jī)會觀察一下自己是否適合這項(xiàng)工作
2. 從一開始就明確期望：增長操作系統(tǒng)的參與者將用新的、不一樣的標(biāo)準(zhǔn)來評估績效，他們應(yīng)該從一開始就明確這一點(diǎn)
3. 聽取高管贊助人的意見：為了給每個(gè)參與者公平的薪酬，績效的期望值設(shè)定應(yīng)該由一群對新工作有深入理解的人共同參與設(shè)計(jì)。HR應(yīng)該確保高管贊助人參與其中
4. “好”和“壞”的標(biāo)準(zhǔn)都要定義清楚：在整個(gè)創(chuàng)新過程中，大家不需要害怕項(xiàng)目的失敗，但還是應(yīng)該讓每個(gè)人知道，哪些行為被認(rèn)為是有害的。例如，過度建設(shè)原型可能是一種要被叫停的“壞”行為
5. 獎勵團(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人：再次強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新是集體工作的結(jié)晶
6. 溝通成功信息：在增長操作系統(tǒng)的成員得到提升的時(shí)候，要及時(shí)溝通清楚為什么。要刻意地、高調(diào)地稱頌這些成功，讓公司的每個(gè)人都知道公司重視創(chuàng)新型工作

第9章 讓增長成為固有能力

絕大多數(shù)情況下，公司希望通過創(chuàng)新達(dá)成的宏觀目標(biāo)分成兩類：

1. 新業(yè)務(wù)增長：這里，成功被定義成公司推向市場的新業(yè)務(wù)的數(shù)量。你通過創(chuàng)新的、以客戶為中心的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得增長
2. 增長能力：這里，成功的定義是創(chuàng)造出一整套的系統(tǒng)、工具和組織結(jié)構(gòu)，能夠持續(xù)地產(chǎn)出創(chuàng)新產(chǎn)品組合

“資源、過程和優(yōu)先次序（RPP）”理論框架里指出的：“讓某個(gè)公司在延續(xù)性業(yè)務(wù)上成功的那些能力，恰恰會給顛覆性增長的好點(diǎn)子造成系統(tǒng)性的障礙。當(dāng)一個(gè)行業(yè)面臨顛覆性變革時(shí)，一個(gè)組織的優(yōu)點(diǎn)往往會成為它的弱點(diǎn)

把原有項(xiàng)目重新定位成一個(gè)OA，你就給了團(tuán)隊(duì)探索新的潛在解決方案的可能性

第10章 轉(zhuǎn)入進(jìn)攻模式

過去20年，杰夫·貝索斯在給亞馬遜股東的年度公開信上不斷強(qiáng)調(diào)“第一天”（DayOne）心態(tài)的重要性，始終警惕和防備公司成為“第二天”（DayTwo）類型的組織。為什么？因?yàn)樗鳛閯?chuàng)始人，深深了解保持創(chuàng)業(yè)精神和思維對整個(gè)公司（從他開始）是多么關(guān)鍵

我們遇到的絕大部分公司都在努力不要輸，這種心態(tài)導(dǎo)致“創(chuàng)新”成為一個(gè)空洞的漂亮口號

微軟的薩提亞·納德拉就是重新創(chuàng)業(yè)者的杰出例子。在2014年接棒擔(dān)任CEO后，他馬上開始讓整個(gè)公司重新努力聚焦于增長。他說：“如果你不投身于新業(yè)務(wù)，你就無法生存

納德拉強(qiáng)調(diào)了增長思維方式的重要性——長線思維，邊試邊學(xué)，癡迷于客戶問題、需求和創(chuàng)新的結(jié)果。他還在公司提倡允許失敗、從失敗中學(xué)習(xí)的風(fēng)氣

你會向同行、股東、雇員和競爭者們展示，你是一位左右開弓的領(lǐng)導(dǎo)者——既有能力運(yùn)營，也有能力創(chuàng)新；既能做好“從大到更大”，也能贏得“從新到大