組織發展(OD)工作者究竟應該做好哪些事?

狹義OD

一般指業務OD,借助系統思考,團體動力,人力資源,心理學等理論及工具,幫助團體理性業務方向和目標,改善團隊關系,激發個體活力,以及提升組織效率,達成業務目標。更多的是圍繞著業務發展所做的工作。

廣義OD

伴隨組織發展的生命周期,通過一系列的措施,改善業務、優化結構,提高能力,推動組織的業務(事)、系統(關系)、人才(人)的健康發展,達成組織使命。

作為一個OD,需要從不同層面支持公司業務的發展。從高的層面,涉及到公司愿景的梳理與澄清。

1、愿景梳理與澄清

1)愿景生成:核心管理者的個人愿景到共同愿景。

公司開始創業的時候,創始人一般會有一個個人夢想,這是背后的精神力量;但是需要將個人愿景轉化為團隊的共同愿景,才能夠驅動大家,這是需要做的第一個動作。一般是通過愿景共創的方式來操作。

2)愿景檢驗:中層管理者的對話。

當高層管理者在談論某些愿景的時候,我們來看中層管理的態度是怎樣的——也是同樣充滿了興奮感,還是沒感覺。如果中層管理者沒感覺,覺得離自己很遠,那么一線員工更會覺得離自己很遠。這個時候可能需要對這個愿景做調教,再做一次梳理,直到中層管理者也對這個愿景充滿了興奮,這個時候可以開啟第三步。

3)愿景感召:用愿景吸引和點燃員工。

一個企業的CEO,要反復的給員工講,未來這個企業要去哪里,要為社會創造一個什么樣的價值,讓大家對這個充滿向往,呈現出一種被點燃的狀態。

當愿景能夠梳理清楚之后,接下來需要做的就是戰略的制定與落地。因為愿景相對來講還是比較感性,或者說它是一個偏向于內驅力的,非量化的;而戰略相對具體,它要考慮市場環境,考慮整個社會的發展趨勢,社會的現狀是怎么樣的等等。這里面包含兩個重要的動作,一個是戰略的生成,一個是戰略的分解。

2、戰略制定與落地

1)戰略生成:戰略工作坊。

可以通過戰略工作坊的方式,幫助一個企業去梳理它的戰略;業內也會有一些比較成熟的工具可以借鑒,比如波特五力模型,SWOT分析,PEST模型等。

2)戰略分解:分解到各個模塊和團隊。

戰略生成之后,需要對戰略進行分解,可以通過戰略分解工作坊的模式去做,以便于業務團隊能夠執行并達成相關戰略。

比如阿里巴巴內部經常用“曬目標”方式,戰略分解之后,大家相互把目標曬出來,曬完目標之后,彼此對焦,看看是否能夠支撐整個戰略的發展。

3、目標設定與推動

這是更加細的層面的推動,分解到某個人,某個小的團隊,已經變成一個任務,當然也會有一些量化的指標。有的公司用KPI進行管理,這也是績效管理的有力的動作;有的公司用OKR的方式等等,這些都是為了目標的達成。就像德魯克在《管理的實踐》中提到“管理者最重要的工作就是管理目標的實現”


以上是在業務層面,組織發展的一個很重要的模塊。也是很多組織發展的工作者,包括一些HRD承擔的職責,因為很多小的公司并沒有細化出OD的崗位,大的公司一般會有專門的人來做。

但是如果OD的工作只是圍繞著人才發展,以團隊為主導,可能容易遇到一些挑戰;因為很多時候對一個企業來講,業務的發展,會起到一個關鍵的作用。


OD第二個模塊是人才發展,也是很多LD、TD著力比較多的地方。

人才發展相對來講是一個成熟的領域,這里主要談三點。

1、人才盤點與管理

人才盤點到底盤什么,以發展的視角來看,過去,當下,未來。

整個組織,從過去走到現在,公司的人才經歷了什么樣的過程;當下的人才又是一個什么樣的狀態,手里有什么牌,我們還缺什么牌;朝向未來,基于業務的發展方向,基于愿景,還需要補充什么樣的人才,需要具備什么樣的勝任力,都是需要去盤點的內容。

從層次的視角來盤點。分別從公司、團隊、個體的層面,我們的人才是怎么樣的。

還有一個是從實踐的角度去看。比如阿里內部經常提到的是以戰養兵,實戰過程中來看我們的人才到底能否支撐業務的發展。

2、領導力培養

當我們通過人才盤點,發現組織在人才結構,人才的勝任水平是如何之后,就可以采取不同的培養手段。

很多公司會梳理勝任力模型,這也是OD的常見工作。

很多公司在做領導力培訓,會談現象,高層會覺得管理干部這個不行、那個不行,但是我們需要更多的看本質;高速發展的公司,一般都是業務水平領先于管理水平,不過很多公司的管理問題表現的形式并不一樣,因為管理場景的不同。所以需要去梳理基于不同的管理場景,我們需要什么樣的管理動作,基于不同的管理動作,去設計不同的培養體系和項目。

3、業務骨干

業務骨干同樣需要發展,也包括一些高潛的人員;從個體層面,可以通過招募,培養,激勵,保留的方式進行;另外有些公司也會采用IDP(個人發展計劃)的方式。

1、業務文化

主要包含組織文化的梳理與落地,很多公司覺得自己的文化落不了地,因為文化是“長”出來的,不是天上掉下來的。公司的高層需要去培養文化的土壤。

隨著公司的發展,在不同的階段,需要對文化進行升級與變革。

2、組織系統

包括結構的設計與優化,流程的設計與優化,比如大家談的很多的是以前是金字塔的結構,現在變成矩陣的結構。

流程的設計與優化,跟公司的業務、行業、人員,都會有很大的關系。這個需要根據公司的業務特征來梳理。

3、組織機制

組織的機制,包括決策機制,溝通機制,獎懲機制等。

不同的公司,會有不同的決策與溝通機制,這是不同的企業呈現出來的不同特征。

文化、機制和系統,三個方面相輔相成,目的是匹配業務和人的發展。

在一個組織中OD工作者是否有話語權,很大程度上取決于是否能夠幫助業務成功,能夠真正有效的推動業務,話語權是在這個基礎上不斷沉淀下來的。當然在這個過程中,同時也能夠幫助業務把握方向,提供更好的人才,提供更高效的組織形式,以推動整個組織,朝著使命驅動的方向努力。


備注:根據茅廬學堂張山領觀點整理

?

?著作權歸作者所有,轉載或內容合作請聯系作者
平臺聲明:文章內容(如有圖片或視頻亦包括在內)由作者上傳并發布,文章內容僅代表作者本人觀點,簡書系信息發布平臺,僅提供信息存儲服務。

推薦閱讀更多精彩內容