引言：
破壞性創新應用了破壞性技術，這類創新引起的市場變化，會使管理良好，管理層盡責、運營高效、持續改進、投入巨大且成績顯著的企業陷入困境。這個現象和原因在《創新者的窘境》一書中有詳細的分析。
然而，我們往往關注大市場或者全球性的企業被破壞性技術顛覆的話題津津樂道，卻很少關心在細分市場，在我們所了解的市場中這種情況也屢見不鮮。在這個VUCA的年代，我們被破壞性創新包圍而不自知，2B市場的產品甚至企業朝生夕死，高層決策者及有權力決定投向的各階層管理者常有拔劍四顧心茫然之感。用“行路難，行路難，多歧路，今安在”描述現在很多企業管理者的感受應該不為過。
本文介紹一個在我部門研發、發展并且至今仍然在貢獻收入的資金產品，有成功有不足。在我司大力發展自有產品的時候，希望給兄弟部門及決策領導提供一些借鑒。因為涉及后續的商業競爭，第一部分以分析為主，會和大家分享。第二部分以行動和應對為主，以部門內部研討為主。
一、我們是如何定義資金產品及其由來
如何定義產品是策略性的問題，體現了我們這個產品戰略的基本立足點。我們在做這個產品的時候，就定義而言并沒有做太多工作，主要是參考同業的內容，然后尋找客戶商機。事后回顧，
我們是如何合理清晰的定義這個產品及市場還是挺重要的，實際上這個一開始有，但后來也被模糊了。而對這點的分析卻頗為有趣。所以我想通過介紹這個歷程讓大家了解這個過程。
由于我們是實施EBS套件為主，在應對企業資金業務需求的早期，經驗和認知使我們把明確的應用模塊以客制化的形式在套件的平臺上進行開發。后來，我們開始實施自有產品之后，這個情況發生了一些變化。由于大部分的套件功能慢慢被移出，在自有的技術平臺上實現，對應的的系統慢慢變得龐大，項目迭代的次數也非常多。我們自然而然的把各個平臺或產品的對應的資金賬戶管理、資金結算、銀行對賬和銀企直連進行剝離。這件事要說哪里做的比較好，就是我們剝離的決心下的比較早，并且在產品概念化方面意識比較強。在早期既有客觀的生存壓力去迫使我們發展，也有對市場的一定預判，并且確實取得了一些成績，建立了信心。
我們回顧一下在發展初期我們遇到的一個非常重要的討論，這個討論似乎可以讓我們思考我們的資金產品的破壞性特性在哪里。
第一個資金項目，也就是以獨立產品的名義來打單投標前，內部進行了兩輪討論，基本上是對產品的可能性和客戶選擇有了初步的共識。
就產品而言，當時分成了兩個意見：一個意見是，資金產品成熟度高，技術門檻高，投入高，我們在這個產品方向上沒必要投入；第二個意見是，現有的資金產品標準化程度高，但廠商完全以做產品的方式來做，主要滿足的是資金部的復雜需求，對各部門要求的流程集成和整合，既沒有意愿也沒有能力響應，且因為缺乏競爭價格虛高，目前的友商報價完全有利潤空間支持一個新競爭者進入，合適的競爭者能夠給客戶帶來新的價值并非完全是同質競爭。當時我們有一定的產品原型和技術經驗，也有骨干同事跳出來愿意承擔這個艱巨的任務。在我們評估項目毛利之后這件事情就這么愉快的決定了。
第二個討論就是選擇哪個客戶，當時有兩個客戶，一個客戶被內部認為比較tough，從交付到商務都不算好客戶。第二個客戶被認為比較好合作。意見自然就分成了兩派，一個意見是，既然我們是嘗試試錯，應該找一個關系比較好的客戶來試試，那我們就選擇后者吧。另外一個意見是，好客戶通常也會被傳統優勢廠商重視，既然我們是后來者就是要尋求盡快實踐，在風險可控的情況不能放棄“壞客戶”，甚至主攻的早期客戶就是“壞客戶”。這些“壞客戶”可能正體現了市場的某種不滿足。其實這個也沒太多爭議，因為所謂的壞客戶先投標。所以這事也就過了。事實上，差不多的價格和內容的情況下，所謂的壞客戶接受了我們投標，甚至后來有甲方同仁進入我司成為該產品的骨干，而好客戶給我們發了一張好人卡，并沒有選擇我們。
總結一下：就產品而言，當時這個領域的玩家，在不斷的發展資金產品的高級功能，比如說票據、內部計息、投資融資甚至現金管理方面的一些需求。這些廠商在銀企直連和基礎結算方面也達到了新進來者很難達到的高度，滿足財務部門核心資金崗位的高級要求的程度較高，但從產品的整體而言，大部分客戶并不需要那么多的產品功能，而這個已有的市場，在滿足互聯互通，企業邊緣性的服務方面，大量依賴非傳統性的實施廠商，原廠商在滿足需求方面行動遲緩，價格過高。
二、我們資金產品的功能和技術特征及其破壞性
我們的產品在初期的時候，沒有采用什么新的技術。延續使用了10多年的AURORA技術平臺，對部分技術根據直連的要求做了一些改造，但這些改造應該說是微不足道的。
從項目定制化的交付、早期的原型到產品化，整個過程沒有超過12個月，從決心開始產品化到第一個項目交付完成，也就是6個月時間。沒有使用團隊不了解的技術或者介入不熟悉的業務場景。從功能層面來看，早期的產品僅僅滿足了基本的賬戶管理、結算和銀企直連，這一個功能范圍保持了很長時間。
早期的產品，讓我們的交付模式更清晰，代碼管理更規范并且在市場營銷上更明確。但從給客戶提供的價值角度來看，我們沒有從業務層面提供更多價值。然而，客戶從我們這里還是獲得了兩個明顯的好處：1、不需要擔心和其他主要系統的整合問題，我們的服務模式和對周邊系統的掌握，讓我們做系統集成游刃有余。這是原來資金產品廠商既不了解也不太想了解的。對比之下，我們給客戶提供了新的價值。2、我們在明顯有利可圖的情況下，價格是主流廠商報價的50%，滿足了基本上客戶80%以上的需求。
以上因素極具破壞性，是我認為我們資金產品是一個使用了破壞性技術的產品的最重要的理由。
三、銷售渠道、產品特性和客戶選擇
我們并沒有像競爭對手那樣只發售單一的產品，在內部也沒有制定該產品的特殊的政策。但銷售團隊很自然的在賣這個產品，不管是行業銷售還是非行業銷售。我們并沒有去尋求銷售該產品的特殊的獎勵，也沒有想建立獨立的銷售渠道。一方面，似乎沒有這個雄心壯志，第二方面，感覺也沒這個必要。市場很自然的就打開了，并有了商機。
從這交付來看，我們的資金產品對市場或者原來的廠商來說是一個破壞性創新的產品，而對我們團隊本身來說卻不是，顯然是一個延續性創新的產品。所以我們很自然按照原來的解決方案和產品的推出機制來推進，然后通知銷售、培訓售前、拿單，然后在交付中學習并完善。
我們反思如果主流的資金廠商要推出這樣的產品或者公司要按照主流廠商的模式來玩，可能就不是這個機制了。明顯我們處于發展的正反饋機制過程中，這也是破壞性創新引領新進入者沖擊優勢廠商的重大優勢。我們沒有流程、價值觀及文化上需要調整的地方，可以全力以赴的沖擊。
銷售渠道不僅僅是銷售團隊的問題，還決定了客戶的最終選擇。在產品早期，我們及時的抓住了一個機會，在一個看似統一的市場找到了一個合適的細分市場。14-16年間，新開保險公司數量大增，這些新開公司最終目標都是成為規模較大的全國型公司，和我們其他的客戶差別不大，可是彼時，他們對資金管理的需求還處在比較簡單的層面，但對日常的業務影響有比較大。正好我們的產品能夠滿足這個功能范圍，而價格又在預算范圍內，所以在資產產品第一個項目實施后，經過短暫的間歇期，接下來兩年迎來了爆發式增長，突破了存亡線，在整個部門收入中達到了8%左右。
對比17-18年，新開保險公司數量大大縮減后，資金產品在和保險公司成熟企業的單獨競標的成功率非常低的情況來看，我們明顯正好把握住了前一波的細分需求。也說明，破壞性技術的產品應該是去選擇合適的客戶，在成熟度能夠達到逆轉以前，并不應該去和主流廠商正面搏斗。
總結：客戶選擇是破壞性創新產品發展過程中的核心問題，銷售渠道、產品特性和價格定位，都應該圍繞著發現新客戶或者在老客戶中發現細分市場來制定。
三、破壞性創新的產品的先發優勢是什么？
我們早期競標，主流廠商的價格往往比我們高100%。而近一年，已經基本降價到和我們的報價持平，從價格上來看，競爭對手已經開始調整，盡管對方的成本結構可能會受到重大的沖擊。這個調整的過程比我們早期預期的要早很多。雖然很早以前，我們按照經驗判斷，“由儉入奢易，由奢入儉難”。一個高毛利高成本結構的團隊不太可能快速調整成應對較低毛利市場的低成本結構的團隊，他們只會放棄一些客戶，向更高端的客戶發展。事實上，早期競爭對手是這么干的。但市場總是出乎意料之外，市場中發生的重大并購和剝離及中國軟件市場的快速變革，使得這個過程大大加速。從而導致了主要的競爭對手大幅調整競爭策略，在價格上做大幅調整。使我們的細分市場定位的價格競爭層面出現了惡化的局面。有趣的是，這種變化，使得這個市場供應商的集中度迅速增加，原來過的還不錯的中游廠商日子大不如前，有的在尋求收購。破壞性技術對傳統廠商的沖擊開始顯現。
那沒有了價格優勢，加上本身就沒有的產品成熟度優勢，作為使用破壞性技術的新來者還有什么先發優勢嗎？在《創新者的窘境》中，作者言之鑿鑿，破壞性創新會使先進入者具備極大的先發優勢。他分析的時候主要指出了規模和應用破壞性技術的能力經驗兩個方面。規模暫不去說他。應用破壞性技術的能力和經驗，包括了很多，這些能力應該是后來者組織層面已經具備或者愿意發展的，而在過程中會不斷強化，從資源、流程到價值觀都是非常匹配。先發優勢并不是先發做的就有了，而是做的早的表象中去發現孕育的土壤，并且讓土壤更有養分，并播撒更多的種子。先發優勢并不是先做并從傳統廠商那里學習得以鞏固，而是充分發揮并培養破壞性要素的能力而實現。
總結：破壞性創新者從開始甚至到最后，都會有明顯的短板，但當短板已經明顯達到滿足主要的客戶需求的程度的時候，客戶就會看中破壞性要素所帶來的價值。在沖擊者向東北角（高端高毛利的市場）沖擊的時候，破壞性因素的發展將成為先發優勢的核心也會成為溢價的原因，傳統的功能特性將為需要滿足的基本要求，但過度的性能并不一定會被欣賞和激發客戶支付高溢價的動機。
四、資金產品的研發策略、產品發展中犯的錯誤及認知上的誤區
有一段時間，我們說資金產品是一個防御性產品，之所以這么說，有兩個非常重要的原因，一個是產品的由來，如之前所說，是一個自然而然，為了滿足客戶需求為了提升交付收入自然而然來的，并沒有做什么嚴格的產品規劃。二是，當我們向主流廠商的主要市場進攻時，獲得了意料之外情理中的潰敗，潛意識中我們需要找一個我們繼續做下去的理由。在整個17-18年中，我們對該產品的定位就是防御性產品，保持基本的功能范圍，尋找一些持續發展的機會，守住現在的地盤是主要策略。
現在看來這個定位是錯的，采取的行為好壞參半。其實，我們遇到了不少的資金產品的機會，銷售和我們一線的交付體系一直在努力尋找機會和完善。在18年我們還是做4個以上的項目。這個情況感覺又像INTEL當年的主要產品是DRAM而一線生產經理在主要生產CPU一樣。雖然沒達到那個程度，但性質上是一樣的。當有資源投入決策能力的管理者覺得這是一個防御性產品的時候（主要是我），這個產品的發展思路就發生了大的偏差。不過，實際上我們并沒有對該產品的拓展和進一步的完善進行限制，這個一定程度上讓星星之火仍然保留著，只是沒有得到大的發展。
為什么沒有得到大的發展呢？固然是因為決策層沒有投入資源大力發展，但理論上來說這種產品完全具備自我發展自我強化特性，也就是說，即使決策層什么也不干，這個產品也會發展起來。那為什么沒有或者發展變得比較緩慢呢？我們現在反思，這確實有一些組織結構上的原因，而這點原因，我們在起初有意識，但卻沒有采取應對的措施，不得不說是部門決策者的重大失誤，這也是我的問題。這個失誤，不是一線交付個人的問題，也是整個體系培養出來的人的局限，簡而言之是一個體制性的問題。
在15-16年，資金產品的收入占比在8%左右，17-18年雖然收入的絕對數還在增長，但是作為分母的部門收入增長更快，這條線的收入占比是在迅速下降的。在主要業務條線的市場競爭和交付壓力比較大的情況下，沒有余力向資金產品投入特別的努力。這點在主要的交付實施部門都存在，占5%以下的產品線如果遇到比較強的競爭，而高層有沒有足夠的重視，那情況就會很不秒。
然而，這并不是唯一的因素。在16-18年間，我們部門同時進行了一項改革，就是在非銀金融行業采取了以區域和客戶為主導維度的組織結構變化，簡而言之，南北分區，客戶分配到區域，每個區域具有完整的產品線的交付能力。這種組織結構比較有利于簡化管理結構、明確責任邊界、提高客戶滿意度和盡可能的獲得可獲得的收入，對擴大規模，提高收入好處是顯而易見的。但是同時降低了單一產品條線的規模，使得處于弱勢產品條線不能利用現有的規模形成合力，同時人員配備、專業度上出現了下滑。在作出這樣組織結構變化的時候，我們對主要的強勢條線考慮是比較多的，但對發展中的條線實際并沒有給予足夠的重視。而內部的機制實際上需要比較長的時間進行修復，在一個快速變化的市場，這種代價是非常高昂的。這不得不說是一個很大的失誤。我們吸取的教訓是，在區域化和客戶化的同時，我們需要在產品化和專業化同時進行建設。
同時認知上，我們沒有認識到資金產品是個破壞性創新的產品，那個時候我以及我認識的人里并沒有讀過《創新者的窘境》，連破壞性創新這個概念都沒有。現在看來實際上并沒有所謂的防御性產品，只有試錯中的產品或者失敗的產品，在市場中進行防御，只能是暫時的短期的，產品不能因為防御而存在，這是我的市場和產品觀念的一個重大的改變。
五、時間窗口是否已經關閉？我們是否還和資金產品類似的產品
從之前的描述來看，我們做的不是很好，現在的情況比2年前惡劣很多，那這個產品發展的時間窗口是否已經關閉，我們是否應該退出，或者干脆收購一個成熟的這個領域的企業呢？我認為時間窗口并沒有關閉。機會是否仍然存在取決于，市場是否有人已經在破壞性要素方面滿足了需求，而不是成熟廠商有多強大，性價比有多高。同樣的，成熟廠商無法在破壞性要素方面發展方面轉身，收購只能是資源的收購和客戶關系的收購。基于破壞性要素的發展的文化將阻礙被收購團隊的融入，也會造成巨大的情感性沖突。
那現在我們認知到了這個產品具備破壞性的特征，是不是它就可以得到足夠的支持了呢？其實并沒有。很多問題，并沒有得到改善，在破壞性技術的應用、發展和強化方面，我們并沒有合理的機制去判斷在哪個產品什么方向投入；在努力滿足東北角市場需求方面，我們并沒有足夠的投入去彌補短板。一個管理良好的組織做出的決策可能會扼殺這樣一個破壞性的產品。同時，500-1000萬的收入，即使在融晶，也是在5%以下，即使有2000萬以上的收入，在整個公司也是無法引起重視。這個產品會面臨新的問題，即初期的市場規模和企業增長要求不匹配，增長無法滿足部門收入增長的要求。甚至在可見的時間內，很難說會成為重要的產品線。
我們還有不少和資金產品類似的產品，寫這篇文章，當然不僅僅是考慮資金這個產品，而是希望我們的產品團隊對產品策略和市場競爭有一個新的認知。
