相較以往，純粹以技術為中心的創新觀念，更加不能適應當今世界的發展。基于既有思維模式與策略的管理哲學，很可能無法面對國內外社會發展帶來的全新挑戰。
設計思維不僅以人為中心，還是一種全面的、以人為目的。
設計思維依賴于人的各種能力：直覺能力、辨別模式的能力、構建既具功能性又能體現情感意義的創意的能力，以及運用各種媒介而非文字或符號表達自己的能力。
企業對設計越來越感興趣的原因非常清楚。當發展中國家的經濟活動重心不可避免地從工業制造轉向創造知識與提供服務時，創新就成了一種生存策略。
靈感，即那些激發人們找尋解決方案的問題或機遇。構思，即產生、發展和測試想法的過程。實施，即把想法從項目工作室推向市場的路徑。
失敗得越多越早，成功就越快來臨。
同時，可預測性還很容易造成同業間相互抄襲。最好采取一種實驗的方式：分享流程，鼓勵共享創意，并使團隊間能夠相互學習。
愿意接受甚至熱烈歡迎相互矛盾的約束條件，正是設計思維的基礎所在。
可行性，在可預見的未來，有可能實現功能；延續性，有可能成為可持續商業模式中的一部分；需求性，對人們來說是有意義的。
然而，強調人的基本需求，是推動設計思維擺脫現狀的動力，而這里所說的人的基本需求，與短暫的或人為控制的渴求截然不同。
只有極少的技術創新會帶來直接的經濟回報，
項目，是將想法由概念變成現實的工具。
任何項目的起始點都是簡報。
簡報技巧可以提高門檻，并由此將優秀組織與還算成功的組織區分開來。寶潔公司就是一個很好的例子。
作為一個整體，我們比任何個體都聰明。
在跨學科的環境中工作，個人需要具備兩種維度的能力。
而在跨領域團隊中，想法為集體所共有，每個人都對此負責。
創造性的先決條件是環境社會環境，還有空間環境人們知道，在這樣的環境中，他們可以實驗、冒險，并充分探索自己的能力范圍。
組織的物理空間和心理空間協同作用，決定了組織中各成員能否成功。
在一個重視會議和里程碑的文化中，支持探索和重復的過程會很困難，而探索與重復恰恰是設計思維這個創造性進程的核心。
新三空間：靈感、構思、實施。
設計思維尤其需要逆流而上，更接近做出戰略性決策的核心管理層。
最好采取一種實驗的方式：分享流程，鼓勵共享創意，并使團隊間能夠相互學習。
而對于設計思考者來說，行為從來沒有對錯之分，行為總是有意義的。
設計師的工作就是將需要轉變為需求。
在本章中，我將重點討論所有成功設計項目都具備的三個相互增進的元素。我把它們稱做洞察力、觀察和換位思考。**
洞察力是設計思維的關鍵來源之一，通常它并非來自那些成堆的定量數據，因為這些數據只能精確測量我們已有的東西，告訴我們那些我們已經知道的東西。
問題的答案并沒有藏在某個地方等待我們去發現，而是蘊藏在團隊的創造性工作中。
**因此，幾乎每個我們接手的項目當中都包括長時間的觀察。我們關注人們做了什么（以及沒做什么），傾聽他們說了什么（以及沒說什么）。這需要練習。
觀察依賴于質量，而非數量。
即從觀察中提取洞察，并用洞察激發未來的商品。
換位思考是一種心理習慣，能促使我們不再將人看做是實驗用白鼠或標準偏差。
一位設計師如果僅僅根據自己的標準和要求來設計，就會錯失很多機會。
第三個層面的理解，超越了功能和認知的層面，當我們開始理解什么樣的想法會引起人們的情感反應時，這個層面就開始發揮作用了。
一種有利于設計思維在組織中擴散的方法，就是讓設計師把客戶變成設計實踐的一部分。
靈感空間，從每個可能的源頭收集靈感；構思空間，把靈感轉變成想法；實施空間，把最佳想法發展成考慮全面的具體實施計劃。
發散式思維是創新的途徑，而不是障礙。
綜合，從大量原始數據中總結出有意義模式的過程，從根本上來說是一項創造性活動。
不要讓自下而上的實驗結果變成結構不明的想法或沒有明確指向的計劃。
為了獲得設計思維的力量，個人、團隊和整個組織必須培育樂觀精神。
樂觀精神需要信心，而信心則是建立在信任之上的。
頭腦風暴法并不一定是產生想法的終極手段，而且也不能被納入每一個組織的架構中。
我在前文中所描述的設計思考者所采用的技術頭腦風暴法和視覺思維法。
設計思維不是藝術，不是科學，也不是宗教。設計思維最終是整合思維的能力。
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一種有利于設計思維在組織中擴散的方法，就是讓設計師把客戶變成設計實踐的一部分。
在現有方式中進行選擇，匯聚式思維是最實用的方法。
在考慮是否支持某種想法時，不應該考慮想法是由誰提出的。
任何一個有前景的實驗，都應該有機會得到來自企業的支持。
必須給創造性團隊時間、空間和預算去犯錯。
為了獲得設計思維的力量，個人、團隊和整個組織必須培育樂觀精神。
制作模型的目的，不是制造一個能工作的模型，而是賦予想法具體的外形，這樣就可以了解這個想法的長處和弱點，并找到新方向來搭建更詳細、更精密的下一代模型。
成功的模型不是那個完美無缺的模型，而是那個能教會我們某些東西，關于我們的目標、我們的進程以及我們自身的模型。
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在模型上投入的時間、精力和投資，只要足以獲得有用的反饋并推動想法前進就足夠了。
需要將模型投放到現場，從而觀察它們如何存活下來并適應不同的環境。
模型可以將抽象概念變得鮮活，這樣整個組織就可以了解并理解這個抽象概念。
模型制作應當包括那些看來粗糙且簡單的研究，而且不僅僅包括實物。
制作模型的目的，不是制造一個能工作的模型，而是賦予想法具體的外觀，這樣就可以了解這個想法的長處和弱點，并找到新方向來搭建更詳細、更精密的下一代模型。
人們不僅在使用某種功能，同時也在經歷某種體驗。
一旦我們的基本需要得到了滿足正如西方富足社會的多數人那樣，我們就傾向于找尋有意義、情緒上有滿足感的體驗。
成功的體驗要求消費者積極參與；其次，讓人覺得可信、真實、吸引人的顧客體驗，
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執行就是一切。必須要像對待其他產品那樣，精心打造并精確設計用戶體驗。
設計思維不僅可以用于產品和體驗，還可以擴展到創新過程本身。創造體驗文化要求超越一般，設計出為每位顧客量身打造的體驗。要把想法變成體驗，執行時一定要像構思時一樣精心。
藍圖既是高度概括的戰略文件，同時也是對重要細節的精細分析。成功的體驗要求消費者積極參與。
讓人覺得可信、真實、吸引人的顧客體驗，很可能是由置身于體驗型文化中的員工設計出來的。一種讓人們嘗試新事物的方法，就是將新事物建立在熟悉的行為之上。
在設計思維本質上以人為中心來解決問題的方法中，人類講故事的能力起著非常重要的作用，就是自然而然的事了。
我們是在設計動詞，而不是在設計名詞。
很多好主意之所以消亡，不是因為市場不接受這些想法，而是提出這些想法的人沒有查清所在組織內難以捉摸的情況。
創新的想法具有顛覆性。
要想讓別人知道某個新想法，這個新想法就必須用令人信服的方式講述一個有意義的故事。
當今時代，商品、服務和信息的海量特征是傳統廣告功效衰退的一個原因。
首先，目前是將設計思維的技巧向外推進到組織中的所有部門，并向上推進到最高領導層的時候了。
當設計思維逐漸走出設計師的工作室，進入公司、服務行業和公共領域中時，它就可以幫助我們應對更大范圍內的問題。
大公司更適合在已站穩腳跟的市場內尋找突破點，在這些領域內，技術優勢并非成功的保障。
只有采取系統化的方式，才能實現整個組織的轉變。
在經濟衰退時期比在繁榮時期更容易發現新需求。
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要讓創新產生大規模的持久影響，就要把創新精神的編碼寫到公司的組織基因中去。
設計思維不太可能成為精確的科學，但是它也有可能從一種魔法式的玄妙工具轉變為可以系統運用的管理工具。
在經濟衰退期孕育出的想法，也許會在經濟好轉時產生重大影響。
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組織如果能夠更好地了解顧客，就能更好地滿足顧客的需求
。
曾經的創新并不是未來業績的保證。
當體系中的參與者目標一致時，參與本身就是一種巨大的力量。
設計是要提供令人滿意的體驗。設計思維則是要創造出一種多極體驗，讓每個人都有機會參與。
有些時候，走出自己所在的組織，尋找拓展創新系統的機會，是更明智的做法。
讓IDEO告訴你設計思考者不僅要考慮產品和服務的功能，還要考慮其情感意義。
大量的市場數據，并不能替代對真實世界的了解。
做出第一個模型所用的時間，是衡量創新文化活力很好的標尺。
極端用戶，通常是獲得鼓舞人心洞察的關鍵。
面對面交流的時間，培養了團隊成員間的關系，增強了團隊的力量，而且這是一個組織所擁有的最寶貴的資源之一。
最具吸引力的創新機遇，恰恰存在于部門之間的交集當中。
好的設計思考者進行觀察，出色的設計思考者則觀察普通的東西。作為一個整體，我們比任何個體都聰明。
有活力的設計思維文化，會鼓勵模型制作快速、價廉、簡易，并將其作為創造性過程的組成部分，而不僅僅是證明最終想法有效的方法。
與單純依靠文字或數字的做法相比，采用直觀的視覺觀察方式，我們可以以不同的方式看待問題。
