感謝大家對致變遷中極速生長的經理人和HR【上篇】的厚愛！

你可能不會否定滴滴出行是個極速生長的平臺，也是一個極速生長的企業，而且是壟斷性質的。

當滴滴受到萬夫指必須警醒的時候，我更想說讓我們默默地哀悼一下兩個無辜的小妹妹，祈愿他們的父母心靈能夠得到慰藉。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ........三分鐘.......

他們一定不想他們的女兒們不得安寧一而再再而三地這么被宣傳，所以不管你知道不知道這個事件，我不再寫詳情。

當滴滴受到萬夫指，特別是央視的《三問滴滴，以生命的名義》：管理哪里去了？責任哪里去了？監管哪里去了？

我也想問：正在參與經營和管理的大多數滴滴領導者們不管從年齡還是經歷來看是不是很“年輕”？不管從管理方式、處事心態、溝通回應方面明顯地露出了“馬腳”。

我也想問：雖然管理層很清楚規模、增長和安全三個都是很重要，為什么忽略了安全？是什么讓曾經這么成功這么有能力有資源的人犯下如此大的錯誤？

當他們說：六年前出發的時候，我們堅定地認為可以用科技的力量讓出行更美好，但經歷的悲劇讓我們意識到自己是缺乏敬畏之心的。

他們沒有敬畏的是什么？

任正非先生在跟員工對話中說道：所有公司都是要管理第一，技術第二。為什么世界上出現了IBM、微軟，其實體現的不僅是技術，體現的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。他20多年的關于管理第一、技術第二的總結點這里。

管理就是修煉內功，內圣才能外王

任正非先生的這句話“管理就是修煉內功，內圣才能外王。”我認為是我們極速生長的企業、經理人和HR們要特別注意的金玉良言。在狂奔的路上，給予自己和團隊成員修煉內功的時間、精力和資源是非常必要的。

任正非先生引入國際先進管理經驗的咨詢項目手筆大家是有目共睹的，不僅僅是IPD、LTC、ITR、ISC這些業務經營領域包括IFS財務的先進管理模式的升級。在2009年時他提出“華為在組織建設上、流程建設上、干部建設上，我們做得不夠，所以我們三五年內要適當改變一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我們也能成龍上天了”。他的預言實現了，事實上在組織建設、干部建設領域也是幾個億級別資金投入并舍得用最好的骨干參與的的咨詢項目。比如：一個PBC（IBM的個人業績承諾）的績效管理實踐的解剖、學習到比許多IBM人運用得更到位。他們采用先“你做我看”、“我和你一起做”、然后“我做你反饋”的方式花時間精力來著實地掌握。

組織不只是技術的一面，也有社會的一面

組織行為學和社會生態學教授埃里克·特里斯特Eric Trist 的社會技術系統(STS)里提出：組織不只是技術（流程、制度、工作內容）的一面，也有社會（人與人相處、情緒、沖突）的一面，二者不可偏廢。我們的現實也告訴我們一個組織要能守住初心，不光是流程、制度、工作內容面的，你一定也要關注社會性的一面，社會性的一面很有可能占去你一半的精力和時間。簡單地說就是“要想成就事，還要關注人”。

你也許聽過人們這么說：我們在創業成長期， 先做大規模和增長，我們沒有時間顧及管理和社會性的一面。但是，到一定的點上，你就要注意了，而這個點怎么抓到？會不會就像滴滴那樣錯過了那個點，風險爆發成了難以收拾的嚴重失職和企業公關危機。（這個點是有可能測量到的）

你也許聽過還有人這么說：我們還在創業期，先做業務活下來。

2001年100萬的培訓項目

在“阿里紀錄片：造夢者”中我看到了一個場景，2001年互聯網泡沫破滅，賬上只剩下700多萬的時候，他們“節衣省食”卻將員工和管理者的培訓預算提升了9倍，投入100萬人民幣的“百年阿里”培訓項目。彭蕾說：盡管我們不知道我們的錢還能撐多久，但是我們還是會投入很多的資源在人的培養，管理團隊的培養上面。在過后的很多很多年，我們是很得益于當時的對于文化、對于組織提升、對于人才建設的投入。

你選擇投入不投入管理的提升？你選擇投入不投入文化、組織、人才建設？

真的是我們沒有資金、沒有時間嗎？

其實是你做為領導者對你的處境的認知、你關注要什么樣的結果、面對的心態，決定了你選擇的行動！決定了你是否能短線、中長線兼顧，決定了你認為管理到底是什么？決定了是否把管理放在第一，決定了是否把人的發揮與培養放在第一。

特別是在極度壓力的情況下，往往人們的行動會變形。

即使是一群很有技術能力的人，處理不好社會性的一面，就不會真正長久地成功。滴滴整個管理層此次如此嚴重的“脫軌”恰恰體現了這人性的一面。

他們為什么會這樣？

大環境下，滴滴非常年輕的隊伍面臨著業務發展與龐大的市值匹配和極速成長中其他巨大壓力。這些會極大地影響人們的認知、關注點和心態。人們會自然而然用負面的情緒和保護自己的思想來看待和處理問題。說說我的觀察：

第一次對處境的認知是不幸的社會事件又一次發生在我們這個平臺；關注的結果是澄清我們自己認為的事實以及對承擔一部分責任特別是給予補償表態；面對的心態是相關部門緊急處理一個“公關危機”事件，我們負有有限責任；行動是由相關部門出具一個官方語言的對于樂清順風車乘客遇害的道歉和申明? 。幾乎所有人看了這封信都是很悲憤、惋惜，輿論反擊的措辭嚴厲。

第二次對處境的認知是社會輿論的負面反響異常激烈，完全不能接受之前的道歉和申明；關注的結果要找到責任人和關鍵整改點并回應落實第一封聲明里說的公布內部自查進展；面對的心態還是理智地處理一個“公關危機”事件聲明的善后回應；行動還是由相關部門出具一個官方語言的關于樂清順風車事件的自查進展。

第三次對處境的認知是社會輿論包括央視的越來越尖銳，開始直指創始人和總裁，面臨巨大的內外壓力；關注的結果要平息眾怒；面對的心態不得不由創始人和總裁出面親自來處理“公關部”處理公關危機事件帶來的危機；行動是親自出來檢討和鄭重道歉。

心態/態度起到了決定性的作用。

俗話說態度決定一切。我相信人們挑剔的不是現在就拿出全面的方案，而是人們從三封信里能很明確地感受到的當責領導者的態度。其實只要你能坐到領導那個位置上了，決定你的領導效能的更多是你處事的態度而不是技術能力了！

過去的不能改變，怎么調整心態引以為鑒？

1.做為領導者要有同理心和共情力：

微軟的第三任CEO納德拉把他的成功歸功于同理心。他認為，對于合作和建立關系來說，感知別人的想法和感受是一種至關重要的能力。他在自己的新書《刷新》中，納德拉第一次分享了自己的面試經歷和對同理心的例子很容易理解。

面試官：“設想你看到一個嬰兒躺在街上哭，你會怎么做？”納德拉不假思索地回答：“撥打911?！泵嬖嚬僬Z重心長地說：“小伙子，你需要一些同理心。如果一個嬰兒躺在街上哭，你應該把這個嬰兒抱起來?！?/blockquote>

所以如果以此次為例，滴滴首先要做的是給到對于事件相關人的情緒的回應。此次的相關人群體非常的龐大。大多數人最大的情感訴求可能有：我感到恐懼，先解決怎么能安全出行，然后再談美好出行； 我感到憤怒，明顯的管理漏洞和監管不力你還在找理由；我感到悲傷和惋惜，世間悲痛欲絕的父母和這樣無辜的花季女孩的隕落；我也感到驚訝，滴滴的公關危機處理方式怎么這么差強人意等等。

滴滴“鄭重道歉”里說：六年前出發的時候，我們堅定地認為可以用科技的力量讓出行更美好。

同理心、共情力和開放包容

微軟納德拉說：如果我們希望利用技術來滿足人類的需要，就必須培養更深入地理解和尊重彼此的價值觀、文化、情感和驅動力的能力，來發揮引導作用。同理心在機器中難以復制，在人工智能的世界中，它將是無價之寶。

情感和理智并不是矛盾的，深深地去感受情感會讓你的理智更加合理。

2. 做為領導者真正當責的心態是：對你做到的、未能做到的、或要求他人做到的后果負責。

我相信領導者們一定是想要這樣的悲劇事件不再發生，這樣的事件讓所有人受損失。也讓極速生長和成功的你以前所有的努力變成“虛名”。如果懷著無論如何我們要達到這樣的悲劇事件不能再發生需要怎么辦的心態，第一封信的寫法一定會是完全不同的，而隨后的結果也是大相徑庭的。

領導者負什么責？

說完極速成長的經理人，再來說說HR

當我尊敬的陳瑋先生（前執行董事和CHO）離開滴滴去匯豐商學院教書時候，我心里就在嘀咕這個事情不太對?，F在想，當資本的力量狂瀾一切的時候，HR最好能做成什么樣呢？其實有那么多極速生長的滴滴經理人很需要他呀。

順便，你看看現在有多少資深HR都是“教書”去了，當獨立顧問、獨立講師、高管教練。身價和知名度雙高的龍湖CHO房晟陶在提出辭職請求時說：以外部顧問的角色跳出龍湖來看龍湖，或許會給公司更大幫助。

領導者出現這樣的重大失誤，跟我們HR有怎樣的關系？

康奈爾大學教授帕特里克·賴特發表過一篇文章《合作伙伴還是守護者？HR面臨平衡價值和價值觀的挑戰》。以下是一些相關摘要：

伙伴與守護者

HR想要在組織決策中與業務領導一樣擁有完全的影響力和同等的影響力：

第一個挑戰是價值創造。在全球經濟中創造價值需要人力資源主管清楚地了解驅動行業競爭的經濟、社會和技術力量的匯合。

第二個挑戰是價值交付，處理人力資源方面的迫切需求，通過協調和驅動對業務至關重要的問題來展示其有形影響。

第三個挑戰是假以生存的價值觀要求我們重新發現我們是組織的守護者。我們保衛和維護戰略能力、人員和價值觀。

人力資源行業正處于歷史的關鍵時刻。我們被要求成為業務合作伙伴，并以業務為導向，但我們經常面臨的情況是，我們的歷史價值觀與業務中做出的短期決策相沖突。美敦力公司首席執行官比爾?喬治(Bill George)表示，偏離價值可能代價高昂。他講述了這個故事:

他把安然-安達信(Enron-Arthur Andersen)丑聞，向一群MBA學生描述成一個悲劇，說:“你可以花費50年建立你的聲譽，然后在一天之內失去它。” 一個荷蘭學生對描述提出了質疑:“不，比爾，安達信沒有一天就失去一切。在過去的5到10年里，他們把自己的靈魂賣給了客戶，為了賺錢，他們越來越多地犧牲自己的價值觀。在你看來，摧毀文件的一個巨大步驟，對他們來說，不過是為了貪婪而犧牲價值觀的又一個步驟。” 他是對的。在一個實例中似乎是價值觀的妥協，通常是一系列妥協的最后一幕。

我們尋求成為業務戰略伙伴，在高管會議里有一席之地。但如果我們走捷徑，犧牲我們的價值觀和誠信來換取“座位”，我們可能最終會在我們組織的消亡中扮演重要角色。相反，HR領導需要的是遠見和勇氣，去整合不同的價值體系以實現基業長青。

也許很多人在做不到的時候，會選擇離開。這也許是HRVP難找的原因之一吧？

最后，如果你是HR，你第一時間對事件的處理反應會是怎樣的？

有一種可能性，在事件處理專項小組里，帶頭直面殘酷的現實，引導大家把想要的結果和心態調整好，第一封信可能是這樣的：

驚聞樂清順風車乘客趙女士遇害事件。我們陷入了深深的自責、羞愧和悲痛中。請允許我們一起為趙女士哀悼3分鐘。
特別感謝那些在這嚴重的事件背景下，繼續信任我們的乘客；感謝公安部門為保障安全的全力支持；感謝在這樣困難的情況下堅守崗位服務好乘客們的司機和滴滴團隊；感謝為我們提出建設性建議和批評的人們。
在逝去的生命面前，對于任何的疏漏我們深深的道歉，對一些疑問的任何的解釋都是蒼白無力的?，F在要做的是集中一切力量怎么讓這樣的事件不再發生。
此刻我們帶領團隊爭分奪秒地梳理案件的每個細節，反思背后的原因和管理問題和緊急對策與整改方案。自查自糾后及時公布多方尋求縝密方案的建議。同時與警方配合調查，立即對平臺上的乘客和司機加強安全保護措施。
在前行的路上，安全永遠是第一，懇請社會各界對我們進行監督、批評、鞭策，獻計獻策支持我們的整改，守護初心-讓出行美好。

做為業務合作伙伴和守護者，遇到危機事件你的第一時間反應和公開信會是什么樣的呢？

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*以上文章中的管理思路和方法運用的是來自美國宇航局NASA的4-D團隊和領導力發展系統*

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