在項目中，質量管理往往處于不被看重、受人責難、工作難開展、成效不明顯的尷尬境地，這是國內企業質量管理落后的一個縮影。

那么，在項目過程控制中，如何建立強有力的質量管理組織？尤其是如何建立有效的QA組織呢？

一、質量管理的尷尬

1.質量管理部門成立質量檢驗部門

項目質量的重要性，恐怕沒有人會否定，很多企業甚至處處宣稱“質量就是生命”，但質量管理卻并沒有受到足夠的重視，與“生命”更是相距十萬八千里。在很多企業，名義上的質量管理部門，實際上是質量檢驗部，甚至只是產品質量的檢驗部門，像是一個附屬組織，最早以前有時還有比這更尷尬的形容——“雞肋部門”。

2.質量人員常成為眾矢之的

因為質量人員的阻攔，影響了項目進度，項目組成員和市場人員咬牙切齒；

采購物資檢驗后退貨，得罪了收黑錢的采購，他們恨之入骨；

對質量問題緊追不放，讓研發人員覺得質量人員是一個頭痛的家伙。

大家的苦匯集到一起，找老板去告狀、投訴，質量人員的日子就更不好過了。

3.出不出質量問題是個問題

很多時候，質量人員苦于對業務不了解，尤其是對研發業務不了解，無法深入到業務活動中控制和保證質量，很多地方都插不上手，感到無能為力。

出了項目質量問題，大家認為質量管理部門的工作沒有做好；

項目質量沒問題了，大家又感覺怎么質量主管整天沒有做什么事呢？

在大家看來，項目質量控制得好，是因為研發部門遵循了設計規范，加強了測試和技術評審，是因為生產人員改進了工藝，加強了制程控制，似乎與質量管理部門的工作并沒有什么關系。所以，對于質量管理部門來說，最好是產品不時出現一些質量問題，這樣能為自己加強質量檢驗工作和開展質量控制活動找到充分的理由，也能證明自己的存在和價值。

4.質量認證越來越像形式主義

企業還需要質量管理部門的地方就剩ISO9000、CMMI等質量標準體系的推行了。這確實是公司級的一件大事，質量管理部門也會額外賣力，畢竟質量保證體系對產品質量的重要性是不言而喻的，通過體系的推行是提升質量部門地位和影響力的大好機會，而且獲證后的成就感和對企業的價值也很直接。

然而，在絕大多數的情況下，辛辛苦苦花了一兩年甚至更長時間的努力，對質量改進沒有實際的效果，拿到證書無疑是一項成績，但質量管理部門的工作也落得了一個形式主義的評價。

全面質量管理（TQM）引入中國已經三四十年，但一直雷聲大雨點小。ISO9000、CMMI等國際質量標準在中國企業一實施就走樣，變成形式化的一套東西。質量管理部門的尷尬恰恰反映了中國企業在質量管理方面的落后，說明許多企業沒有把質量管理放在一個重要的位置，有的企業的質量管理部還從屬在公司某個部門里。

二、項目需要什么樣的質量管理部？

戰后的日本企業由于深切感受到了質量之痛，在戴明等質量專家的幫助下，推行全面質量管理，切實運用PDCA方法，使“日本制造”成為優質產品的代名詞。面對日本企業的崛起和挑戰，美國企業除了在技術創新方面發力外，就是大力加強質量管理。馬爾科姆波多里奇國家質量獎成為美國企業新的目標，標桿對照法為眾多企業所青睞，以通用電氣為代表發起的6sigma運動風起云涌。通過技術創新和質量進步，美國保住了經濟第一強國的地位。

在當前中國企業面臨質量危機，由于跨國企業的反攻致使很多中國企業在市場上節節敗退的時刻，中國企業必須覺醒了！

質量管理是企業的生命線，企業理所當然應該建立一個公司級的質量管理部，統抓企業的項目質量和過程質量。作為企業關鍵的職能部門，質量管理部應該直接向企業最高領導負責，其職能可以定義為：開展有效的質量控制活動，建立健全的質量保證體系，樹立優秀的質量文化，以確保企業的過程質量和產品質量。

質量管理部在加強自身建設和提升能力的同時，尤其需要注意與領導層和項目組的溝通，一方面獲得領導層的支持，另一方面贏得項目組的信任，在質量目標和措施上與項目組達成共識。

當然，質量管理部千萬不要成為高高在上的部門，必須把工作中心下移，深入到各項業務工作中，具體的做法是，在研發、制造、采購等與項目質量直接相關的部門派出質量管理人員，目標、政策、流程、制度、人員任用歸質量管理部統一管理，日常工作由項目經理安排和指揮，這樣既使質量管理體系得到有效落實，項目質量得到有效監控，又使質量管理人員直接深入和服務于業務活動的質量管理。

質量管理部的設置上，需要兼顧質量控制和質量保證兩方面的職能。質量控制是事中的過程監控活動，不僅限于質量管理人員實施的質量檢驗和檢查，其實大量的質量控制活動，如測試、技術評審、交叉檢查等是由業務部門的員工實施的，但質量管理人員也要負責這些活動的組織和有效性。

質量保證既是事前的預防和事后的總結提升，也是對產品質量形成全過程中所涉及到的人員、過程、方法、工具等要素進行全面的部署，建立完整的系統，并確保其有效運行。

三、如何建立有效的QA組織

1.不要被頭銜愚弄

張總、王總、劉總……頭銜泛濫到一夜之間大家都成了“總”，這一方面滿足了國人的官本位意愿，也是某種程度上的語言賄賂。國內很多銀行支行中的一個有現象頗具代表性，很多頂著“副行長”帽子的人干著銷售人員該干的工作！

含混不清的職位名稱，時常讓人迷惑。

QA（Quality Assurance）指質量保證，是審計質量要求和質量控制測量結果，確保采用合理的質量標準和操作性定義的過程。這是流程改進和流程度量活動。盡管有很多測試小組都被叫做QA，但實際不是，他們是測試組。

必須說明，這不只是一個用詞不當的問題！

流程改進是管理活動，應該由一個QA經理負責流程度量，并管理過程改進。現實中，很多掛著QA經理頭銜的人只管理測試，如同頂著一頂“副行長”帽子的銷售人員！含混不清的職位名稱，時常讓人誤以為已經覆蓋了相關活動，比如過程改進和質量體系。然而事實并非如此，這樣的職位名稱用“徒有虛名”再恰當不過。

QA與測試人員的關鍵區別在于：QA團隊人員能夠進行過程改進。名副其實的QA小組或QA經理具備如下特質。

有權有錢，能夠對團隊成員提供必要的培訓。

有權處理客戶的投訴，推動客戶投訴的處理。

有能力制定過程改進計劃，并根據過程改進計劃進行過程改進。

有能力、有權力通過多個項目來度量過程改進是否有效。

QA經理也許并不直接完成這些工作，但是他們有能力安排相關人力和工作。QA是很重要的角色，國內的情況是公司常愿意提供擁有這些頭銜的職位，而不愿意為人賦予這些名稱應有的權力。這造成一種假象——認為QA不過如此！當然，測試是另外一回事，不得不說測試是一種值得自豪、有創意的職業。優秀的測試人員就像優秀的研發人員一樣稀有；而且，成功的項目離不開他們。

2. 矩陣組織下的QA部門

實踐中，矩陣型結構占到了項目組織的絕大多數（有人說占90%以上），故矩陣型組織通常被當做項目組織的同義詞，如不作特殊說明。

在矩陣型QA組織中，QA直屬于質量管理部，QA人員由質管部指派到各個項目組和業務部門，在管理上向QA經理報告，業務上向項目經理和部門主管報告。矩陣組織下的QA人員直接參與項目工作，非常了解過程運行的情況，更容易發現過程改進的“短板”，QA是改進過程實施的重要推動力量，QA組織甚至還可以擔負起組織級質量體系的優化、過程資產庫和度量數據庫的建立、維護和使用的職能。

3.QA在項目中是三種角色：警察、老師和醫生

以研發QA（包括PQA、HQA、SQA等）為例，一個合格的QA在項目中會充當三種角色：警察、老師、醫生，典型的職責包括過程指導、過程評審、產品審計、過程改進、過程度量。

作為警察的角色，QA以業務流程為依據，需要及時發現和報告項目的問題，有選擇性地參加項目的技術評審，定期對項目的工作產品和過程進行審計和評審。

作為老師的角色，QA輔助項目經理制定項目計劃，包括根據質量體系中的標準過程裁剪得到項目定義的過程，幫助項目進行估算，設定質量目標等；對項目成員進行過程和規范的培訓以及在過程中進行指導等。

作為醫生的角色，QA可以承擔收集、統計、分析度量數據的工作，對項目過程進行診斷，幫助分析原因，開處方。

4.QA人員的能力要求

但很多企業的經驗證明，選擇一些新人和“閑人”組成的QA部門往往只能構成形式上的QA組織！在選擇合適的QA人選時，企業應首先考慮他們的知識、技能和素質能否滿足組織和崗位的要求。

具體而言，應該從綜合素質、項目管理經驗、工程經驗、項目業務知識，以及對過程體系的熟悉程度等方面來考察。QA人員如果沒有實際參與過項目/產品的開發，沒有從事過項目管理工作，或是從有些部門抽調來的工作相對比較“輕松”的人員，即便他們熟讀背誦了整個過程體系，仍然很難成為企業真正需要的合格的QA。

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