2011年某月某日
時(shí)至今日，不管是作為一名食客還是一位管理者，如果不知道“海底撈”這個(gè)名字，那么無疑都是落伍。這家出身四川、紅遍全國的火鍋店以不斷涌現(xiàn)各形各色的服務(wù)創(chuàng)新而在食界聞名，也以擁有一只高忠誠度、高敬業(yè)度的員工團(tuán)隊(duì)為業(yè)界稱道。而最吸引管理學(xué)界注意的，是在它快速擴(kuò)張的背后，隱藏著的一種“把員工當(dāng)作人”的管理文化。2009年，海底撈案例入選《哈佛商業(yè)評論》中文版，隨后被國內(nèi)各大商學(xué)院紛紛選為MBA的教學(xué)案例。
許多人以“熱情、真誠、貼心”來形容海底撈那些無微不至的的服務(wù)員，有人曾感嘆：“擁有這樣的員工團(tuán)隊(duì)，真是海底撈之幸！”而仔細(xì)想想，這些每天在火鍋店里忙著領(lǐng)位、上菜、洗碗、拖地的員工們，也只是一群普普通通的農(nóng)民子弟。他們多數(shù)來自內(nèi)陸不發(fā)達(dá)地區(qū)，受教育程度不高，普遍只有初中水平，很多人最初都是青澀地不知如何與城里人打交道的半大孩子，最大的愿望也許只是找到一份可以自給自足的工作，至于何為前途，何為愿景，一無所知。
換句話說，這些如今每天面帶微笑、充滿熱情在工作的年輕人，和去年震驚全國的富士康連環(huán)跳事件中，那十三位厭世絕望到放棄自己生命的年輕人，最初其實(shí)正是同一種人。曾經(jīng)相似的背景出身，相似的離鄉(xiāng)背井，相似的辛勤工作，為什么最后發(fā)展出截然不同的兩種命運(yùn)？對比之下，有人在陽光下真誠微笑，有人在深夜里絕望自殺，簡直就像一出充滿了荒誕意味的悲喜劇。
對此，我們不禁要問，在這悲劇或喜劇的分界點(diǎn)上，企業(yè)管理者充當(dāng)了什么樣的角色？究竟是那群年輕淳樸的員工造就了海底撈，還是海底撈這家企業(yè)獨(dú)特的人力資源文化造就了這群熱情洋溢的員工，也造就了它自身快速擴(kuò)張、業(yè)績井噴的神話？而在以精益制造聞名于世的制造業(yè)翹楚富士康，又是什么引發(fā)了連環(huán)跳的悲劇？我們也需要思考，在過去二十年間，中國的企業(yè)管理者們，對于員工的定位，在完成從“人力成本”向“人力資源”的思路轉(zhuǎn)型之后，又正在面臨著什么樣的挑戰(zhàn)？
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得德魯克在定義“人力資源”一詞時(shí)曾說：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是：它是人。”所以，人力資源管理的最終側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)回歸人性的本質(zhì)，回到如何把“人力資源”還原為“人”，只有這樣，才能最大程度地激發(fā)員工的潛能和主動(dòng)性，并創(chuàng)造出企業(yè)本身持久的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)的共生發(fā)展。
把員工當(dāng)作成本
“人力資源”一詞，從上世紀(jì)九十年代初開始在中國大陸流行起來。那時(shí)，隨著大批跨國企業(yè)在華開展業(yè)務(wù)，設(shè)立生產(chǎn)工廠，“人力資源”這一在西方管理學(xué)界盛行了將近半個(gè)世紀(jì)的名詞也隨之引入。而事實(shí)上，彼時(shí)跨國企業(yè)大舉來華，其初衷無非是在其全球化戰(zhàn)略引導(dǎo)下尋找新的利潤增長點(diǎn)。在這種利潤目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，除了龐大的市場潛力之外，中國最誘人之處，正是其低成本的廉價(jià)勞動(dòng)力。
在當(dāng)時(shí)，一來不論外企還是國企，大多還停留于勞動(dòng)密集型的經(jīng)營模式，而其員工職能也以流水線生產(chǎn)作業(yè)為主，并不需要太多的主動(dòng)和創(chuàng)新；二來改革開放初期，整個(gè)勞動(dòng)力市場的訴求相對集中在提高經(jīng)濟(jì)收入以改善生活水平上，因此無論雇主方還是員工方，雙方只要在薪資待遇上達(dá)成一致，即可達(dá)成雙贏的雇傭關(guān)系。所以相比之下，那時(shí)的員工管理相對簡單，員工更像“成本”，而非“資源”。
在那個(gè)時(shí)代，盡管企業(yè)里以設(shè)置人力資源部來取代人事科、勞資科，也逐漸成為一種潮流，但其部門職能并無本質(zhì)改變。即使是最領(lǐng)先的跨國企業(yè)，能夠?yàn)閱T工提供的，基本也就是較高的薪資福利和有限的技能培訓(xùn)。至于完善的本地人才選拔晉升制度，講求尊重、溝通和激勵(lì)的企業(yè)文化等等這些需要長期投入的管理理念，都還只是美好的傳說，或者僅僅剛剛起步。所以，所謂的外企“玻璃天花板”，外籍老板不尊重本地員工，甚至要求員工下跪等等負(fù)面消息也紛至沓來。
而二十年后的今天，中國人的整體收入水平和生活水平全面提高，同時(shí)知識(shí)型員工的大量出現(xiàn)，已經(jīng)使越來越多的企業(yè)意識(shí)到，對員工的管理，除了支付相應(yīng)報(bào)酬，還應(yīng)包括給他們提供個(gè)人職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及通過更多的溝通，增強(qiáng)其參與感、責(zé)任感以及工作熱情等等更為復(fù)雜的系統(tǒng)工作。但這時(shí)，也仍有不少企業(yè)，依然簡單地將員工視為成本，而非資源，這就必然遭致員工情緒的反彈，甚至引發(fā)更大的悲劇。
以富士康為例，這是一家最典型的OEM企業(yè)，以承接生產(chǎn)訂單謀生，主要客戶有蘋果，戴爾，惠普，諾基亞等等。從它前兩年的財(cái)務(wù)報(bào)表，我們一目了然地看到，由于受2008年金融危機(jī)影響，富士康幾大客戶訂單量下調(diào)，反映在富士康國際2009年的財(cái)務(wù)報(bào)表上，就是收入銳減，同比下滑了22%。凈利潤同時(shí)銳減，同比下滑68%。而一項(xiàng)與員工有關(guān)的數(shù)據(jù)表明，員工數(shù)量2009年相比2008年增加了9.7%，但員工成本支出反而卻同比減少了28%。
從這里我們可以非常清晰的看到兩點(diǎn)：第一，當(dāng)利潤降低，又很難獲得新訂單時(shí)，富士康選擇了降低員工成本這條路。無法開源，只能節(jié)流。人力是成本，這是富士康對待員工的真相。第二，員工數(shù)量增加，而成本支出減少。這意味著，富士康在危機(jī)時(shí)刻，除了選擇降薪之外，還大批增加了新手工人數(shù)量。制造業(yè)的新人，比起熟練工人，薪水起點(diǎn)要低很多。而在沒什么技術(shù)含量可言的生產(chǎn)流水線上，培訓(xùn)是很容易完成的舉手之勞。如果一個(gè)人的任務(wù)，就是擰一顆螺絲釘，每天擰上十萬八千顆，又需要什么培訓(xùn)呢？
因此大批80后、90后的年輕廉價(jià)勞動(dòng)力在2009年進(jìn)入富士康，并被當(dāng)做流水線上的一顆顆螺絲釘來使用，幾乎是2008年金融危機(jī)后的一種必然。隨后在2010年發(fā)生的連環(huán)跳悲劇，也就足以找到合理解釋。
既然員工只是人力成本，只是某種類似于機(jī)器的生產(chǎn)資料，企業(yè)就只需付出生產(chǎn)資料的維護(hù)費(fèi)以及保養(yǎng)費(fèi)，那就可以了。對于人來說，這維護(hù)和保養(yǎng)，就是工資，就是食宿，就是一些醫(yī)療保險(xiǎn)。只要有了這些，人不就可以生存了嗎？不就可以繼續(xù)在流水線上生產(chǎn)了嗎？這就是富士康的員工管理邏輯。
但富士康忽略了一點(diǎn)，那就是人畢竟不是機(jī)器，他們還有心。特別是80后、90后的這一代人，不像他們的父輩，早被殘酷的生活打磨遲鈍。在一份收入之外，這些年輕人還需要關(guān)懷，需要鼓勵(lì)，需要看到希望。其中有大多數(shù)是獨(dú)生子女的他們，也許還敏感，自尊，更可怕的是，還有夢想。就這么來到了一間冷冰冰的大車間，所有的敏感，自尊，夢想，又如何自處？自殺的緣由，無不來自夢想的高遠(yuǎn)和現(xiàn)實(shí)的冷酷，這對比間的強(qiáng)大落差如果無法彌補(bǔ)，生活便了無斗志，毫無意趣。
連環(huán)跳悲劇之后，江浙一帶有大批制造業(yè)的企業(yè)主對富士康和郭臺(tái)銘表示了同情態(tài)度。他們認(rèn)為員工自殺，不能歸咎于企業(yè)和其管理者。因?yàn)椤捌髽I(yè)已經(jīng)為你們提供了業(yè)界有競爭力的工資和待遇，還想怎么樣呢？”這種反應(yīng)其實(shí)毫不奇怪，這些中國制造業(yè)的代表，以“一切生意人的本質(zhì)是自利”作為人生信條，也多數(shù)是精益制造管理的信徒，講究低成本，高效率，省略所有多余環(huán)節(jié)，將流程簡化到極致，以獲得最大收益。殊不知，這種狀態(tài)下，員工很容易被機(jī)械化，類型化，最后淪為財(cái)務(wù)報(bào)表上的一個(gè)小數(shù)點(diǎn)，而這不僅對是對員工個(gè)人工作熱情的極大傷害，對企業(yè)自身發(fā)展也必然構(gòu)成阻礙。
以富士康為代表的這類企業(yè)其實(shí)可以從德魯克的成名作《管理的實(shí)踐》一書中，找到一些員工管理的新方向，以跟上整個(gè)時(shí)代的變遷。德魯克在談到19世紀(jì)西方工廠的工人時(shí)提到，舊時(shí)代的工人可能只有經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，而當(dāng)“工資超過生計(jì)水平時(shí)，”物質(zhì)因素將失去或降低它原有的激勵(lì)作用。而僅僅依靠“物質(zhì)因素”來管理員工，恰恰就是富士康們依然在因循守舊的敗筆。
德魯克認(rèn)為，如今的知識(shí)工作者——其實(shí)并不限于知識(shí)工作者，而是大多數(shù)的年青一代——除了經(jīng)濟(jì)滿足之外，他們還需要發(fā)展機(jī)會(huì)和成就感，需要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。就如同著名的馬斯洛需求層次理論，在基本生存和安全需要得到滿足之后，人們總是期待實(shí)現(xiàn)更高層次的需要，如被尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要等等。換句話說，曾經(jīng)工人們只是期望從工作中得到生計(jì)，而如今他們還期望從工作中得到人生。
今年以來，富士康亡羊補(bǔ)牢，采取了很多措施改善員工待遇。諸如將第一線員工工資提高30%，增加流水線員工的休息時(shí)間和輪崗頻次，提供更多的業(yè)余活動(dòng)項(xiàng)目，以及為員工提供心理咨詢師服務(wù)等等。這家一貫奉行“全方位低成本戰(zhàn)略”的制造企業(yè)，在悲劇之后終于開始考慮如何為它的員工增加投入，以顯示企業(yè)對員工的關(guān)懷態(tài)度。雖然這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，但畢竟是它由把員工當(dāng)作成本，邁向把員工當(dāng)作人力資源的第一步。
把員工當(dāng)作人力資源
富士康的故事當(dāng)然是個(gè)極端的例子，但從中我們其實(shí)可以看到制造型企業(yè)人力資源管理思想發(fā)生轉(zhuǎn)變的一些脈絡(luò)。把員工視作冷冰冰的成本，很容易爆發(fā)“血汗工廠”一類的丑聞，這一方面從輿論上給企業(yè)的雇主品牌帶來極大的負(fù)面影響，在今后的人才爭奪戰(zhàn)中將處于劣勢；另一方面，也極有可能會(huì)使他們失去一些更重視社會(huì)責(zé)任以及代工連責(zé)的上游客戶的訂單，而這一點(diǎn)對業(yè)績的打擊將是致命的。
旨在幫助制造型企業(yè)改善環(huán)境健康安全（EHS）等狀況的可持續(xù)發(fā)展社區(qū)協(xié)會(huì)（ISC），是一家來自美國的非政府組織。發(fā)言人韓燕女士介紹說，已經(jīng)有越來越多的大型跨國企業(yè)，如GE、沃爾瑪、耐克、輝瑞制藥等等，對其在中國的供應(yīng)商或OEM代工企業(yè)提高了選拔標(biāo)準(zhǔn)，其中特別限定了這些企業(yè)中員工的工作環(huán)境和工作安全必須達(dá)到一定的指標(biāo)，并增加抽查評估的頻率，從以前的每年一次，增加到現(xiàn)在的每季度一次，不合格企業(yè)將無法再進(jìn)入采購名單。
這種來自于上游采購方企業(yè)的壓力，客觀上促使一些制造型企業(yè)不得不重視有關(guān)EHS的管理，對員工的工作環(huán)境和待遇福利重新加以考量，因此也相應(yīng)地對員工管理思想的轉(zhuǎn)變產(chǎn)生了連帶效應(yīng)。
而真正促使人力資源管理在中國市場全面成熟起來的，是隨著外企在華業(yè)務(wù)的深化，各大跨國企業(yè)的全球戰(zhàn)略布局中，除了最初的生產(chǎn)制造基地和營銷窗口，中國也開始成為他們的研發(fā)和培訓(xùn)基地。為配合業(yè)務(wù)的全面展開和快速擴(kuò)張，過去二十年里，全方位多元化的本地人才發(fā)展戰(zhàn)略在許多外企日漸成型，這一理念也通過多種渠道影響到國企和民企，一時(shí)間，整個(gè)市場對人力資源管理的重視到達(dá)了前所未有的全盛時(shí)期。
要把員工當(dāng)作人力資源，而非成本，就會(huì)如德魯克所說，“把人看成是一種特別的生理和心理上的特點(diǎn)、能力以及不同行動(dòng)模式的有機(jī)體”。如果把員工當(dāng)作成本，那么就要“節(jié)約”、“控制”；而把員工當(dāng)作資源，勢必需要“開發(fā)”、“利用”。特別在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)更依賴管理人員與技術(shù)人員的創(chuàng)造性與主動(dòng)性來贏得競爭優(yōu)勢，便需要采用各種方法，來激發(fā)員工更有活力地開展工作，以實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
這首先需要人力資源管理在技術(shù)層面的完善，比如更人性化的薪酬福利設(shè)計(jì)，更融入個(gè)人發(fā)展的績效考核體系，更讓員工看得到希望的內(nèi)部培訓(xùn)及選拔晉升制度等等。這些實(shí)際上已經(jīng)成為了目前優(yōu)秀企業(yè)中員工管理的標(biāo)配。人力資源部也從行政事務(wù)部門，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相應(yīng)建立人才規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略部門。
今年6月，在中國已經(jīng)開展了十年最佳雇主調(diào)研的怡安翰威特公司，公布了《2011年中國最佳雇主榜單》。在報(bào)名參加評選的323家企業(yè)中，選出了十家最佳雇主，其中本土企業(yè)與跨國企業(yè)各自占據(jù)了半壁江山。既有麗思卡爾頓酒店集團(tuán)和麥當(dāng)勞中國這樣的老牌外企，也有東軟集團(tuán)、美的電器、萬科股份等優(yōu)秀民營企業(yè)的代表，甚至出現(xiàn)了如上海電信、海南航空等國有企業(yè)中的生力軍。負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的咨詢總監(jiān)楊柳青介紹，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，不論上榜企業(yè)的體制如何，他們在對待員工方面都有幾點(diǎn)共同之處（見表一）。
也許那些不受歡迎的雇主們各有各的缺陷，但最佳雇主們的態(tài)度卻往往都是相似的。他們也都傾向于把卓越的經(jīng)營業(yè)績歸功于員工的力量。比如聯(lián)邦快遞的P-S-P理念：如果企業(yè)關(guān)心員工（People），員工就能為客戶提供很好的服務(wù)（Service），最終企業(yè)就能獲得充足的利潤（Profit）。曾三次獲得中國最佳雇主第一名的波特曼麗嘉酒店，也用一個(gè)三層金字塔來揭秘他們的成功：從下至上依次為員工滿意度、顧客滿意度和酒店贏利。所以對管理者來說最重要的工作，就是要保證員工們在每天的工作中都能保持愉快的心情，他們的努力決定一切。
雖然由員工滿意度或者員工敬業(yè)度所帶來的直接利潤無法衡量，但怡安翰威特的調(diào)研結(jié)果顯示：在過去兩年里，這些最佳雇主企業(yè)的利潤增長，平均值達(dá)到16%，是其他企業(yè)的兩倍。員工敬業(yè)度每提高3個(gè)百分點(diǎn)，企業(yè)的顧客滿意度將提高5個(gè)百分點(diǎn)；而員工敬業(yè)度達(dá)到80%的公司，平均利潤率增長要高出同行業(yè)其他公司20%左右。
在高利潤率和優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績的刺激下，以及出于對高素質(zhì)人才的吸引，有越來越多的企業(yè)開始重新規(guī)劃完整的人力資源戰(zhàn)略，把員工視作人力資源，并以邁向最佳雇主的行列來打造更有競爭力的雇主品牌。
把員工當(dāng)作人
盡管把員工當(dāng)作人力資源越來越成為企業(yè)界的通行趨勢，還有一些管理學(xué)家更進(jìn)一步地提出“人力資本”的概念，比如曾獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的美國學(xué)者西奧多·舒爾茨，就提出“人的能力是企業(yè)最寶貴的資本，因?yàn)槠髽I(yè)的高收益高利潤都是由人的能力實(shí)現(xiàn)的。”但不論資源還是資本，這類論調(diào)都遭到另一派管理學(xué)家的強(qiáng)烈抨擊。
其中最具代表性的是亨利·明茨伯格。這位曾被稱為管理學(xué)界的叛逆和怪杰的加拿大人，非常反感將人異化為“物”的說法。他公開表示：“我不是什么人力資源，我就是人。”他認(rèn)為人力資源在西方的盛行與當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)大蕭條的裁員潮密切相關(guān)，“你要裁掉一份資源顯得順理成章，而要裁掉一個(gè)人，可就沒那么輕描淡寫了。”
在這種情況下，當(dāng)市場大環(huán)境萎縮，企業(yè)生存遇到危機(jī)時(shí)，還是會(huì)選擇違背對員工的承諾，降薪裁員。以追求業(yè)績利潤為指導(dǎo)的人力資源理念，其實(shí)回到了把員工當(dāng)作成本的老路上，并無本質(zhì)差別。在明茨伯格看來，把員工當(dāng)作人，往往意味著在危難之際，企業(yè)選擇與員工一起同舟共濟(jì)，承擔(dān)起對員工的責(zé)任。而只有將員工當(dāng)作人，實(shí)行“人格化”管理，才可能真正調(diào)動(dòng)起員工的工作熱情。“一個(gè)熱愛工作的人，才可能為企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。”
事實(shí)上，最初界定“人力資源”概念的彼得德魯克，也沒有想到后來的企業(yè)管理者在使用這一概念時(shí)，總是過分強(qiáng)調(diào)為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的“資源”層面，而忽視了員工作為“人”的特性。他曾特別指出：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是：它是人。”所以，人力資源管理的最終側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)回歸人性的本質(zhì)，回到如何把“人力資源”還原為“人”。 其實(shí)，不論是把員工當(dāng)作人力資源，還是當(dāng)作人，這其間的差別并不只是一種文字游戲。他們所想強(qiáng)調(diào)的，是在人力資源管理工作的技術(shù)層面之外，還要建立起某種更具人文色彩的企業(yè)文化，通過傾聽、溝通、贊賞、授權(quán)等方式，讓員工感受到企業(yè)對他們的尊重和關(guān)懷，從而幫助每位員工最大程度地發(fā)揮自己的潛能。
在這一點(diǎn)上，連大學(xué)也沒有讀過的海底撈創(chuàng)始人張勇，與這兩位管理大師頗有共同語言。張勇在商學(xué)院給MBA學(xué)生介紹海底撈經(jīng)驗(yàn)時(shí)，曾說：“我們的管理很簡單，就是把員工當(dāng)人對待，讓員工把公司當(dāng)成家。”他也說過，海底撈不僅要做中國最好的火鍋品牌，而且要改變更多來自社會(huì)最底層的平凡年輕人的生活，讓他們有機(jī)會(huì)用雙手創(chuàng)造自己的美好人生。
這種樸素而飽含人文關(guān)懷的管理思想，也與大洋彼岸的美國，另一家著名服務(wù)型企業(yè)星巴克的創(chuàng)始人——霍華德舒爾茨不謀而合。在舒爾茨的自傳《一路向前》中，他寫道：“當(dāng)我想到我們的公司以及公司的伙伴時(shí)，有一個(gè)詞在我的腦海中浮現(xiàn)，那就是‘愛’。我們努力所做的一切都基于人性。”
他提起自己創(chuàng)立星巴克的初衷時(shí)說，要?jiǎng)?chuàng)建一家富有吸引力，充滿尊重和相互信任的公司。而星巴克從創(chuàng)立之日起，所有的員工，不分級(jí)別不分崗位，都被稱為“Partner”（伙伴），舒爾茨和他的伙伴們，努力營造一種大家庭文化。
大家庭文化，也正是海底撈得以在全國數(shù)以百計(jì)的火鍋品牌中脫穎而出的根源。海底撈為員工們提供市區(qū)公寓作為宿舍，配備宿舍阿姨為這些二十歲左右的大孩子們打理飲食起居；教初入城市的他們?nèi)绾慰吹貓D，教他們?nèi)绾问褂米詣?dòng)取款機(jī)；把一部分獎(jiǎng)金直接寄給員工父母作為養(yǎng)老費(fèi)；為員工留守在家的子女提供學(xué)費(fèi)；并負(fù)擔(dān)員工在外學(xué)車學(xué)電腦的費(fèi)用等等。這些充滿溫情的福利設(shè)計(jì)和人性化的培訓(xùn)項(xiàng)目，常常讓海底撈的員工們一談起就為之激動(dòng)落淚。
還讓業(yè)界覺得難以置信的是，海底撈賦予所有一線員工直接免單的權(quán)利，這種大膽授權(quán)，向基層員工——那些淳樸的農(nóng)村孩子們傳達(dá)了極其寶貴的信任。古老的“疑人不用、用人不疑”管理思想夯實(shí)了整個(gè)員工隊(duì)伍的忠誠度。而最重要的是，海底撈的員工看得到希望。就在他們身邊，那些分店經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理，甚至整個(gè)公司的副總經(jīng)理都是從一線服務(wù)生一點(diǎn)一滴胼手胝足拼出來的。在員工間最普遍的愿望就是：“海底撈生意越好，分店開得越多，我們就會(huì)有機(jī)會(huì)升領(lǐng)班，做經(jīng)理，當(dāng)?shù)觊L。”從1994年在四川簡陽創(chuàng)立的第一間麻辣燙小店，到現(xiàn)在全國六十多家分店，海底撈的員工由最初的四個(gè)人，發(fā)展到了今天的一萬多人。
那些認(rèn)可把員工當(dāng)作人力資源的企業(yè)管理者，往往認(rèn)為只有通過對資源的開發(fā)利用，才能為企業(yè)帶來更多的收益。這當(dāng)然沒有錯(cuò)，但總是透露出某種功利主義的氣息。而為什么要把員工當(dāng)作人？對員工人性化的關(guān)注和尊重，無疑能夠提升他的忠誠度和敬業(yè)度，更好地為企業(yè)工作。但把員工當(dāng)作人，其實(shí)也意味著更為個(gè)性化的復(fù)雜管理，以及更多難以估計(jì)的管理風(fēng)險(xiǎn)。只有機(jī)器才是可以被標(biāo)準(zhǔn)化對待的，人的個(gè)性千變?nèi)f化。制度流程規(guī)范的“法制化”管理更易于掌握和復(fù)制，以人為本的“人性化”管理卻容易造成更多的不確定因素，以及在企業(yè)快速擴(kuò)張之后將面臨的“文化稀釋”難題。
盡管有各種風(fēng)險(xiǎn)，而仍要堅(jiān)持把員工當(dāng)作人的理念，是因?yàn)椋叭恕北緛砭褪撬^“員工”的真相。對待一個(gè)人，當(dāng)你直視他的眼睛，你便感受得到他的喜怒哀樂，便會(huì)想知道他情緒之外隱藏的故事，便會(huì)試圖了解他的個(gè)性和喜惡，便會(huì)盡可能地減少對他的控制和約束，而是為他提供幫助與咨詢，幫助他實(shí)現(xiàn)工作滿意度和生活質(zhì)量的同步提高，以及幫助他兼顧兩者之間的平衡。
把員工當(dāng)作人，第一步是了解自己的企業(yè)需要什么樣的人。并不一定每個(gè)人都適合在海底撈工作，同樣也并不一定每家企業(yè)都適合海底撈家人式的溫情管理。服務(wù)型企業(yè)、制造型企業(yè)、知識(shí)型企業(yè)，不同的行業(yè)背景和不同的商業(yè)模式，往往決定了企業(yè)需要不同的人，以及不同的管理文化。比如在以“狼性文化”著稱的華為，就是以“天將降大任于斯人也，必先苦其心志勞其筋骨”的哲學(xué)，讓員工在壓力無處不在的逼仄空間里求發(fā)展、求成就。這種管理哲學(xué)，在華為迅速壯大為世界級(jí)通信企業(yè)的同時(shí)，也培養(yǎng)了一批忠誠的英勇斗士。這未嘗不是一種“把員工當(dāng)作人”的因材施教。
所以，如果想要找到最適合本企業(yè)并能充分發(fā)揮潛能的員工，那么首先要明確企業(yè)的愿景，或試著確立對標(biāo)。如果企業(yè)的對標(biāo)是海底撈，那么視員工為家人，讓他們?yōu)轭櫩鸵蔡峁┘胰税愕恼疹櫍蝗绻髽I(yè)的對標(biāo)是華為，那么可以視員工為斗士，不斷給他們設(shè)立奮斗目標(biāo)，在追求成就感的同時(shí)為公司創(chuàng)造業(yè)績；如果企業(yè)的對標(biāo)是麗思卡爾頓酒店，那么把員工視為紳士淑女，讓他們?yōu)榭腿颂峁┮涣髯鹳F的服務(wù)；如果企業(yè)的對標(biāo)是百度，那么可以視員工為才子，為他們提供更加自由寬松的環(huán)境，鼓勵(lì)隨時(shí)的交流和創(chuàng)新。
換句話說，要解開“員工是什么”這個(gè)謎題，其實(shí)關(guān)鍵在于先想通了“企業(yè)是什么”。對員工本質(zhì)的爭論，歸根到底，要回歸企業(yè)本質(zhì)的探尋。這個(gè)問題有了答案，其他一切便迎刃而解。德魯克和明茨伯格都認(rèn)為，企業(yè)首先并不是一個(gè)謀求利潤的賺錢機(jī)器，而是一個(gè)人類的社群。利潤只是讓這個(gè)社群良性發(fā)展的手段，而非最終目的。
作為管理者，明確企業(yè)自身的愿景，并肩負(fù)讓社群中的每一份子都能獲得自我成長的使命感，這樣才能夠超越利潤，從而立于不敗之地——正如吉爾科林斯所說，“從優(yōu)秀走向卓越”。超越利潤的“愿景”，是真正能夠讓員工為之自豪、為之奮斗的方向。每一個(gè)基業(yè)長青的卓越企業(yè)，都必定使員工與企業(yè)獲得共生發(fā)展。而這，正是企業(yè)作為人類社群存在的最終價(jià)值。
2011/03
副欄
表一：
一．人才戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的清晰對接
最佳雇主的人力資源管理體系清晰的承接了組織戰(zhàn)略的發(fā)展需求，在能力培養(yǎng)、績效管理、激勵(lì)政策等方面都有著清晰的戰(zhàn)略指引，相比其他雇主，最佳雇主的CEO與員工之間會(huì)有更清晰透明的定期溝通，而人力資源管理人員能夠積極協(xié)助實(shí)踐這些溝通的內(nèi)容。
二．企業(yè)具有崇高愿景以及能夠履行對員工的承諾
最佳雇主能夠不斷激發(fā)和滿足員工階梯式的需求和期望。通過有效溝通和創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)來提升組織與員工迎接挑戰(zhàn)的能力。即使在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，最佳雇主仍在持續(xù)進(jìn)行對將來的投資，這也使員工對企業(yè)發(fā)展有著美好憧憬，并充滿斗志。
三．高績效文化
最佳雇主將績效提升作為企業(yè)日常活動(dòng)的一個(gè)主要部分。經(jīng)理們花更多的時(shí)間關(guān)注“核心”人才的績效管理，并通過全面獎(jiǎng)酬管理促進(jìn)“績效驅(qū)動(dòng)型文化”的目標(biāo)達(dá)成。他們有更有效和全面的薪酬溝通，特別是對市場基準(zhǔn)和薪酬流程的溝通；有固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的戰(zhàn)略組合；特別針對未來領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)差異化的獎(jiǎng)勵(lì)方案，在最佳雇主中，大約有80%的高潛力員工被列入差異化獎(jiǎng)勵(lì)方案，高出其他雇主近一倍。
四．強(qiáng)烈的責(zé)任感與信任感
最佳雇主更倡導(dǎo)授權(quán)和信任的組織文化，給員工更多的自主權(quán)，并鼓勵(lì)相互信任。最佳雇主的領(lǐng)導(dǎo)者能夠更有效地在全公司上下將有關(guān)授權(quán)和責(zé)任感的文化進(jìn)行交叉滲透，鼓勵(lì)員工積極自主地進(jìn)行決策。
五．高效的人員管理操作
最佳雇主企業(yè)中的人力資源管理人員的工作效率往往更高。他們花更多時(shí)間了解公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并更主動(dòng)、更有創(chuàng)造性地驅(qū)動(dòng)人員方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施。
