（梁寧老師的產品思維思考）
做產品是建立一套系統能力，提供并保障確定性，而效率是提供系統能力的一個核心指標。小米的護城河是效率，小米真正要做的就是效率革命。反觀自己的團隊，如何提升他們的效率，個人覺得，第一要有個可量化的指標來識別到底是快了，還是慢了，互聯網把人都數字化了，同樣，每個人的工作成果也都全部量化和數字化，員工每個天看到數字，自然會產生壓力，會根據量化的數字，調整自己的節奏，提升效率。效率是系統能力的關鍵指標，做好每個點的效率，面的效率就自然得到提升，而且可能不是線性的，是指數級別的提升。
? ? ? 說到系統能力，產品背后拼的是系統能力。這不是一個點的戰爭，而是一個面的比拼，微信背后是騰訊，是一整套龐大而健壯的系統在支撐。對于產品我們不關要的是內核強大，更多的是要直面服務能力，聚焦戰略和關鍵任務，調用一切資源來在這個核心能力上去競爭。
? ? ?說到產品迭代，產品有詳盡的計劃和規劃，這固然很好，這意味著確定性和穩定輸出；但太過固定和詳盡，有時就缺乏了靈活性，同時，加強落地能力結合微觀體感是關鍵，臆想出來的產品計劃越詳盡，最后偏離的概率也越大。互聯網是充滿變化和挑戰的，隨時順應市場變化，才能抓住上升的面。
? ? ?因此，產品的迭代節奏，就跟跑步一樣，對于呼吸節奏的控制很重要，節奏一亂，就很難形成穩定持續的能力。產品團隊和技術團隊都需要掌握這個節奏，小步快跑，一步步夯實，就像曾國藩說的“結硬寨打呆仗”，所以短周期迭代，尋找合理的節奏，也是一種效率的提升。
? ? ?另外，產品升級不能太生硬，直接告訴用戶有哪些功能更新，甚至不更新不能使用。這是非常不好的體驗。產品的每次升級應該是下次升級的預動作，梁寧舉了微信“全民打飛機”的例子，通過這個場景，完成了5億用戶的版本升級。
? ? 同時，團隊也需要迭代，不斷更替制度，改變流程適應戰略發展的需要，內部人員的優勝劣汰，保證團隊有新鮮循環的血液，做好每個點的效能最大化，才能提升面的效能，提升系統能力；?作為團隊管理，他的領導力就是要甄別關鍵任務，找到價值的杠桿點，圍繞核心戰略，關鍵時刻凝聚優勢資源，帶領大家穿越生死。
