眾所周知，IBM是是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，是全世界“最聰明”的公司之一。自1911年成立以來，迄今已有108年的歷史。
20世紀80年代中期，IBM的個人電腦業務占據了市場份額的80%。1984年，公司實現凈利潤65.8億美元，凈利率高達14%。
但此后，由于公司拒絕使用英特爾最新開發的386CPU芯片，IBM開始被其他競爭者趕超，不斷喪失自己的市場份額。
到1992年，IBM的虧損高達49.7億美元。1993年，公司持續虧損，CEO埃克斯被迫辭職，由54歲的路易斯·郭士納接任董事長兼CEO職務。當年公司虧損高達83.7億美元。
郭士納一上任就大力支持在IBM實行“再造工程”，關注公司的短期運營、戰略強化及客戶需求，大刀闊斧地幫助IBM實現轉型。
經過歷時近1年的再造，公司發生了驚人的變化：
采購訂單的處理時間從1個月縮短到了1天。簽訂合同需要的時間從6到12個月縮短到了1個月。平均合同長度從40頁縮短到6頁。員工內部滿意度從40%提升到85%以上。到1996 年，公司營業收入達到了770 億美元，凈利潤60億美元。
IBM的逆風翻盤并不是奇跡。大量的案例已經證明：通過業務“再造”的方式成功實現業績突破，甚至免于破產的公司普遍存在。
“企業再造”在西方國家一度被稱為“毛毛蟲變蝴蝶”的革命。
“再造”的概念，是由美國著名管理學家、麻省理工管理學博士邁克爾·哈默于1990年首先提出的。
三年以后，他與CSC咨詢集團總裁、管理大師詹姆斯·錢匹合著出版了管理著作《企業再造》，連續六個月被《紐約時報》列為非虛構類頭號暢銷書。
這本書后來也成為《福布斯》評選的20世紀20部最有影響力的商業圖書之一。
邁克爾·哈默也因此躋身世界十大管理大師行列，被尊稱為“企業再造之父”。
什么是再造
1776年，亞當·斯密在他的《國富論》中提出了著名的“勞動分工理論”。
勞動分工理論闡述了將一項多步驟的勞動進行分解、每個工人只需進行一到兩種簡單操作如何使工廠生產效率大幅提升。
勞動分工使得工作碎片化和專業化，一開始主要應用于生產制造。
隨著企業規模的擴大和行業多樣性的改變，分工逐漸應用于越來越多的工作領域，主要包括職能分工、專業分工、技術分工等。
勞動分工理論在世界范圍的應用提高了社會整體勞動生產效率，也創造了大量財富。但另一方面，碎片化工作也產生了負面的效果，主要表現為：
過度分工打破了流程的整體性，降低了個體對工作目標及流程相關性的理解，弱化了員工的協調應變能力；
大量的工序節點需要更多的管理人員來完成監督、溝通協調、信息統計等連接工作，增加了公司成本。
實際上，并不是所有工作都適用于“勞動分工理論”。
亞當·斯密在闡述該理論時，強調的也主要是制造業中的生產環節。
當勞動分工理論被用于并不適用的領域，該領域就會出現效率低下、組織結構繁冗、公司業績下滑等表現。針對這種情況：
企業從根本上重新思考流程，徹底地重新設計業務流程，以便在諸如成本、質量、服務和速度等關鍵性現代衡量指標上實現大幅度的提升。
這種針對流程的徹底打破和重建，避免碎片化工作不利影響的過程，就是企業再造。
哪些公司需要再造以及為什么要再造？
事實上，一個企業不需要等到發生虧損之后才啟動再造。為了防患于未然，企業管理者應該及時發現問題并采取行動。
那么，怎么判斷一家企業是否需要再造呢？什么樣的企業可以進行再造？
邁克爾·哈默在《企業再造》中將再造的公司分為三種類型：
陷入大麻煩的公司；
還沒有陷入困境但是公司的管理層預見到將會出問題的公司；
正處在巔峰狀態的公司。
邁克爾·哈默這種分類方式可以說范圍相當廣泛了，換句話概括就是：那些“不得不再造”、“希望防微杜漸”、“希望保持狀態”的公司都可以進行再造。
以下將分別闡述。
一家醫藥公司的困境
A公司在本國及重要的國際市場研發和注冊新藥所需要的時間太長，而其競爭對手已經實現了非常短的開發周期，其原因在于對方設立了全球整合、信息系統完善的研發機構，而A公司的研發機構小型且分散。
不進行研發模式的再造，意味著公司在研發和注冊流程上每延遲一周，公司稅前利潤就損失100萬美元。
由于未統籌組織流程，A公司在研發和注冊新藥上花費的時間超過了正常水平，其市場競爭力隨著競爭對手的崛起而大幅下降。
新藥上市時間貽誤，不能及時搶占市場，被耽誤的時機最終都會成為公司的實際損失。
在這樣的情況下，進行再造迫在眉睫。
帕累托法則問題
20世紀80年代的福特公司在北美應付賬款部門有超過500名員工。為了降低管理成本，公司擬推行自動化，以爭取將員工人數壓縮至400名。
但當他們看到日本馬自達汽車公司只有5名員工處理應付賬款時，都非常震驚，這顯然說明福特在某些環節出了問題。
他們重新梳理了整個應付賬款流程，去掉了“費用清單”環節，使得員工用于核對文件的耗時降低了三分之二以上，人員直接縮減到125名。
這就是帕累托法則（也稱“二八法則”）所描述的情況：公司20%的流程占用了員工80%的精力。
而這種情況在我們現在的企業中也相當普遍，雖然不至于讓公司馬上出現問題，但也已經限制了企業的快速發展。
顧客、競爭和變化
邁克爾·哈默在《企業再造》中提到了市場中的三種重要力量，分別是：顧客、競爭和變化，這三種力量是企業進行再造的基本動機。
先來說競爭。
競爭是一個行業中存在超過一家企業的時候必然會出現的情況，甚至在不同行業，也可能會出現替代效應的產品競爭。
市場容量越小、行業進入門檻越低的時候，競爭就會越激烈。
當一個行業競爭日趨激烈的時候，該行業的顧客就會更強勢，市場會由賣方市場逐漸向買方市場過渡。
因為市場容量有限，競爭會使得產品/服務價格下降、品質提高，同時趨向于個性化、定制化。
市場從大眾市場分裂出諸多小眾市場，消費者對產品/服務的期望也會相應提高。
這個世界唯一不變的就是變化本身。
對于市場而言，變化也是永恒的主題。企業的目標不僅是贏得競爭、滿足顧客訴求，還需要使自身適應不斷涌現的新情況。
即使對于一家處于行業巔峰的企業而言，它也時刻面臨挑戰。它的對手不是其他企業，它的問題也不是顧客，而是日新月異的變化。
本文開頭IBM拒絕使用英特爾最新芯片而導致的失敗就是一個反例。進行再造，也是讓企業自己保持活力、走在市場前沿的方式。
再造帶來的改變
不得不說，再造帶來的效果是非常令人震驚的。
究其緣由，是因為“再造”本身就不是小打小鬧的調整和修改，而是對原有結構和流程的徹底推翻和重新設計搭建，使其變得更加符合客戶需要、更具市場競爭力以及更加靈活機動。
讓我們來看看這些經過“再造”之后的企業驚人的改變：
貝爾大西洋（Bell Atlantic）公司存在一項工作在多個部門之間相互轉手的問題。
經再造后，公司成立了多個“個案團隊”，解決了工作多次交接的問題，從而也避免了因此產生的錯誤、延遲和返工導致的時間和成本消耗，使得安裝周期從30天縮短到3天甚至幾小時，大大降低了公司的人力成本和監管費用。
納威司達（Navistar）國際公司是北美著名的卡車和商用客車制造商。
它不再管理安裝到它卡車上的輪胎庫存，而是將倉庫管理交給固特異（Goodyear）輪胎公司，因為固特異在管理輪胎庫存方面比納威司達更專業。
倉庫的庫存量從而由22天下降到5天。
IBM信貸公司在為潛在客戶設計貸款時，過去流程要經過信用部、定價部、業務部、合同編制部四個部門。
再造以后，四個部門的功能整合到一個新部門，由交易設計人照看整個交易流程。
現在一個人就可以完成之前四個部門90%的工作，再搭配上專家顧問的幫助，過去7天才能完成的工作現在只需要4個小時，貸款申請發放成功數量翻了100倍，人員甚至還減少了。客戶滿意度也有明顯的提高。
雖然有以上這些再造成功的例子，我們也需要看到，在實際操作中，仍然有50%-70%的再造項目并沒有實現預期中的重大改進。
這其中的原因是多樣的，但可以肯定的是，失敗案例中的絕大多數是由于在具體操作過程中的失當行為，使得再造沒有按照正確的方式和方向開展。
如果這些行為得到糾正，多數失敗都是可以避免的。
以上概述了再造的定義、企業為什么需要進行再造，以及再造帶來改變的案例。這些都是剛接觸再造的個人和企業可能最關心的問題。
而再造的具體方法，在《企業再造》這本書中有詳細且有用的講解，本文不再贅述。
值得一提的是，邁克爾·哈默在《企業再造》這本書中賦予“再造”這個詞的定義僅針對企業的運營流程，這是狹義層面的定義。
在廣義層面，“企業再造”其實也可以指公司管理層主動謀求的戰略調整、商業模式的轉變等。
再造是避免碎片化工作不利影響的重要方法。但企業要想“基業長青”，僅僅被動地解決問題還不夠。
“企業再造”的核心思想其實是一種與時俱進的意識，避免思想僵化，永遠關注競爭對手、顧客、市場的最新變化，并調整企業與之相適應。
擁有這樣的理念，才算了解了“再造”的真諦。
