寫在最前，本文純屬個人YY，只是前幾天突然的一個閃念，記錄到了手機里，今天翻到正好展開來說說，不管觀點是否正確，就當練練語言組織。哈哈。

這次吳凡老師的課很不巧沒有趕上，只是拿到了一個課件。其中談到了打造更少層級的公司，通過建立平臺化來實現。

如果我們把公司看錯是一間3房2廳的出租屋子，總共有三個房間，一個廚房和一個衛生間。這三個房間我們看做是三個獨立的部門，廚房衛生間我們看做是財務和人事部門，而客廳我看做是銷售部門。

三個房間的租客共用著廚房、衛生間及客廳，在這種情況下所謂的公共資源的使用往往會出現“排隊”和“分攤”現象，很大程度上將影響著租客的體驗和心情。這也在更大程度上考驗著這三個租客的平常的人際關系。每個人的習慣，作息，性格，脾氣等等，在這些客觀因素條件下要做到充分的和諧，難度很大。這不比一家人，如果是一家人的關系，在很大程度上雖然也會出現一些“排隊”現象，但基本上都可以內部消化解決，因為誰叫你們是一家人呢，一家人還計較什么呢。

廚衛的使用上排隊讓租客時間上起了沖突，公共部位的水電煤物業費等費用的分攤讓租客的利益產生了沖突，怎么解決？

新的租房模式出現了。就是每間房間都有獨立的廚房和衛浴設施，能夠保證最基本的使用需求，而客廳這個空間則漸漸淡化。比如白領公寓類型，客廳這部分空間可能變成了更為廣闊的健身房和體育活動區域。獨立的房間和功能配備消除了時間沖突，獨立的水電表計費解決了利益沖突。

如果放到企業里面，這些現象說明了什么？

對于每個部門而言，獨立的房間和功能配備還有獨立的水電表意味著什么？

我的理解是，每個部門都應該具備財務人事銷售的基本的功能。如何去實現呢？每個部門全部重新招進相應職能的員工？恐怕不大現實，也不不是最理想的。

也許打造平臺化是一個不錯的方法，回到開頭我提到的吳凡老師的課件。

嗯，首先我們要應該有一套完善的包含這些功能的一個平臺。接下來就是每個部門指定專員來進行這些功能的對接，這些專員不一定需要全部掌握類似于財務人士和銷售的全部技能，但是對于基本的平臺中所包含的涉及這些相應職能的操作，應該應該要能夠達到一個非常熟悉的程度。

換句話說就是我這個部門應該要非常清楚的知道部門成本和利潤，我應該要清楚我整個部門的季度年度銷售業績以及員工的薪資體系，只有當我部門清楚了這些以后才能有更大的動力和目標去完成企業的年度總目標。而相應的需要達成這個目標的前提，我會在部門里面著重的去提高相應員工的一些能力。真正的把提高員工的能力當做達成我整個部門目標的一個基礎。

而原有的比如銷售部門可以通過針對性的培訓染每個部門的專員都具備基本的溝通交涉個談判能力，在這個前提下再加上本身的技術能力相對來講可以更加有力的去促成業務的成交。而銷售部門本身的人員成本付出等等，也可以相應的減少。

甚至于是我們培訓中所提到的銷售部門和技術部門的一個碰撞，這個問題的根源我覺得并不是簡單的說嗯，各人看問題的不同。而是這個背后可能關系到整個公司的一個體制制度問題或者說是一個利益的牽扯問題。通過利益的合理分配，促成達成共識，有一個共同的目標。

這個方式相比于我們常常所說的煲雞湯或者精神激勵等要來的實際有效。

那么至于怎么去做，我覺得第一步我們應該對這個思維模式有一個認可。也許到最后所謂的銷售部門只不過是分布在每個部門當中的一個銷售專員，銷售部分通過銷售總監的和平臺化管理，還是可以達到我們所謂的銷售業績的一個目標。因為你的個人和部門利益更加明確更加統一，那么你的銷售動力也就更加明確。

所以總結來講我個人非常認可所謂的一個平臺化的管理，或者說叫做去介，打造更少層級更少職能部門的公司。

而對于激勵的方式，那我個人認為物質還是一個基礎，精神方面的當然是更加的有效，但他往往依賴于物質激勵的成熟度。

能用錢解決的事情，我們說他不是一個難事。而要動用精神層面來解決問題，他往往難的不是怎么解決而在于你我之間壓根就沒有建立所謂的精神橋梁。

YY到此結束，講出了一些個人看法，不知大家的想法是什么樣的？有機會一定要重新看吳凡老師的課。←_←