大項目中的客戶角色，分別是：EB(經濟購買影響者)、TB(技術購買影響者)、UB(使用購買影響者)、Coach(教練)。EB，學名：經濟購買決策者，俗稱：領導。他是項目歸屬的最終決策者，地位舉足輕重，我們今天著重談一下如何與這個角色交流。

見高層也許是銷售人員最頭疼的事情之一，對于這件事情，我聽到過很多抱怨，比如：

“他不見我”

“我不知道誰主事”

“工程部的人說他們說了算，可以完全做主”

“采購部的人說我只能和他合作，否則越過他們找領導后果自負”

“我見到領導就緊張”

“都沒意見，可是都不做決定”

“他所有的電話都通過秘書審查”

“我不知道對他說什么好”

類似的理由還有很多，這些都是實情，但也都是借口。只要一條理由，就可以打翻上面所有的這些抱怨：如果你不見，丟單的可能性會大于50%。

一、大項目銷售中，一定要見到EB嗎？

還是那句話，銷售中沒有什么東西是一定的。沒見到客戶EB也拿下了單子的情況確實發生過。但是銷售這個職業的職責就是減少銷售中的不確定性（這一點和管理學的認知是一樣的）。無論你搞定了多少人，如果見不到高層，拿下單子的概率會遠低于猜硬幣的概率。

為什么非要見到高層？除了他有權利決策項目給誰以外，還有很多的好處：

①、無論你見了多少人，如果EB不同意，都是白扯。

②、和EB見面，其實是一種‘組織約定’，因為只有他能代表公司給與你談。見面表明項目已經到了公司層面的認可。一旦到了這個層面其實就制造了一種‘緊張感’，其他的角色不得不把項目向前推進了。

③、你解決誰的問題，你就值多少錢。解決操作員的問題，兩千；解決科長的問題，兩萬，解決老板的問題，可能上百萬。而你的付出其實差不多。

④、和EB見面也是對其他角色的一個暗示，讓他們知道，你上面有人。

⑤、你從EB那里，往往能得到真實的情況，比如項目真假、預算、傾向性、競爭對手等等。這倒不是EB不說假話，而是他懶得騙你。因為在銷售眼里的大項目，在EB眼里也許就是毛毛雨。

⑥、EB是‘成功標準’的定義者，他說行，不行也行。他說不行，行也不行。

當然，好處還有很多，不一一列舉了。總結一句話：你是非見不可啊！

二、銷售中，誰是EB？

這是一個貌似簡單的問題，但是也是最容易犯錯誤的問題。很多銷售人員的判斷標準就兩條：1、誰官大，誰就說了算。2、誰直接管這事，誰就說了算。

可惜事情遠比想象的復雜。管理大師明茨伯格曾經說過：每一家公司都存在著一套看不見的權力機構，而這套機構與組織線路并無多大關系！他這句話翻譯成銷售語言就是：組織里到處都是蘿卜章。

比如下面的例子：

一家卷煙廠要進行信息化升級，這是企業CEO李總提出來的，他要借此收攏權力。具體負責選型的是企管部的王處長、因為王處長的職責和信息化的關系非常大。協助他們的是信息中心的劉主任，王處長與劉主任有一個共同的上級孫副總裁，孫副總也是CEO的貼心人。而企業里有位黨委書記，王處長面臨著年底升遷的生死關頭。黨委書記是他升遷的最重要的決策者。

以上案例，誰是EB？

很多人第一反應就是CEO，但CEO在這里只是個UB，他要用這套系統，但是他不負責選型。可能有人問了，難道CEO說了不算？當然算，但是有個前提，他需要把真正的EB的權利再拿回來才能說了算。

黨委書記也不是EB，雖然他的官很大，權利也不小。但是也只是一個影響者而已，當然可以發展成Coach。

王處長是不是？看似嫌疑很大，因為整個選型過程，都是他安排，連劉主任也只是協助。但他仍然不是，因為他不過是個使用者UB而已。

現在就只剩一個嫌疑人了，孫副總裁！

是怎樣判斷他是EB的？有兩個理由：一是Coach告知的，這是非常重要的一環，也是Coach的主要責任之一。二是預算攥在他手里，這也是判斷標志之一。

在判斷EB的時候有一個小技巧，可以很大程度上探明誰說了算，那就是詳細的了解這筆預算到底是‘誰’的預算，和‘誰’來花這筆預算。企業做費用預算的時候，是一定會下發到相關部門的，費用也一定會在某個‘層級’上存在，而不是在‘公司’這個籠統的概念上存在，所以如果客戶告訴你，這筆預算在某某部門，EB就會變得比較清晰。

誰來花這筆預算，就是指這筆預算的審批流程。這在預算體系中也是必須有的，所以如果客戶很明確的告訴你，這筆錢某某處長說了算，或者某某副總裁就可以批了，不用上報董事會，EB就非常清楚了。

所以Coach與預算是判斷誰是EB的兩個關鍵B標志。

三、如何見到EB？

EB不是你想見就能見，其基本規律是大EB比小EB難見、國有企業EB比民營企業EB難見、北方企業的EB比南方企業的EB難見。

可是沒辦法，難見也得見，關鍵是怎么見的問題。統計證明，不同的方法見到EB的概率有很大差別。銷售人員直接打電話約見到的概率不超過20%，公司外部人員介紹（比如EB的朋友）不到36%，在非公司的地點（比如EB在外開會）堵到EB的概率不超過44%。最有效的方式是客戶內部人員主動帶你去見EB，見到EB的概率竟然超過68%。

但是問題又來了，內部人員憑什么推薦你？那可是有風險的，一旦你出問題，會直接影響他的職業前途。

要想讓內部客戶你推薦見EB，你就得站在他的角度想問題了：

①、如果他認為你能給他帶來成功，他愿意帶你去：所謂無利不起早，如果他認為你見到EB對他有好處，他是非常愿意效勞的，比如通過你的專業讓他覺得把你帶到EB面前是一件體現他能力的事。這就是一種利益了。

②、如果他需要你幫他爭取資源，他愿意帶你去：比如，你去給EB談，這樣的項目需要成立項目組、需要配備辦公室、需要調某個專業人才進入項目組等等。這些事內部客戶申請了多次了，但是EB一直沒反應，于是他需要銷售去幫他說一說。

③、如果他需要EB幫他承擔風險，他愿意帶你去：你知道為什么很多人喜歡匯報嗎？原因就在于匯報完后，出了事就是EB的。但是他自己說某件事有多大風險，EB往往不認可，而如果銷售去說，就完全不一樣了，因為銷售是專業人士，容易讓EB的信任。而且提前把風險說清楚，他自己容易逃脫責任。

④、如果涉及單位太多，需要EB協調，他愿意帶你去：內部客戶最討厭的事就是協調其他部門甚至上級部門了，大家都是山頭，誰也不服誰。如果能讓更高一級的EB協調，這事就順理成章了。

⑤、如果涉及到戰略問題，他愿意帶你去：我做銷售的時候，經常用這個損招，比如，見到出納，我就問財務規劃問題。出納當然不敢回答，于是就搬出來財務經理，見到財務經理，我就問公司戰略問題，于是我又見到了大老板。

⑥、如果銷售把自己的EB搬來，他愿意帶你去：咱們是禮儀之邦，講究級別對等。你的EB很容易勾引出他的EB。這里的關鍵是，你要把你的EB包裝好。

說了很多，最關鍵的一點是，你必須讓當前的客戶感覺到對他有利！讓他感覺到你這個外來的和尚念的經，領導愛聽。只要做到這一點，見到EB并不是一件很難的事，當然這需要你的專業和經驗。

四、見EB之前怎樣準備？

對很多銷售來說，見EB最大的一個問題就是緊張。怎樣才能不緊張呢？有一個妙招，在敲開EB門之前，你想象一下他們上廁所的樣子，想到這點，你就不緊張了，官大也是平常人。吃喝拉撒睡，和我們沒什么區別。

①、說到區別，銷售中有一條原理：見什么人，你就是什么人！這當然是指心態上你是什么人，所以見到EB，你也別把自己當孫子。他比你官大，但是你比他專業，咱誰也不比誰差。當然，也沒讓你裝NB，就是平等交流而已，心放平和。

②、第二個要準備的就是禮物，見EB當然不能空著手去，但是一般禮物EB又看不上眼，帶什么好呢？有個又上檔次又不用花錢的禮物：同行業案例。

所謂同行業案例是指你的客戶中，與當前客戶在同一個行業，并且做得比較成功的。案例要著重描述樣板客戶是怎么做的，以及取得了什么效益。

同行業就是對手，對于競爭對手，每個人都有好奇心，EB的好奇心尤其大。很多管理者對競爭對手的關心超過對自己員工的關心。所以，這件禮物EB一般會喜歡。

③、第三個要準備的是了解客戶公司的基礎信息。你見了EB，不能張口就問你家里幾畝地、地里幾頭牛。如果你這樣問，他一眼就能看出你沒有任何準備，沒有準備，憑什么理你？

④、第四個要準備的是研究他們公司的戰略，這是所有的準備工作中最重要的工作了。可能有人問了，我見的不是大老板，也要研究這個東西嗎？答案是肯定的。因為每個企業都存在著一個叫痛苦鏈的東西。

西方人都對銷售有一種認知：所謂銷售就是關注客戶的客戶。因為企業存在的目的就是幫助他們的客戶成功，所以所有的問題都來源于企業自己的客戶。推而廣之，企業中的每個人都有自己的客戶。比如秘書的客戶是EB，EB的客戶是員工，研發人員的客戶是服務人員，服務人員的客戶是銷售人員，銷售人員的客戶當然還是客戶了。

如果具體到企業流程和崗位，往往下一個節點就是上一個節點的客戶。而上一個節點的情況，尤其是問題和不足，下一個節點可能是最清楚的。而在中國，最大的客戶其實都是自己的上級！

五、見到EB怎么辦？

經過千難萬險，終于見到真神了。現在要面臨的問題是：談什么？不過，在說談什么之前，先得說說不能談什么。下面這幾條就是不能談的。

①、不要談技術：EB是經濟決策者，你給他談技術就像逼著一只狗看《甄嬛傳》，還要求他看懂那些錯綜復雜的人際關系。EB會給你急眼的，因為他認為你在笑話他不懂技術。

②、不要去調查基本信息，比如你公司有多少人、生產什么東西，這點我們前文說過。

③、不要沒完沒了的盤問，你不是警察，EB也不是罪犯。雖然銷售最重要的技能是提問，但那不是盤問啊。他們之間的區別是：前者是一種交流，后者是一種審訊。

好了，接下來，我們再說說要談什么，我認識一家著名企業的大老板，機緣巧合，現場觀摩了一次他和一位銷售的溝通，這位銷售是賣設備的，關鍵對話如下：

老板：多少錢？

銷售：原價41萬，你們是大企業，預計使用五臺，我們最低降到了36萬/臺。

老板：能使幾年？

銷售：三年沒有問題。

老板突然不說話了，開始長時間的沉默，銷售在煎熬中等待老板的回復。

大約一分鐘后，老板斷然的搖了搖頭：不買。

銷售趕忙說：老板，給個理由先。

老板說：要理由是嗎？我告訴你，現在這道工序是2個人干，兩班倒，一共四個人。每人平均工資是一千，加上保險是一千五，四個人是六千，三年的總共是216000元，我花21萬能干的事，為什么要花36萬做呢？給個理由先？

看明白了嗎，他們最關心的是收益。當然最好收益數字化，你想想，大部分情況下，企業買東西的目的就是要賺回更多的錢。這次投入是否合適，這是高層要關心的，所以談錢，他們愛聽，不傷感情。

除了談錢，還有一些可以參考的交流內容：

①、給客戶找標桿，也就是同行業樣板案例，這是你提前準備的內容。

②、談未來：EB是干什么的？一天到晚就是畫大餅給員工的，他們最喜歡的談的就是未來的愿景之類的，你要給EB談清楚，你的東西對EB的愿景有什么幫助。

③、談差異性：高層往往沒有那么多時間聽你從頭到尾的介紹，他們在決策的時候，會考慮你和你的對手之間的差異性，然后再做出決策。不過談差異性時要注意兩點，一是這種差異性一定要對他有意義，銷售認為的差異性往往對客戶是沒有意義，這需要與客戶確認。二是差異不要摁住產品不放，產品往往不是高層關心的重點，要說的東西多了，比如人員、經驗、技術優勢(不是技術本身)、機構、服務層次、培訓模式等等。

④、承諾目標：這是告別時要說做的事了，臨走之前，一定要和EB確認好下步要做的事情，注意，這里說的事，不是你要做的事，而是客戶要做的事，至少是你和客戶共同要做的事。

除了內容，和EB談話還有幾個與其他人談話不同的地方：

①、突然出現的新情況：與老大的交流，你會發現會經常出現一些你從前沒了解到的情況，比如，新的需求、評定標準等等。這沒什么值的驚奇的，大部分中層管理者都不知道老板想什么，所以，你從前向他們了解的情況有出入也正常。

②、學會講故事：越是大的老板，越是感性，因為他們沒有那么多時間理性決策，而講故事是最容易讓客戶產生感性沖動的手段。當然故事要簡短，最好一個故事控制在一分半鐘左右，故事要與主題相連，不是讓你去擺龍門陣。

③、雙向溝通：最好想辦法讓EB先說，他說了你就知道談話的重點在哪。這里要注意，不能持續的讓EB提問，因為這樣下去，他會控制住整個談話進程（他們通常都比銷售更有經驗）。

④、保持簡潔：和EB談話，別羅嗦，別繞，用簡潔有力的話答復他們的提問。同時如果有什么你確實做不到的地方，直接說明。對付高層這些老江湖，即繞不過去，也騙不過去。

⑤、準備好重新做陳述：與他們交流，你經常會發現，原以為早該知道的事情，他竟然絲毫不知。這也正常，向他匯報的人總會有意無意的篩掉一些內容。所以，準備好重新說一遍就是了。

⑥、不要討論私事：很多銷售喜歡通過私事聊天來增進感情，比如，“你辦公室風水不錯啊”，“你的書架上好多書啊”等等。面對高層，還是別賣弄這種小聰明了，要記住“談正事永遠不早！”

⑦、如果可能，在公司外面見EB遠比在他們公司強。你會發現，一旦離開了主場，EB們往往會表現的相對平和。再也沒有那種在自己家里氣勢洶洶的樣子了。

六：談完之后做什么？

和高層談完之后，很多銷售喜歡發個短信，表示一下感謝，這是出于禮貌，也沒什么大問題。但是如果你做的更專業，你需要給EB寫封信，當然可以用mail的形式。

信的內容是和你這次談話相關的，也是對談話內容的一個總結和確認。一封面向EB的信可不是隨便寫的，它應該包括幾個方面的內容：

①、客戶通過這次購買要實現的目標

②、當前客戶是什么情況

③、他們需要什么樣的能力才能實現這些目標

④、實現了之后可以給他們帶來什么樣的價值

⑤、下一步的行動計劃

七、最后的話

可能是受歷史和文化的影響，權力在中國意義實在是有些大的不可思議，對于很多人來說，對權利的崇拜不是一種習慣，而是一種基因，一種骨子里甚至血液里與生俱來的東西。有基于此，在銷售中如何搞定EB（經濟購買決策者）就顯得尤為重要，其意義甚至大于投標。

所以，上邊說的這些步驟雖然看起來有些復雜，但對項目成敗卻生死攸關。一次半小時的交流，你可能要準備一天甚至幾天，一些大項目，見EB之前穿什么衣服團隊都要討論幾個小時。

做銷售是一個積累客戶技巧提升能力發展人脈圈子的過程，如果大家想要交流學習銷售經驗想要拓展人脈可以來我們的學習圈子，企鵝群號：【530-693-354】 暗號【1688】注:無-驗-證-碼-不-加*群名額有限，加滿即止。

務必正確填寫：PS:里面有很多各行各業的高手經常在一起交流，每天都會有分享，希望對你有幫助！