無論是對于企業還是個人來說，想要學習華為，想要從華為那里真正獲取有意義、有價值的東西，那么所學習的不應該只是華為的體系，不應該只是所謂的企業文化，而更應該是華為在運作過程中存在的各種工作方法以及華為人的工作態度和方式，因為這些是華為運作模式的精華。而且企業或個人的發展最終要依靠具體的工作，這些工作能否產生更高的效率，員工能否擁有更好的表現，很大程度上依賴于工作方法和態度。
華為的工作目標管理法
無論做什么事情，首先要明確的就是做事的目標。目標是引導行動的關鍵，也是證明行動所具備的價值的前提，所以目標管理成了企業與個人管理的重要組成部分。華為公司非常重視目標管理，并且制定了符合SMART標準的目標管理標準。SMART標準是指Specific（要具體）、Measurable（可度量）、Actionable（可實現）、Realistic（結果導向）、Time-based（時間限定）。
永遠不能“先干起來再說”，要以遠大的目標規劃產品的戰略發展。
大多數上班族通常不愿意去考慮自己工作的目標與意義，不愿意去花時間思考一下自己為什么要這樣做。“既然老板讓我這么做，那么我照做就是了。”這樣的想法幾乎成了上班族的工作理念之一，最終會影響個人的工作狀態和工作效率。而對于老板來說，他們也無法容忍這種非常被動的、死氣沉沉的工作方式。
目標的缺失或者混亂，無論對于企業還是個人來說，往往是致命的。任何一個公司，都不希望招聘那些只知道一味埋頭苦干的員工，畢竟脫離目標的員工同時也是脫離體系的，他們不僅不能真正為公司創造更大的價值，還會打亂公司原有的規劃與部署。而對于員工個人而言，無目的的工作只會造成個人工作狀態的混亂，會嚴重影響個人的工作效率，以及自己存在于工作中的價值。
很多時候，勤奮、努力并不意味著就一定能把工作做好，也并不意味著能把工作做對。有的員工幾乎一天忙到晚，可能連吃飯時間、睡覺時間也大幅縮減，但是加班加點并沒有帶來應有的效率；很多看起來工作中非常輕松的人反而總是能夠把工作順利完成。其實根本原因很可能就在于員工的工作目標是不是足夠明確，在于他們是不是能夠把握自己的工作方向。很多人都很忙，但是他們是否忙對了地方，是否忙對了方向，他們是不是在做一些正確的事情。這一點至關重要，因為方向錯了，事情也就錯了。
員工必須明白，任何行動都是由工作目標來決定的，一個人的工作績效始終與目標緊密相連，目標混亂就意味著工作計劃的混亂，因為執行過程中容易出現半途而廢的情況。而目標的缺失更是會導致工作的盲目無序，最終也決定了工作的價值含量非常低，甚至是無價值的。
也許多數上班族仍舊處于一種為他人工作的思維中，在他們看來，自己的工作都是圍著公司、圍著老板來轉的，自己只負責去做，至于具體該怎么做、做什么，要聽領導安排。這種想法完全將員工自己排除在公司的發展規劃與發展目標之外了。其實，公司是一個整體，公司的目標也應該成為員工的個人目標，或者說員工至少應該明白自己怎樣做才能滿足公司當前的發展需要，因此個人的工作目標不可或缺，而且與公司的發展目標應該是一致的。
華為公司在培訓員工的時候，讓每一個員工在工作開始前必須弄清楚五個要點：做什么，如何做，做多少，在哪兒做，為什么做。這五點是做好工作的前提，而工作目標的制定恰恰包含了這五個要素，因此制定目標實際上是做好工作的前提條件。可以說，目標具有很強的指向性與引導性，能夠正確引導員工的工作，正像華為總裁任正非所說的：“先瞄準目標，再開槍。”如果沒有目標和方向，那么就是亂槍打鳥，無論員工的能力有多強，工作有多么勤奮，始終難以獲得成功。
員工通常最喜歡什么？錢，地位，絕對的信任，或者權威？也許這些應該都算是員工期望中的一部分，但總的來說，他們真正需要的是真實的存在感，而將這些真實的存在感量化成工作指標或者工作任務則是一件比較困難的事情。絕大多數人總是希望自己能夠做得更多更好，希望最大限度地證明自己，不過從現實的角度來說，在制定各種目標時，總有一些東西是他們抓不住的。
抓不住目標的關鍵在于他們對于目標缺乏基本的判斷，而這是員工經常會犯下的錯誤。從本質上來說，員工只知道自己想要什么，卻不能清晰地意識到自己能夠做到什么。對于多數員工來說，工作的目的是為了完成既定的目標，那么目標究竟放在哪里才合適，什么樣的目標才最適合自己。成功學大師拿破侖說：“做那些你所能做的，做那些你有機會做到的事。”這就是一個宏觀上的目標量化過程，它使你盡可能地規范自己工作中的期望值和能力估值，不過多數人并不那么想，他們更喜歡挑戰，更喜歡尋找一個大目標。
但是這樣做并不明智，首先，當員工告訴老板說自己要做成一件大事，也許多數老板的第一反應不是欣喜而是驚恐，因為老板們更加希望事情是可控的，冒進或者空洞的許諾對他們來說毫無用處。其次，對于員工來說，任何工作都應該掌控在自己手中，任何目標都應該在力所能及的范圍之內。換句話說，員工可以有夢想，但是夢想太空太大的話，自己也無力抓住。
目標總是高于現實的，但不能太過高于現實，如果說抓住目標就像摘水果，那么員工要做的就是保證自己跳起來時有機會能摘到那些誘人的水果。正因為如此，華為的員工在制定目標之前，總是會先進行調查，同時做好可行性研究，了解目標工作的難度，了解目標是否能夠完成。而在很多公司，員工可能忽略了這一點，研發部門動輒確保技術領先幾十年，市場部門開口就是許諾50%以上的市場占有率，生產部門動不動就要將產量提高幾十倍，他們習慣了將工作目標放大，并將其作為激勵的重要因素，但問題是依靠自己現有的工作能力能夠辦到這些嗎？
任正非說任何目標都必須是可執行的，任何缺乏執行性或者無法達到的目標，都毫無用處。在華為內部，很少有人會提出一些不切合實際的計劃，公司也絕對不贊成、不鼓勵員工提出此類計劃，在他們看來，目標并不是越大越好，一旦遙不可及，就會成為負擔。
路要一步步去走
我們常常說目標要放得長遠，這樣才能走得更遠，但路終究需要一步步來走，遠大的目標需要小目標來過渡實現。需要慢慢積累。細化目標并逐一實現，這是保證工作的穩定性、可持續性、可實現性的前提，是企業獲得良性發展的重要保障。
華為一步步走來，每一個目標都很明確，而且都是逐個實現目標，并沒有進行跳躍式發展，這樣就確保了華為在保持總體的戰略目標方向上穩步前進。
華為的發展有跡可循，而且一直以來都在循序漸進，它的擴張絕對不是一兩天內就完成的，它所有的目標也不是一兩天內實現的。這種逐步擴張壯大的方式在日常工作中也得以體現出來，華為的每個員工平時都嚴格按照“制定目標—執行—完成目標—制定新目標”的方式進行工作。
華為公司通常會制訂一個五年計劃和十年計劃，而對于公司部門以及團隊內部之間，目標與計劃則控制在兩三年以內，因為短期目標和短期計劃的存在能夠有效保證管理者以及工作者不會冒進，不會采取大躍進的姿態。
無論是企業的發展，還是日常的工作，往往都是一樣，一般情況下，員工不要過度關注那些大的目標，而應該懂得給大目標進行分層和切割，要懂得像華為一樣，去設置各種短期目標和小目標。這樣每天做一點，每天完成一點，每天超越一點，等到實現所有的小目標，就可以順利完成最大的那個目標。
很多人將企業的工作比喻成一個金字塔結構，金字塔的頂端就是一個小的工作模塊，或者說是小的工作目標，工作人員只有一點點從上往下完成這些目標，才能最終完成底層的大目標。只有采取這樣的工作模式，整個企業的發展才會更加穩定和健康。
任正非認為，無論對哪一個員工來說，金錢永遠是工作中值得考慮的重要因素，既然是這樣，那么就不要掩飾自己對錢的熱愛，不要掩飾自己對高工資、高收入的期盼與野心。員工們有必要建立一種金錢價值觀，就是只有對錢充滿野心的人才有機會獲得更多的報酬，當然這并不意味著一切向“錢”看，而是要懂得保持對錢的饑餓感。
公司的物質獎勵通常是事后獎勵，老板會根據員工具體的貢獻值來給予相應的獎勵，以此來激勵員工更多更好地完成任務。員工在進行自我激勵的時候，更應該注重事前進行的目標激勵，通過所設定的更高工資與物質獎勵來激勵自己。當一個人想著要掙到多少錢的時候，才會促使自己不斷提升工作效率與工作能力，增加績效，以此來實現自己的目標。
比如，很多員工在工作的第一年會將自己的月薪定位在5000元，到了第二年，則會要求自己獲得月薪6000元，到了第三、第四年，他們可能已經將目標定在8000～10000元了，同時也希望能夠獲得更多的獎金。這種逐漸遞增的期望值就是個人奮斗的目標，而且往往會使員工不斷提升自己的工作能力，不斷提升自己的工作效率與專注度。
每個人都應該提升自己的工作野心，要想著去掙更多的錢，以這樣的野心來推動自己不斷努力和進步。
事前要開好務虛會
一般企業在年初或某一工作計劃的初期會召開務虛會，商討制定該年或該階段的計劃安排以及希望達到的目標，以作為以后工作的準則和大綱。這就是務虛會。務虛會與務實會是相對而言的，務實會主要是執行，而務虛會主要起指導作用，用來引導某一段時期內的工作。因此，務虛會實際上是企業進行目標管理的重要組成部分。不過很多企業并不懂得如何開好務虛會，它們開會的頻率很高但效率很低，目標管理不到位。
比如，很多企業非常擅長喊口號，非常喜歡在會議上提出各種目標，但最后那些目標很少能夠付諸實施，或者說根本無法付諸實施。出現這種情況的原因很可能在于他們提出的目標沒有經過仔細研究與分析，比如有些目標或者方針政策是領導者私底下制定的，根本沒有經過認真分析和討論，各種理論和計劃漏洞百出。這些領導根本不重視討論，而且行事草率，凡事想也不想就開始行動，最終由于缺乏理論方針尤其是正確的理論方針的支持，導致行動陷入困境，以致很多工作最后都成了無用功。
那么如何才能確保務虛會的科學合理呢？任正非認為開好務虛會的關鍵在于把握好一些細節問題，要了解務虛會中的相關步驟與環節。比如在務虛會開始之前，要弄清楚可不可以通過其他方式來更加有效地解決會議準備解決的問題；會議試圖達成何種結果；會議準備做出什么樣的決定，以及相應的行動方案；列出與會議目的有關的項目，按主次排序，對項目進行歸類以及限定商議時間；收集所議項目的相關信息，進行重點摘錄；傳閱議事日程與整理好的文件；根據要討論的問題限定與會人員；搜尋新信息，通知大家。這些準備工作對于會議很有幫助，可以確保會議按計劃進行。而在會議期間，開會的目的、參加會議的人數、議題的討論、下次會議的時間是需要重點關注的內容。
在這方面，華為做得非常出色。
華為的務虛會一般要進行兩天，第一天上午漫議，任正非采取完完全全的“頭腦風暴法”，每個與會者都可以說出自己的想法。而到了下午，會議開始篩選并聚焦主題，所有人開始圍繞主題進行充分的開放式的討論，并且主動與任正非或其他高層進行爭論和辯解。到了第二天，所要討論的議題會進一步得到收縮，大家對前一天的一些富有代表性的觀點進行充分討論，然后形成會議紀要。不僅如此，華為還會將會議紀要下發到相關部門的高管層，聽取相關的意見和建議，接著進行討論和修改，如此幾上幾下的反復之后，最終形成了真正的決議。
相比于其他公司簡單草率的風格，華為的務虛會比較煩瑣，制定方針的速度也慢很多，原因就在于華為人始終堅持“戰略決策關乎方向，方向錯誤，速度越快，就越容易翻車”這樣的觀點。任正非也說：“戰略性的重大決策一定要慢，慢慢發酵。”因此，華為人在務虛會上會更加謹慎、仔細，盡量做到科學合理。
現如今，務虛會越來越受到一些管理者的重視，畢竟企業的發展與相關工作都需要理論、原則、方針的指導，需要明確前進的目標與方向，這些能夠有效提升高層的決策能力。而決策并不是簡單的討論，也不是老板一個人簡單地說“就這樣”或者“這樣比較好”。僅僅從目標管理的科學性來說，實現什么樣的目標、依據什么方式方針來實現目標、分成幾個步驟來實現目標、什么時候實現目標，這些都是企業和個人應該明確的重點。
一味埋頭苦干是不會出成績的，目標的指導、理論的支持、方案的設計、決策的合理性，才是影響工作效率的重要因素。如果公司希望設計出一件新產品，首先要討論設計的方向，要分析設計方案是否可行，要預測設計中可能存在的困難和風險，更要明確設計的成果是什么、目的是什么。如果是在進行市場開發的時候，則要對開發項目進行市場調研，要充分設計各種可行性方案，并加以討論，而且要明確開發的步驟、措施以及想要達到的效果。這些工作都需要通過務虛會來進行討論和確定，盲目執行下去的話可能會事倍功半，甚至無功而返。
正因為如此，任正非一直強調目標與決策的重要性，而目標與決策必須是在科學合理的討論、分析、研究基礎上形成的，必須具有比較完善、可靠的理論基礎。所以，華為務虛會的存在一直都很有必要，而且作用深遠。對于其他公司來說也是一樣，平時不要忽視務虛會的作用，實施發展計劃之前，一定要通過務虛會來明確工作目標，明確指導方針，明確好的工作方法，因為好的方向、好的方案、好的方法才是成功的重要保障，才是確保完成工作目標的前提。
清晰的方向是在混沌中產生的
一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。清晰的方向是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。
——任正非
任正非通過古代變法的例子來提醒華為人在改革的過程中要注意漸進原則，凡事不能急于求成，不能總是想著如何快速實現自己的目標，該妥協的時候就要妥協，該迂回的時候就要迂回。同時也不能固執地認為別人一定是錯的，而自己一定是對的，在雙方出現爭議的時候，最好找一個模糊地帶，讓所有人都能夠接受，都不會產生太大的意見。
華為公司曾經多次進行改革，尤其是在管理上進行變革，但是這些變革往往會觸及某些人及某些部門的權益，會損害他們的既得利益，因此在管理改革的過程中公司往往承受了巨大的阻力和壓力，導致目標出現混亂。在這樣的情況下，任正非沒有繼續強制實施改革，沒有大刀闊斧地進行改造，而是盡量采取小修小補的方式，盡量照顧到其他反對者的利益，盡量做出妥協。按照他的話說：“我們從來就不主張較大幅度地變革，而主張不斷改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而后動。”
正因為如此，任正非在引入IBM、Hay、德勤、蓋洛普等公司的管理制度時，并沒有照搬模式，也沒有完全顛覆和否定自己原有的制度，而是有步驟地進行局部改良，這樣就能夠給其他反對者創造一個逐步適應的環境，從而有助于慢慢達到最終的改革目標。他明白，一旦急迫地進行改革，可能會適得其反，導致公司出現動亂。任正非稱之為“慢慢地切削大象”，他認為任何改革都要小步驟地進行，不要直接去損害反對者的利益，也不要直接下猛料，而應該采取一些更具彈性和更加開放的方法慢慢解決問題。
在改革之前，任正非及其他堅持改革的人，都有一個明確的發展方向和目標，但在實現這個目標時，他們更善于尋找和創造一種灰度。這個灰度就是對各方意見、態度、行為方式的綜合，是在堅持大方向、大目標的前提下對各方意見的妥協，是對不同意見、不同利益團隊、不同工作風格和個人習慣的寬容。
灰度是華為企業文化的重要特征。任正非曾經解釋說：“華為文化不是具體的東西，不是數學公式，也不是方程式，它沒有邊界。也不能說華為文化的定義是什么，是模糊的。正因為模糊，才不會受到太多的約束和反對，才能夠給奮斗者帶來更多施展的空間。”
多數企業在制定目標并開始實施的時候，常常會明確方向和目標，會堅持目標與方向的正確性與原則性，但它們關注的焦點往往也僅僅停留在這上面。但實際上階段內的目標雖然是唯一的，方向也是唯一的，但方法卻是多樣化的，使用什么樣的方法才能更高效地實現目標，如何才能更為合理順利地實現目標，這才是管理者真正要思考的問題。
為了減少阻力和壓力，實現目標有時候需要創造一種共存的環境，創造一種能夠被多數人認同、至少不反對的理念或者方法，奮斗者需要模糊自己的立場、原則以及方法，將更多人團結起來，共同為實現目標而服務。比如在工作中，常常會遇到意見不合的情形，總是有人會站出來反對他人的主張、反對他人的做法，而對于那些有所追求且擁有自己特定方向和目標的人來說，想要順利實施自己的計劃，想要實現自己的目標，就不能激進地認為自己的就是對的，不能草率地否定他人的想法，而應該綜合別人的意見和建議，要盡量為其他人多做考慮，從而為自己減輕阻力。
華為公司當初引入國外的管理體系時，也有很多老員工提出了反對意見，認為外國的體系不一定適合自己。任正非雖然有心引入這套體制，但還是采納了老員工的部分建議，沒有直接而徹底地進行制度更換，而是在引入制度之后進行了優化改革，將國外制度中的精華和公司原有制度的一些精華結合起來，這種中西合璧的做法讓主張革新與不主張革新的兩派人有了共同的話題，也創造了共同的目標，因此改革慢慢走上了正軌，也得以慢慢在整個公司推展開來。
華為的成功改革給所有人提供了一種思路：做人做事都需要掌握灰度哲學，不能采取“非此即彼”的原則，不能激進地以“是非黑白”的原則來對待任何一份工作，保持模糊很重要。而且任何人、任何事都有對立的一面，都有各自的優勢和缺點，也都有各自的特點，依靠那些模糊的原則和界限，將這些不同點和對立面統一起來，才是解決問題的最佳方法。
任正非說管理應該去除邊界，其實工作中同樣需要模糊邊界，追求一種既不黑也不白、既不對也不錯、既不好也不壞的狀態，并堅持妥協與寬容，因為妥協是為了減少更多阻力，而寬容是為了團結更多人。
高效的執行力才是最終的生產力
執行力已經成為衡量工作價值與工作能力的重要指標。對于華為來說，真正使它走向世界的并不全是高瞻遠矚的戰略規劃，其中還包括高效的執行能力。華為人的執行力與執行意識一直處在世界一流水平，而他們也始終在強化并提高自己這方面的能力，從而在競爭中確保持續的領先優勢。
“上層作勢，基層做實”是華為公司工作體系中的重要理論，也是任正非管理思想中的重要組成部分。任正非在管理華為的時候，將員工分為高、中、低三個層級，每個層級的人都有明確的分工。在他看來，首先企業必須有宏大的遠景藍圖和明確的戰略目標，以便給予員工動力和方向，激發大家團結一心地為實現遠景目標而努力。因此，任正非認為企業高層必須集中精力做好企業的藍圖規劃和戰略制定工作，為員工提供行動的動力和指南，而他們的工作任務主要包括制定企業戰略目標、確定戰略措施、評議和挑選干部、進行監督控制。
很多公司經常會出現發展和管理混亂的狀況，就是因為上級總是喜歡開會，總是喜歡說一些老套的理論，而且常常將戰略規劃改來改去，以致給下面的命令與指標也是三天兩頭更換，甚至經常出現傳達任務不及時的情況。而下層人員則缺少職業素養，對于上級的命令常常置若罔聞、故意拖沓，要么就是不能按時完成，不能保質保量地完成，或者干脆不能完成。
這是多數公司面臨的困境：上級大談理念和理論創新，卻沒有辦法形成一個系統的、穩定的規劃，而下層則缺乏有效的執行手段以及健康的工作態度，這樣就導致整個企業缺乏高效的執行力，因此也就沒有辦法創造出超人的業績。
在處理類似情況時，華為公司的管理工作做得非常到位。比如，各個層級、各個部門都制定了嚴格的考核標準，每一個人的工作都會納入考核范疇，如果工作不達標，就會面臨相應的懲罰，如扣除獎金，或干脆進行降級處理，而達標的員工則能夠得到一定的獎勵。
這也是華為公司幾乎每一年都會淘汰一批員工的原因，畢竟這些員工通常都是一些工作執行能力偏差、無法順利完成工作，或者無法適應當前工作的人，他們常常沒有辦法將工作落到實處，沒有辦法完成上級布置的任務，對整個工作流程都造成了影響。淘汰這樣的員工能夠改進工作流程，確保每一項工作都能夠落到實處，并且產生應有的效果和價值。
有人說員工才是企業中最重要的資源，也是最重要的組成部分，因為員工才是最終創造價值的人，沒有員工來執行任務，沒有他們來完成工作，那么即便是再出色的規劃，即便是再偉大的目標，實際上也只是一個美好的夢想而已。從這一方面來說，上層的決策權決定了他們的引導地位，而下層的執行力決定了他們所具有的基石型定位。因此，如何讓員工保持活力，如何提升員工的執行力成了企業管理好壞的關鍵，也成為企業能否前進的關鍵。
從企業發展的經驗來看，多數企業的發展并不缺好的建議、好的目標以及好的戰略規劃，真正的大問題是缺少一大批優秀的執行者，能夠將規劃和目標付諸實施。這才是企業真正應該關心的問題，畢竟真正為企業創造利潤，并且推動企業向前發展的永遠都是執行命令的人。
所以，作為基層的執行者來說，一定要養成良好的配合意識，嚴格按照上級的指示工作，要認真執行每一個任務，這樣才能夠與上層的戰略規劃和理論指導有機結合起來，確保企業不斷向前發展。任正非這種“上層務虛、下層務實”的定位對于任何一個公司來說，都很有必要。
任正非認為下級有權對上級的命令產生質疑，但是沒有權力拒絕執行任務。服從與執行上級的命令，是一個華為員工最起碼的職業道德和職業素養。華為公司本身的運作模式就是上層人員提出論證，下層人員進行實踐，員工應該義無反顧地服從命令。因此，在華為公司的員工工作手冊中，服從命令是其中一條重要規定。
現如今，有很多企業盲目地追求民主，在沒有建立科學健全的體系之前，就將權力過度分散到基層員工身上，結果導致過度民主化，引起權力的失控。最直接的影響就是員工脫離了上級領導的監管，更喜歡自作主張；員工忽略公司的各項規定，開始按照自己喜歡或者擅長的模式來工作；企業各部門陷入散漫自由的工作狀態，缺乏統一性；員工與領導之間的溝通交流減少，而矛盾沖突不斷激化，甚至影響了日常工作的進行；公司也出現工作效率下降、成本增加、錯誤增多等情況。由于缺乏管束，整個企業往往會變成一盤散沙，盈利空間被進一步壓縮，失去發展的動力和競爭力。
任正非本人并不是獨裁者，但是他知道維系一個企業運轉的基礎往往就是權力，包括領導的權力、控制和指揮的權力、管理的權力，這些權力是連接管理者與執行者的重要手段。對老板以及公司高層而言，權力是確保自己的意愿和決策得以實施的保障，而對于員工來說，在接受工作指導的時候，必須服從這些權力的調配和管理，而且只有員工堅決服從上級的命令，才能夠確保企業中的權力平衡。
華為之所以采取軍事化的管理方法，強化紀律性和執行力，目的就是為了讓所有人都能夠對自己的上一級完全負責、完全服從。對于華為的任何一個員工來說，服從上級的命令是本職工作中的一部分，根本容不得打折扣。
不過在日常工作中，很多員工并沒有這樣的意識，有些人堅持認為“領導說對了，我就聽，說錯了，我就不聽”；有的員工覺得對自己有利的可以聽，對自己無益的暫且不聽；有一些人只選擇聽那些好話，而聽不得壞話；還有一部分員工總是只服從那些自己喜歡的領導；有的人則口是心非，嘴上答應，工作中卻敷衍了事。無論是上面哪一種情況，都是對工作不負責、對上級不尊重的表現，而這樣的員工通常得不到重用，也不可能獲得進步。
高效執行力離不開專注的精神
華為公司向來看重專注度，有人曾經建議任正非進入信息服務行業。信息服務業的確是一塊香餑餑，而且利潤驚人，但是華為認為在自己的主營業務尚且不精的情況下，盲目涉入其他產業，是一種冒險行為，還不如集中精力做好主營業務，這樣才能夠將自己的業務做大做強。而且華為公司也明白在現有條件下，如果盲目擴張業務，就會增加員工的負擔，從而影響員工的執行力與工作效率。
從大的方向上來說，保持專注是華為的戰略安排；從具體的工作層面來說，專注是華為對每一個員工的戰術要求。正因為在工作中能夠始終保持高度的專注，華為的員工才有著高度的執行力。
很多華為老員工在談到自己的工作時，會提到這樣一個原則：“一次只做一件事。”無論領導有什么樣的命令，無論自己有多忙，都要堅持一件事一件事去做，只有完成一個任務后才能做另外一件事。因此，華為員工在工作時能夠全身心地投入進去，而不會因為其他事情而分心。
此外，華為人身上都有一股倔強的勁頭，或者說他們之中有很多人很偏執，只要認準的事情和工作，一定會全心全意地投入進去。
專注是成功的重要保障，也是提升執行力的重要保障，不過任正非認為專注并不等同于時間上的投入，時間花得多，并不意味著就是專注，也并不意味著執行力就更加強，真正的專注除了時間得到保障之外，還要注重專一性和投入性——員工是否一直在做這件事，是否被其他事情所干擾，是否有明確的目標，是否注意到了工作中的每一個細節，是否保持不錯的工作效率。華為人花在工作上的時間很多，時間的利用效率更高，這就是他們獲得成功的原因。
“專注”作為一種工作態度，實際上包含著敏銳的反思、高度的自律，專注的人會時刻反思自己的行為，反思自己的工作方法，以便繼續改進和提升。而且專注的人通常具有高度的自律精神，不會輕易被瑣事所干擾，不會出現注意力不集中的情況，更不會隨意浪費時間。
對于工作者來說，想要保證專注度，應該具有高度的職業素養、時間上的投入以及嚴格的自律精神，除此之外還要掌握一些技巧。比如要保持工作環境的安靜，因為只有在不受到外來因素干擾的情況下，工作者才能全身心地投入進去，才能保持注意力的集中；注意給自己設定時間限制，強制要求自己在某個時間段內就要解決問題或者完成任務，這樣工作者就會自覺保持專注，從而確保自己不會超出時間限制；在工作前先理清頭緒，明確自己要做什么以及做的方法，這樣才不會在工作中出現忙中出亂的狀況；工作中要注意休息，以緩解疲勞，但是休息的時間一般不能超過5分鐘，以免打斷自己的工作狀態。只要保持良好的工作狀態并掌握相關的技巧，就一定能夠保持工作的專注度，能夠在規定時間內更加出色地完成工作任務。
保持良好的紀律
任正非認為每個人都應該做到“從心所欲而不逾矩”，員工們可以保持一定的自由，但是一定不要逾越了公司的規定，不要觸犯了公司的制度。在平時的工作中，紀律性、組織性也是華為公司重點強調的話題，員工們都要自覺遵守紀律，不要做任何違背規定的事情，不要做任何違背命令的事。
在工作中，紀律往往是執行力的保障，缺乏紀律性的企業或個人，其執行力也會比較低。想要提升員工的紀律性，想要建立一個有組織、有紀律的企業，就要明確職責，分清責任，讓每個人都能夠承擔起責任。
有些人覺得紀律性是針對員工的，需要讓員工服從組織的安排和管理，公司的紀律性下降，就是因為員工不服從管理；不遵守規章制度，就是因為員工自由散漫，甚至擅自做主。
但是紀律并不是員工的紀律，不是某一個人或者某一個階層的人的紀律，它應該是整個公司的，應該是一個公司的標簽。無論是自上而下還是自下而上，企業都需要全面推行紀律管理，雖然底層員工是最終的執行者，他們的紀律性似乎直接關系著公司的執行力，但從某種程度來說，上層領導和中層干部更應該遵守紀律，更應該提升自身的紀律性。畢竟從發展的角度來說，管理者和領導具有引導作用，一個公司該如何發展，會發展到何種地步，很大程度上取決于高層的決策，不過決策并不是簡單的拍板定案，因為涉及公司上上下下全體員工的利益，決策者也要保持紀律。
如果缺乏紀律性，不能明確自己的職責，或者不愿意負責，那么就會出現因為逃避責任而害怕做出決定的情況。這種畏首畏尾的做法會造成惡劣的影響，會破壞公司發展的目標，而且當上級開始推脫責任的時候，下層員工肯定不會負責，不會認真踐行自己的職責，執行效率肯定也就不高。
只有自上而下都明確責任，建立起相應的責任機制，同時中上層的管理人員要懂得以身作則，不違背規定，做事不搞雙重標準，不以權壓人，這樣才能在整個公司中為強化紀律性打下基礎。而對于一線員工而言，同樣需要提升紀律性，要堅決貫徹和執行公司的任務和上級的命令。在培養員工紀律性的時候，企業可以通過獎懲制度來強化。與此同時，員工自己也要培養團隊意識和責任心，要主動遵守相關規定，服從工作命令，把自己當成企業的一部分，時間一長，就能夠強化和提升自己的執行力。
此外，員工紀律性的缺乏往往在于標準的混亂，整個企業沒有建立起統一、固定的工作模式，因此很容易各行其是，自作主張。因此，提升紀律性的關鍵還在于統一性。員工之間必須達成統一的工作機制、工作方法和工作目標，這樣所有員工才能形成更加規范的行動。
如果說標準和規則的缺失造成了紀律的缺失，那么紀律本身就是一種規則，也包含了對這種規則的執行和實施。破壞了這種規則，紀律性也就不復存在，執行力同樣會打折扣。從企業管理的角度來說，只有遵守規則，才能保持良好的紀律，也才能提升紀律性，最終讓整個企業有效運轉起來，而這樣的企業才能真正走向職業化和規范化。
華為中的每個人既是工作者，也是管理者
華為每個人都在想辦法發揮自己的主觀能動性，都在管理和控制好自身所從事的工作，這樣就確保華為成為一個富有紀律、富有責任感且富有活力的組織。
聰明地工作并不是投機取巧，而是一種工作的技巧，是對工作效率的一種精妙設計。很多能力相近、工作任務、工作時間相同的人，最終的辦事結果往往大相徑庭，主要原因就在于效率，具體來說就在于工作方法的不同，有的員工習慣了直接動手，有的員工會尋找竅門，有的員工會盡量做好準備工作，這些不同的工作方法往往會產生不一樣的效果。
這些工作方法的設計、選擇，實際上關系到個人的管理問題，因為員工是執行任務與解決問題的主體，員工對于工作時機、工作方法、工作計劃的把握和選擇，決定了他們能夠達到怎樣的工作效率，而這就是工作過程中管理的部分內容。
無論是企業還是個人，在發展初期，往往更加重視結果而不看重方法，只要能夠達到目標，無論何種方法都可以拿來使用，但是隨著工作能力的提升，隨著工作技能越來越成熟，對于效率的追求成為必然，能夠使用最簡單快捷的方法實現目標，能夠用最合理的方式進行高效率的勞動，才是工作管理中的重點。
管理學家認為工作效率是可以設計出來的，這種“設計”是從工作專業的角度而言的，如果從管理的角度來看，效率其實是管理出來的。合理的安排、科學的設計，以及出色的創造力，這些都是管理中需要把握的重要因素，只不過這種管理通常是工作者對自身工作的有效控制。
在多數情況下，資源始終是有限的，沒有任何一家企業及其員工能夠無限制地使用資源，能夠隨心所欲地利用各種資源，這就決定了資源必須得到合理的分配和利用，尋求科學的工作方法成為必然。此外，更好的方法意味著更強大的競爭力，率先改進工作方法的一方，通常會占據競爭的主動權。
在過去一段時間，華為單純地奉行艱苦奮斗的文化，企業雖然發展很快，但大都是依靠人力和時間成本來推動的。盡管艱苦奮斗的作風永遠不會過時，但是在工作中僅僅擁有這些是遠遠不夠的，管理好工作效率才是重心。因此，追求更好的工作流程、更便捷的工作方法、更完美的管理體系成了華為在轉型期的選擇。
如果說艱苦奮斗是人力資源最大限度的使用，那么“聰明地工作”體現的是一種技術資源的合理選擇與配置。運用更為先進或者更為出色的方法來工作，本身并沒有影響工作目標，而且會更快、更順利地實現工作目標，這對企業或者個人來說，都是非常有必要的。
對于任何一個工作者而言，想要更好、更快地實現工作目標，想要為企業創造更大的價值，都應該懂得選擇更為科學、有效的工作方法和管理模式。
不要忽視了自己的決策能力
華為是一家愿意放權的企業，而任正非也是一個注重提升員工決策能力的好領導。在華為內部，一些重要的大事，比如戰略規劃或者政策性的決策，都需要高層參與進來；而對于工作中的一些小事情，員工則完全擁有自主做出決定的權力，而不用每一件事都往上匯報，不用每一個環節都必須征得上級領導的首肯與授權。在研發部門，研發人員可以按照自己的理解去進行設計；在市場部，市場調研與開發人員可以決定市場開發的走向。
在華為公司，員工從來都不是被動的執行者，而是允許獲得一定程度自主權與決策權的工作者。在各部門的內部會議中，員工們通常都喜歡積極發言，說出自己的真實想法，有些人則認真做好記錄，然后進行分析，加入自己的見解，從而為上級領導做出正確決策提供各種積極的建議。
華為公司之所以積極地讓員工參與決策，原因就在于員工通常更加熟悉工作中的問題，他們的看法與觀點也更加真實、客觀，而且更具針對性。此外，員工作為企業中的執行人員，有權按照自己的理解適當做出決定，這是培養員工主人翁意識的重要保障。當員工自覺參與企業的決策后，他們在管理方面的信心與能力會得到提升，工作的效率也會得到提升。
一般情況下，一些企業的員工會認為自己只是接受命令、服從命令然后執行工作任務的人，所以根本用不著關心企業的計劃和規劃，也不用在乎這些計劃是否合理，不用在乎這些任務是不是真的符合公司的利益。
出現這種情況的原因有很多，首先是員工的主人翁意識不強，對于公司的事情過于冷漠；其次就是員工缺乏決策的意識與能力，他們從來沒想過自己可以幫助企業做出一些決策，也從未想過自己可以做出決策。加上公司的管理者常常有意無意地在這一方面壓制了員工的權力，于是在潛意識中，員工就完全壓抑了自己做決策的想法。
正因為如此，員工通常會產生一個誤解，認為自己的全部任務就是接受并執行工作。可是作為企業運行體系中最終的參與者，員工所承擔的責任和工作其實遠比單純地執行任務更多。即便從工作任務本身來看，員工需要負責的部分也有很多，包括工作進程的掌控、工作問題的解決、工作方法的應用、工作結果的追求，這些都需要員工自己進行管理和選擇，此外一些關于細節的決定還需要自己做，畢竟當領導將工作交給你之后，就不太可能過多地干涉和參與進來。
員工不應該將自己定位成一個只知道執行任務的傀儡，因為如果員工只是按部就班地執行命令，那么機器人的工作效率無疑會更高。每個人都有自己的創造力和主觀能動性，而正是人的主觀能動性賦予了員工更大的價值，所以從根本上來說，激發員工的主觀能動性，讓員工更加積極地參與到企業的發展中來，并幫助他們提高決策的意識與能力，這才是企業管理的重中之重，也是員工自我提升、自我完善的重點。那么，員工該如何維持并提升自己的決策能力呢？華為公司的一些做法或許值得借鑒。
首先，要改變遇事就上報的習慣，畢竟員工在承接工作任務之后，就成為這份工作最大的負責人，就有義務和責任去管理和控制好工作進程，有權力去適當做出決定。只要不違背工作計劃與工作原則，那么可以自主決定自己該怎么做。需要注意的是，那些有勇氣做出決策的員工，才有機會成為上層的管理人員，才有機會進入公司的決策層。
其次，開會時要積極建言獻策，盡量讓自己參與到公司的決策中去，無論自己說得好與壞，都無關緊要，因為這是個人責任感與團隊意識的重要表現，也是鍛煉和提升個人決策能力的重要方法。在華為公司，每年都有一些為公司決策做出重要貢獻的員工受到獎勵。
再次，關鍵時刻要有決斷的魄力。關鍵時刻或者緊急情況，通常最能體現出一個員工的應變能力、決斷能力以及勇氣。遇事猶豫不決，或者想辦法讓別人來幫助自己做決定的員工往往難以負擔起工作，而那些能夠依靠自己的分析和判斷立即做出決策的人，通常更具有擔當和魄力，處理問題的能力也要更加強一些。
從本質上來說，讓員工參與公司的決策是一種“人本管理”，而如果單純地從員工對自己工作進行負責與決策的方面看，則是員工自我管理的一部分，顯示出員工對自己本職工作進行掌控與管理的期望，而員工也有權利和能力去管理自己的工作行為，并且這種管理通常決定了員工的工作能力與工作價值。
及時做好自我反省
任正非建議所有華為人要有自我批判、自我反省的精神，能夠及時找出自己工作中的缺點和不足，了解自己的盲區以及犯下的過錯，及時加以改正。在華為公司，任何一個實習生在做協議宣講的時候，通常都會遭到老員工以及同事們的強烈批判，
自我反省和自我批判顯示出了一家企業的企業文化與管理文化的成熟，也展示出了員工們所具備的職業化的特質。對員工而言，在提升個人工作能力、降低工作風險方面，都需要加強自我反省，要明白自己的工作有什么缺陷，為什么會出現這些問題，自己是不是還能做得更好，是不是有必要去做得更好。
整個工作流程，通常包括準備工作、執行工作以及最后的檢查工作，而多數人都將關注度停留在準備階段、執行階段，認為只要做完工作就算完成了，卻很少有人做好檢查工作。“我將工作做完了”幾乎成了員工們匯報工作的口頭禪，結果工作做完了之后，漏洞百出。
事前控制、事中控制的確很重要，但是事后控制同樣不可缺少，任何一個企業、任何一個員工，都應該做好事后的調查與管理工作，要及時查找工作中存在的問題與失誤。查找問題并及時反省自己的工作方法原本就屬于執行力的一部分，更屬于企業管理的一部分。而在一個追求更高的合格率與更高效率的年代，任何人都能夠做到更好，而且也應該要做得比自己想象的更好。而要做到這一切，就要懂得認真反省自己的工作，要懂得認真查找工作中的問題。在華為公司，很多人都總結出了自我反省的幾個重要原則。
第一，記住自己曾經犯過的錯。
華為人每一次犯錯后，都會將自己的錯誤記錄下來，在下一次工作的時候進行查看，以此來警醒自己，這幾乎成為一個習慣。正因為如此，他們的工作才能夠做到精益求精。
第二，留給自己一定的思考時間。成功在于懂得思考，能夠在思考中反省和審視自己，有優點就繼續強化和提高，有缺陷則想辦法改正。
因此，在工作中，無論有多忙，都要抽出一點時間來思考，對工作方法、工作方向、工作項目等進行摸索，以此來創造更多的契機，使工作更加科學合理。
第三，失敗后不要找借口。失敗是工作過程中不可避免的，如果為失敗找借口，就是工作中最大的失誤。畢竟在失敗來臨之后，最重要的是尋找失敗的原因，并尋找解決問題的辦法，防止重蹈覆轍。一味地尋找借口，只會養成推脫責任的壞習慣，而且對于問題的解決以及個人的進步毫無益處。
任正非多次強調，工作中出現失敗是常見的，但是為失敗找借口則是不負責任的表現，這樣的人不符合華為的用人標準。華為公司制定嚴格的考核標準，只要沒有完成工作任務，必定會影響考核的分數，任何借口都于事無補。因此，與其想辦法找借口，還不如從中吸取教訓，尋找更好的方法來解決問題。
自我反省是員工掌控工作的重要方式，也是管理本職工作流程的重要組成部分，及時反省和檢查，能夠有效避免走彎路，能夠有效減少犯錯的概率，還能夠在不斷的思考和摸索中尋找到更為高效的方法。所以，自我反省既是員工防錯機制的一部分，也是創新機制的一部分。
科學合理的華為工作原則
華為人的工作效率之所以很高，并不是因為他們擁有高學歷，也不是因為他們的能力更加出眾，而是因為他們擁有很多科學合理的工作原則。這些工作原則把握了工作的規律、明確了工作的重心、拓展了工作的思路，這樣就確保了華為人在面對繁忙的工作時，總是能夠合理、有序、高效地完成任務。
1.先解決容易解決的問題
2.先做那些重要的事
3.集中處理那些瑣碎的事情
4.按流程進行工作很重要
5.把工作變得簡單一些
6.用正確的方法去做對的事
7.逆向思維總是不可或缺
8.把握工作的韻律
9.“壓強原則”:力出一孔，利出一孔。
10.“整體產品”的營銷思維
態度有時候比能力更加重要
能力決定了我們最多能干多少工作，決定了我們最多能把工作做到何種程度，因此從某種程度來說，能力也是一種限度，而且有能力并不意味著能將工作真正做到位。想要把工作做好，想要變得更加出色，還需要擁有良好的工作態度。在華為人看來，“態度決定一切”，良好的工作態度往往是左右工作效率和工作業績的關鍵因素，沒有專注度，沒有艱苦奮斗的精神，沒有堅忍不拔的毅力，沒有堅持到底的耐力，成功往往只是空談。
1.“機遇偏愛于踏踏實實的工作者”
2.時刻做好艱苦工作的準備
3.在工作中傾盡全力
4.“板凳要坐十年冷”
5.“只有不過分顧及面子的人，才能獲得成功”
6.“盡心與盡力是兩回事”
7.工作要專注于實踐
8.細節才是關鍵
9.不要太崇拜技術
10.最好的防御就是進攻
華為的成功不是一個人的
1.“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”
2.“你的貢獻就是做好分內工作”
3.個人英雄主義要不得
4.獨裁管理是對效率最大的破壞
5.首先是華為人，然后是自己
6.保持開放和分享的姿態
7.團結一切可以團結的人
溝通與交流是一門技術
1.懂得向別人說“不”
2.領導并不都是頑固的
3.向上級匯報的基本原則
4.不可輕言“我明白了”
5.提出小建議，而不是寫好“萬言書”
6.與同事的雙向溝通
7.做好與客戶之間的溝通
自我提升的華為人
1.華為的“知本主義”
2.精益求精才能夠不斷進步
3.永遠不要忘了多問幾個為什么
4.做得多不如做得好
5.“每天進步一點點”
6.末位淘汰制下的危機意識
7.“在創新中走出自己的道路”
8.“木桶理論”
9.挫折中更需要堅守
10.先僵化，后優化，再固化
更快樂地工作
1.“享受生活同樣很重要”
2.“員工不能把錢太當一回事”
3.“找最合適的工作才最重要”
4.“冬天總會過去，春天一定來到”
5.“只要你想快樂，一定會快樂”
6.“事業不等同于干大事”
7.正確地認識自己的價值
8.絕對的公平是沒有的
9.不要盲目攀比
