前幾天，經(jīng)過朋友的引薦，結(jié)識(shí)了某公司高管姐姐。

她知道我從事人力資源，便直言不諱地給我出“難題”：公司的戰(zhàn)略與員工當(dāng)前素質(zhì)不匹配，公司向?qū)蛻?zhàn)略執(zhí)行不下去，應(yīng)該怎么辦；怎樣做人才盤點(diǎn)。

這個(gè)確實(shí)是很多公司都遇到的難題。且不說我是怎么回答的，我想分享的是，在近期讀《華為工作法》中的一些感悟。

一個(gè)企業(yè)、一個(gè)公司存在的目的是為了盈利，更大程度地發(fā)揮企業(yè)、公司的價(jià)值。那么，從核心管理層來說，就需要制定中長(zhǎng)期目標(biāo)，即戰(zhàn)略。在華為的體系里，這個(gè)叫做“務(wù)虛”。“務(wù)虛”，并不是制定一些毫無根據(jù)的計(jì)劃，而是需要考察其可行性、具體操作、突發(fā)預(yù)案等。

如果一個(gè)公司的戰(zhàn)略與員工當(dāng)前素質(zhì)不匹配，有可能是老板或者戰(zhàn)略跑快了，但是執(zhí)行層不給力。這個(gè)時(shí)候，我們需要考察，公司的組織構(gòu)架是否完善。所謂組織構(gòu)架，即是根據(jù)戰(zhàn)略制定的公司內(nèi)部的職能細(xì)分，且每個(gè)職能細(xì)分之間是協(xié)作關(guān)系，都服務(wù)于戰(zhàn)略。同時(shí)，我們需要將戰(zhàn)略分解到每個(gè)部門，每個(gè)團(tuán)隊(duì)，甚至每個(gè)員工身上——我們可以將此過程理解為KPI的分解。讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)、或者每個(gè)員工知道我們要做什么、怎么做、時(shí)間周期是多長(zhǎng)、要達(dá)成的目標(biāo)是什么。當(dāng)然，這也與崗位職責(zé)與績(jī)效考核掛鉤。這樣，部門或者團(tuán)隊(duì)、甚至員工便有了工作目標(biāo)與方向。

《華為工作法》中，對(duì)于目標(biāo)管理有很詳細(xì)的分解。員工必須得清楚五個(gè)要點(diǎn)：What（做什么）、How（怎樣做）、How much (做多少)、When（在哪兒做）、Why（為什么做）。

依我之見，SMART原則也使用于目標(biāo)管理——但前兩天一位博士大咖在我朋友圈評(píng)論，此原則不見得適用于目標(biāo)管理。SMART標(biāo)準(zhǔn)即是，Specific（具體的）、Measurable（可衡量的）、Actionable（可實(shí)現(xiàn)的）、Realistic（結(jié)果導(dǎo)向的）、Time-based（有時(shí)間限定的）。

目標(biāo)是必須是可執(zhí)行的，任何缺乏執(zhí)行性或者無法達(dá)到的目標(biāo)，都是無效的。即是，KPI、或者績(jī)效要點(diǎn)，必須是可執(zhí)行的、可量化的。即使是無法量化的目標(biāo)，也可以從質(zhì)量、時(shí)間角度考慮，如服務(wù)的及時(shí)性等。并且，目標(biāo)需要一步一步前進(jìn)，在執(zhí)行中改善工作效率。當(dāng)然，工作效率的提高，表示在單位時(shí)間內(nèi)工作產(chǎn)出的提升。

目標(biāo)管理——或者說在KPI績(jī)效管理中，離不開“錢”。管理學(xué)家德魯克說：金錢是最好的激勵(lì)辦法。對(duì)錢感興趣的員工，會(huì)逐步提高自己的工作效率，拓寬自己工作的外延。這樣的員工不是為了完成工作而工作，而是，他會(huì)去想，怎樣才能“做好”工作。在完成工作的同時(shí)，會(huì)延伸一些該項(xiàng)工作相關(guān)的事務(wù)。這樣的員工應(yīng)該會(huì)比普通的員工更忙，但是從業(yè)務(wù)沉淀來說，他們的沉淀更為踏實(shí)有效。

同時(shí)，華為提倡“灰度管理”。所謂的灰度理論，就是說個(gè)人或者組織在推進(jìn)目標(biāo)的時(shí)候，不要太激進(jìn)、不要太急于達(dá)到目的，而應(yīng)該選擇以退為進(jìn)的方法，適當(dāng)妥協(xié)。管理，并不是非白即黑，非此即彼；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，需要迂回、折中的方式處理。

當(dāng)一個(gè)公司戰(zhàn)略與員工素質(zhì)不匹配時(shí)，除開績(jī)效管理（目標(biāo)管理）外，可以根據(jù)各層級(jí)的崗位編制與任職資格，做一次員工盤點(diǎn)，哪些人達(dá)到了崗位要求，哪些還相對(duì)欠缺。對(duì)于現(xiàn)有員工在技能方面欠缺的，可以培訓(xùn)；不合格的，甚至淘汰；對(duì)于空缺的崗位，可以內(nèi)部競(jìng)聘或者外招。

對(duì)于發(fā)展型或者擴(kuò)張型企業(yè)來說，中層尤其重要。中層是承上啟下的作用。一方面，他們要執(zhí)行KPI，也要分解KPI給下屬，并監(jiān)督執(zhí)行。另外一方面，中層的穩(wěn)定性及忠誠(chéng)度對(duì)于公司來說也很重要。在企業(yè)發(fā)展或者擴(kuò)張時(shí)，某些中層將會(huì)被委以重任，并成為分公司或者分支業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的中流砥柱與核心。

所以，在員工不能很好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，培訓(xùn)可以分層級(jí)進(jìn)行。對(duì)于基層的培訓(xùn)，可以進(jìn)行產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)；對(duì)于中層，除開產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)知識(shí)流程培訓(xùn)外，需要增加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。同時(shí)，可以給員工一定的授權(quán)。這樣可以調(diào)節(jié)員工的工作積極性，覺得自己被受重視、被認(rèn)可。

人才盤點(diǎn)除開梳理人才結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)，還應(yīng)梳理人才繼任計(jì)劃。企業(yè)需要清楚每個(gè)層級(jí)的人，哪些是具有潛力可以晉升的。或者，我們也可以按照四象限或者九宮格的方式，對(duì)于人才進(jìn)行梳理。對(duì)于每個(gè)層級(jí)里的高潛力、高績(jī)效人才，我們應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注，并儲(chǔ)備入人才庫(kù)；可以作為繼任者計(jì)劃的備選人員。下圖為九宮格模型。

當(dāng)然，企業(yè)中也不排除有在某一個(gè)崗位上工作了很多年，工作任勞任怨、工作成績(jī)不錯(cuò)，但是建樹不高、或者缺乏管理技能暫時(shí)不能提升的人。也許，他們?cè)谑聵I(yè)的迷茫期；也許，有的人年紀(jì)已慢慢變大，競(jìng)爭(zhēng)力逐漸減少。他們對(duì)公司也有忠誠(chéng)感，不愿意輕易離開組織。對(duì)于這樣的人，我們可以嘗試做輪崗。輪崗可以增進(jìn)員工對(duì)公司的深度認(rèn)知，了解各個(gè)業(yè)務(wù)流程，同時(shí)增進(jìn)員工工作的新鮮感，激發(fā)工作興趣。

同時(shí)，在人才盤點(diǎn)中，需要注意有一些人，他們有能力，但是暫時(shí)不愿意展示自己。那么，這時(shí)，作為管理者，就需要“激活”這樣的員工。需要了解員工要的是什么、他們的內(nèi)心活動(dòng)，或者說他們畏懼的東西，甚至是痛點(diǎn)。我們需要適時(shí)去刺激類似的員工，盡早激發(fā)他們的潛力，為公司添磚加瓦。

怎樣提高員工的工作積極性，是管理中的一個(gè)大課題。

BY Phoebe He

2017-08-08