01

明年計(jì)劃怎么做？三件事最容易犯錯(cuò)

為什么計(jì)劃管理如此地重要？是因?yàn)橛腥虑椋覀內(nèi)菀追稿e(cuò)誤的事情。

第一件事情，關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理。有很多朋友甚至跟我說(shuō)：“陳老師我們是全員績(jī)效管理。”今天上完這個(gè)課之后，我希望你們不要再講這句話，我們實(shí)際上是不能夠做全員績(jī)效管理的。是因?yàn)榭?jī)效管理首先其實(shí)是為結(jié)果去做的。如果你只需要得到結(jié)果，那你就考慮用績(jī)效管理。績(jī)效管理某種程度上其實(shí)比較在意的是創(chuàng)新，是你團(tuán)隊(duì)整體上的能力能否被直接檢驗(yàn)。

在整個(gè)管理當(dāng)中，你還要懂一個(gè)管理，叫計(jì)劃管理，它比較在意的是過(guò)程。它能夠控制成本，也是非直接檢驗(yàn)的。如果一家企業(yè)所有的人都在做績(jī)效管理，你就會(huì)遇到一種情況，那就是這個(gè)企業(yè)很短視，因?yàn)楹芏啾容^長(zhǎng)期的、比較重要的東西是沒(méi)有辦法用績(jī)效管理的，比如說(shuō)培養(yǎng)人。你讓整個(gè)企業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)，這也是不能用績(jī)效檢驗(yàn)的，還有一些我們稱之為成本或者質(zhì)量的投入也沒(méi)有辦法用績(jī)效檢驗(yàn)。一個(gè)好的管理一定是兩個(gè)東西做結(jié)合，一定是有一部分的管理是計(jì)劃管理，另外一部分的管理是績(jī)效管理。

第二個(gè)我要告訴大家的，就是為什么計(jì)劃管理是整個(gè)管理的基礎(chǔ)。管理有四個(gè)基本的職能，第一個(gè)叫做計(jì)劃，這是最重要的一部分。計(jì)劃為什么重要？原因就在于它要解決的是目標(biāo)與資源之間的關(guān)系。我們計(jì)劃管理做好了之后，接著下來(lái)是流程管理。流程管理是解決人與事的關(guān)系——你能不能讓所有的事有人做，能不能讓所有的人有事做。但我們很多公司的流程管理是拿來(lái)做審批用的，這是完全錯(cuò)誤的。

流程管理完了之后才到了組織管理，組織管理就是告訴你說(shuō)權(quán)力跟責(zé)任如何分配，它們兩個(gè)之間怎么去匹配，怎么保證每一個(gè)責(zé)任有權(quán)力，每一個(gè)權(quán)力有責(zé)任。

這三樣管理我們稱之為叫基礎(chǔ)管理。一個(gè)企業(yè)能不能活得比較好，取決于它的基礎(chǔ)管理好不好。我們講基礎(chǔ)管理的時(shí)候就是講的三對(duì)關(guān)系，目標(biāo)與人和事的關(guān)系、管理與計(jì)劃的關(guān)系、計(jì)劃與目標(biāo)的關(guān)系。我們所有管理的起點(diǎn)都是目標(biāo)，因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)決定了我們做的事，因?yàn)檫@個(gè)事決定了我們的責(zé)任。而所有的人與權(quán)力、資源，這些管理所動(dòng)用的東西就是配合這個(gè)目標(biāo)。如果這三樣?xùn)|西跟你的事、目標(biāo)責(zé)任不相關(guān)的話，在管理上就是一個(gè)錯(cuò)誤。管理出問(wèn)題，在大部分情況下，就是有權(quán)力的人可以不負(fù)責(zé)任，或者有權(quán)力的人擁有了資源，但是它跟目標(biāo)不直接相關(guān)。所以我們說(shuō)，計(jì)劃管理是整個(gè)管理的基礎(chǔ)，由它確定目標(biāo)，由這個(gè)目標(biāo)延伸出整個(gè)管理過(guò)程。

第三件事情，一家企業(yè)僅僅有基礎(chǔ)管理還不夠，我們習(xí)慣上還會(huì)講另外兩個(gè)管理，一個(gè)稱之為戰(zhàn)略管理，一個(gè)稱之為文化管理。戰(zhàn)略管理我們會(huì)談你的核心能力，文化管理我們就是談可持續(xù)性，這兩個(gè)我們把它叫成長(zhǎng)管理。我們談管理其實(shí)就是談這五個(gè)部分：從計(jì)劃管理開(kāi)始，到流程、到組織、到戰(zhàn)略、到文化。而其中，計(jì)劃管理整個(gè)的基礎(chǔ)。

這就是我正式跟各位講計(jì)劃管理之前要先提的三點(diǎn)。我擔(dān)心大家的學(xué)了太多新的東西，反而把最基本的東西忽略了。大部分企業(yè)在計(jì)劃管理當(dāng)中，我稱之為叫專業(yè)性和計(jì)劃管理的質(zhì)量不夠，但是計(jì)劃管理偏偏又是所有管理的基礎(chǔ)，所以這就是我今天跟大家討論這個(gè)話題的主要原因。

02

做計(jì)劃，關(guān)鍵是找策略的差距

在認(rèn)識(shí)了計(jì)劃之后，我們?cè)賮?lái)看看到底應(yīng)該怎么制定計(jì)劃。

這個(gè)動(dòng)作我相信在座各位都是非常熟悉的，因?yàn)槊恳荒甓家鲞@個(gè)事情。我們年會(huì)在這個(gè)時(shí)間開(kāi)，其實(shí)你們的大部分計(jì)劃已經(jīng)做完了。今天上完這堂課之后，你回去檢討一下，看看你做的計(jì)劃和應(yīng)該做的計(jì)劃到底是不是匹配。

在做計(jì)劃的時(shí)候，關(guān)鍵是找策略的差距，就是你將來(lái)的目標(biāo)和你現(xiàn)在的目標(biāo)之間有一個(gè)策略的差距。我們?cè)谡務(wù)麄€(gè)計(jì)劃管理的時(shí)候，大家常常喜歡分解目標(biāo)，但計(jì)劃管理的核心不在于目標(biāo)的分解，而在于發(fā)現(xiàn)策略性差距的機(jī)會(huì)在哪里。

策略性的差距到底從哪里來(lái)？其實(shí)就是你要對(duì)未來(lái)有一個(gè)構(gòu)想，因?yàn)槟阒挥袑?duì)未來(lái)有一定構(gòu)想的時(shí)候，你才可以知道我們?cè)趺茨軌虿粩嗟厝プ屵@個(gè)策略的差距變成現(xiàn)實(shí)。

我今天給各位一個(gè)建議，你們?cè)谟懻?2018 年計(jì)劃的時(shí)候，能不能夠一起先坐下來(lái)，不管數(shù)字，仔細(xì)去想象一下 2018 年你所在領(lǐng)域會(huì)有什么好玩的事情發(fā)生？會(huì)有什么顧客最想要的事情發(fā)生？會(huì)有什么樣的機(jī)會(huì)發(fā)生？會(huì)有什么樣的變化會(huì)發(fā)生？如果你能把這四樣?xùn)|西討論出來(lái)，我相信你的策略性差距的點(diǎn)就會(huì)找到，因?yàn)椴呗孕缘牟罹帱c(diǎn)完全是你對(duì)未來(lái)的一個(gè)構(gòu)想。

當(dāng)然，這里有風(fēng)險(xiǎn)，假如你構(gòu)想的情形跟實(shí)際情況不一樣怎么辦？任何公司的年度計(jì)劃都應(yīng)該有一個(gè)叫做風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略就是能夠讓你能夠面對(duì)這些變化，這是制定計(jì)劃的第二步。

我們制定計(jì)劃的第三步是什么？就是我們必須很清楚地做出行動(dòng)的選擇。我擔(dān)心大家把計(jì)劃做完了之后，把目標(biāo)定了之后就不管了。我做總裁的時(shí)候，每年從 10 月份到 12 月份這兩個(gè)月的時(shí)間里，我的工作就是跟所有承擔(dān)績(jī)效的負(fù)責(zé)人討論他明年的事情，一個(gè)一個(gè)單元去討論，討論行動(dòng)的方向。

我用一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明這個(gè)行動(dòng)方向?yàn)槭裁慈绱酥匾Ｎ覀兿胂笠幌拢绻覀兿氚牙麧?rùn)提高一個(gè)數(shù)，比如 8%，你會(huì)發(fā)現(xiàn)兩種方法可以做，一種叫提高銷售額，一種叫降低成本。你們會(huì)選哪個(gè)方向？

我來(lái)告訴大家，你最重要的是辨別方向——我們只有在哪一種情況下才可以選提高銷售額，而在另外一種情況下，如果想提高利潤(rùn)就必須降低成本。如果你是在行業(yè)比較領(lǐng)先的位置上，你就必須通過(guò)降低成本做。如果你是行業(yè)里很小的企業(yè)，你就必須通過(guò)提高銷售額做，這就是行動(dòng)方向。

我們必須清楚清楚地知道我們的行動(dòng)方向能夠指向我們的目標(biāo)，這就是為什么我要求你們一定要跟你的團(tuán)隊(duì)去討論。如果做不到這一點(diǎn)，你的團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有辦法去操作，你必須在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)選擇和行為選擇上和你的團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。只有不斷達(dá)成共識(shí)，你公司每一年的銷售目標(biāo)才能得到實(shí)現(xiàn)。

03

預(yù)算、目標(biāo)、激勵(lì)

一起談才叫計(jì)劃管理

下面我們看看怎么保證這個(gè)計(jì)劃是有效的。

大家千萬(wàn)不要認(rèn)為計(jì)劃管理僅僅是一個(gè)計(jì)劃管理，我們?cè)谟?jì)劃管理當(dāng)中，其實(shí)最重要的就是怎么去培養(yǎng)管理人員。德魯克說(shuō)，管理就是一種承諾。承諾什么？承諾目標(biāo)、承諾措施、承諾合作。也就是說(shuō)，如果我們整個(gè)隊(duì)伍能夠把目標(biāo)、把措施、把合作都承諾出來(lái)的時(shí)候，我們其實(shí)就是已經(jīng)在做管理了。很多企業(yè)家總是跟我說(shuō)，我們公司的文化不行、我們的執(zhí)行力不夠、我們的效率不夠、我們?nèi)说哪芰Σ粔颍以谶@個(gè)地方要提醒各位，你剛才說(shuō)的這些理由都可能不是真的，而是是因?yàn)槟阏麄€(gè)公司沒(méi)有從頭到尾貫穿計(jì)劃管理，如果從頭到尾貫穿這件事，每一個(gè)經(jīng)理人都是愿意承諾的，每一個(gè)經(jīng)理人都是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)孜孜以求的，每一個(gè)經(jīng)理人都是希望跟人合作的，我相信你說(shuō)的執(zhí)行力、效率、文化都很好。

要做到從頭到尾貫穿計(jì)劃管理，就必須得保證計(jì)劃是有效的。我們來(lái)看看如果想把計(jì)劃管理做得有效，最核心的東西到底是什么？

第一個(gè)，你的目標(biāo)要有重要性排序。我們很多時(shí)候沒(méi)有辦法讓整個(gè)公司變得力量朝一個(gè)方向去使，沒(méi)有讓更多人的工作跟目標(biāo)相關(guān)，就是因?yàn)槲覀冋麄€(gè)目標(biāo)的重要性并沒(méi)有被呈現(xiàn)出來(lái)。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人其實(shí)都在亂做。我曾經(jīng)調(diào)研過(guò) 200 家公司，這 200 家公司都是中國(guó)比較好的公司，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)有接近 10% 的員工，基本上上班就是來(lái)跟你對(duì)著干的，你定的任何制度他都有意見(jiàn)，你做的任何安排他都有不同的想法，你出的任何一個(gè)體系他都覺(jué)得應(yīng)該可以改變，你設(shè)的任何一個(gè)目標(biāo)他覺(jué)得都不合理。另外有那么 20% 的員工他做出來(lái)的東西就是不合格，我們叫做為次品而戰(zhàn)。還有有 25% 左右的員工懵著做，你真正產(chǎn)生績(jī)效的員工大概只有 20%。

有一件事情拜托各位記住，員工的績(jī)效是由管理者決定的，不是由員工決定的。員工努力了半天，但如果你管理者的指令是反的，他當(dāng)然沒(méi)有辦法有績(jī)效。他做這件事情需要兩個(gè)資源能做成，你偏偏不給他，你還告訴他說(shuō)我決定試試你的創(chuàng)造力，他當(dāng)然不會(huì)有績(jī)效了。當(dāng)他沒(méi)有績(jī)效的時(shí)候，你整體工作就不會(huì)有績(jī)效，我們對(duì)目標(biāo)重要性排序是我們展開(kāi)計(jì)劃管理的第一點(diǎn)，這一點(diǎn)非常重要。

第二個(gè)，如果你想把整個(gè)計(jì)劃的工作做得非常有效，你要給預(yù)算。因?yàn)檫@個(gè)預(yù)算就決定了你的目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)，我看過(guò)非常多的公司說(shuō)它的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)是市場(chǎng)的問(wèn)題，或者是人的問(wèn)題。但是我的回答都很簡(jiǎn)單，如果你預(yù)算根本就沒(méi)給到的話，它一定就是實(shí)現(xiàn)不了。

有預(yù)算還不夠，一個(gè)好的計(jì)劃管理一定再給第三樣?xùn)|西，那樣?xùn)|西叫做激勵(lì)政策。這三樣?xùn)|西要同時(shí)給，你的計(jì)劃管理才做得到。我最怕你們做一件事情，年底把計(jì)劃、目標(biāo)都做好了，激勵(lì)不公布，第二年再給激勵(lì)，其實(shí)你就犧牲掉一個(gè)季度了，我們出計(jì)劃的的時(shí)候這三樣?xùn)|西應(yīng)該同時(shí)出，預(yù)算、目標(biāo)、激勵(lì)一起談才叫計(jì)劃管理。

所以計(jì)劃管理既不是財(cái)務(wù)部門的事情，也不是計(jì)劃部門的事情，計(jì)劃管理是你核心團(tuán)隊(duì)的事情，你要把這三樣?xùn)|西全部確定下來(lái)，整個(gè)計(jì)劃管理才可以推進(jìn)，這就叫計(jì)劃管理的有效性。

04

計(jì)劃為什么會(huì)失敗？

接著下來(lái)我們就來(lái)看看計(jì)劃為什么會(huì)失敗。

很多時(shí)候大家說(shuō)是計(jì)劃失敗因?yàn)樽兓欤覀€(gè)人認(rèn)為不是，這個(gè)跟變化沒(méi)關(guān)系。計(jì)劃會(huì)失敗的原因很多，一個(gè)的確是因?yàn)榄h(huán)境。第二個(gè)是就是人們對(duì)計(jì)劃的態(tài)度，這是一個(gè)培養(yǎng)經(jīng)理人最重要的方法。一個(gè)好的職業(yè)經(jīng)理人每一次的承諾一定會(huì)想辦法兌現(xiàn)，這叫職業(yè)素養(yǎng)。

我們?nèi)绻每?jī)效來(lái)證明自己，最核心做什么？就是你得相信自己能做得到。我曾經(jīng)在一家公司做顧問(wèn)，我們?cè)?2008 年的時(shí)候遇到金融危機(jī)，公司有 40% 的訂單是在海外的訂單。在做 2009 年的年度計(jì)劃的時(shí)候，我們決定還是要增長(zhǎng) 40%，整個(gè)公司為這件事情做了非常充分的討論、行動(dòng)和規(guī)劃，我們還有一個(gè)儀式，這個(gè)儀式就是在簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書(shū)。在簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書(shū)的時(shí)候，我跟老板坐第一排，有一個(gè)總裁簽完字往下走，嘴里嘟囔了一句：“這個(gè)目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)。”第二天全公司公告，這個(gè)人從事業(yè)部總裁一擼到底，他說(shuō)我都簽了，我說(shuō)你簽了也沒(méi)有用，因?yàn)槟阈睦镎J(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)。這就是計(jì)劃管理的剛性，在計(jì)劃管理當(dāng)中是沒(méi)有人性的，必須是剛性的。這種承諾，如果你一旦接受了，你就要去想辦法去解決，你可以跟我討論你需要什么資源，但是你不能在心里說(shuō)這絕對(duì)實(shí)現(xiàn)不了。

計(jì)劃之所以失敗，很大程度上就是你對(duì)計(jì)劃的態(tài)度。你不能在心里認(rèn)定它只能完成 70%，你要這么認(rèn)為，它真的就只能完成 70%，與其那樣，我就直接設(shè)一個(gè) 70% 的目標(biāo)就好了，還不用就把企業(yè)文化破壞掉。

第三個(gè)，計(jì)劃為什么會(huì)失敗？大部分人都習(xí)慣于用 2017 年看 2018 年，這個(gè)叫做心理的不變性。雖然在做 2018 年的計(jì)劃，腦子里還是 2017 年的看法，所有計(jì)劃的落腳點(diǎn)都是 2017 年。我為什么開(kāi)場(chǎng)講我們?cè)谥贫甓扔?jì)劃的時(shí)候一定要預(yù)測(cè)未來(lái)的構(gòu)想，找策略的差距，就是因?yàn)槲覀冇?jì)劃失敗的很大的原因你用 2017 年的心態(tài)做 2018 年的事，這是一定要調(diào)整的事情。

我做總裁的時(shí)候，每年到第四個(gè)季度基本上不講這一年了，第四個(gè)季度我一直在討論下一年。我們所有人的心理在 2017 年第四季度心里已經(jīng)提前進(jìn)入 2018 年。我非常反對(duì)年會(huì)在春節(jié)前后開(kāi)，你等于輸?shù)袅艘粋€(gè)季度。我也反對(duì)你們所有的事情都在春節(jié)之后做，你等于繼續(xù)輸了一個(gè)季度，我更反對(duì)所有的東西都是第二年的第二季度才正式進(jìn)入下一年，你真的在時(shí)間上就已經(jīng)輸?shù)袅恕?/p>

最后一個(gè)原因，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃管理的核心實(shí)際上要授權(quán)，你不做授權(quán)是沒(méi)有辦法做計(jì)劃的。大家把目標(biāo)分下去的時(shí)候，記住所有目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是要資源和權(quán)力的，你應(yīng)該把授權(quán)也給下去。哪些東西能做，哪些東西不能做，我們要達(dá)成共識(shí)。我們?nèi)绻谀茏雠c不能做之間不能達(dá)成共識(shí)，你就會(huì)失控。

你還需要記住，員工要參與計(jì)劃的制定。計(jì)劃是要分給員工的，整個(gè)計(jì)劃當(dāng)中員工一定要參與。另外，還要為每一個(gè)目標(biāo)配上資源和人，這就是有效的保障體系。很多企業(yè)在計(jì)劃管理當(dāng)中弱的地方是他設(shè)了很多目標(biāo)，但目標(biāo)上面沒(méi)有資源，還有些目標(biāo)上面是沒(méi)有人的，你既沒(méi)有資源也沒(méi)有人，目標(biāo)怎么可能實(shí)現(xiàn)呢？你要有一個(gè)保障體系才可以做得到。

05

高層、中層、基層

一旦錯(cuò)位，公司就亂了

計(jì)劃管理有了這些之后，我們開(kāi)始進(jìn)入要操作的部分。

我們計(jì)劃的起點(diǎn)是目標(biāo)，終點(diǎn)還是目標(biāo)，我們以目標(biāo)作為起點(diǎn)，用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做檢驗(yàn)，所以計(jì)劃的起點(diǎn)、終點(diǎn)是同一個(gè)，就是目標(biāo)。你所有的工作安排都是由這個(gè)目標(biāo)來(lái)確定的。

我們已經(jīng)告訴你目標(biāo)是拍腦袋拍出來(lái)的。很多老板都是隨便拍目標(biāo)，過(guò)兩年回頭發(fā)現(xiàn)都實(shí)現(xiàn)的，原因是他拍完了之后得想辦法找資源，找到資源目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)的。只要老板拍的你就都信，剩下你要不斷地鼓勵(lì)他找資源，他的資源肯定比你多，你就別傻乎乎地說(shuō)老板，你放心吧，目標(biāo)給我肯定能實(shí)現(xiàn)。你要跟老板說(shuō)這個(gè)目標(biāo)很好，我們討論一下怎么讓它實(shí)現(xiàn)。

計(jì)劃管理變得非常重要，原因是在于一個(gè)企業(yè)如果健康成長(zhǎng)，它就一定是要協(xié)調(diào)三對(duì)矛盾：長(zhǎng)期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益。大家記住，這些矛盾不是要把它解決掉，因?yàn)槭菦](méi)辦法徹底解決的，你需要做的是讓它們平衡和協(xié)調(diào)。

這三對(duì)矛盾實(shí)際上是可以通過(guò)計(jì)劃管理和目標(biāo)管理來(lái)平衡和協(xié)調(diào)的。我們給高層管理者設(shè)的目標(biāo)是兩樣?xùn)|西，叫做投資回報(bào)和市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)。也就是說(shuō)一個(gè)高層管理者他如果能把投資回報(bào)做到，能夠保持市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)，其實(shí)就解決了一個(gè)公司長(zhǎng)期和變化的問(wèn)題。這兩件事情大家記住是交給高層，也就是說(shuō)作為高層管理者，你本人是要對(duì)這家公司的長(zhǎng)期和這個(gè)公司的變化去負(fù)責(zé)的，這件事情是別人不能替代你的。

再來(lái)看中層，我們中層的管理者最重要的事情是兩件事情，一件事情是這個(gè)公司的生產(chǎn)力水平，也就是效率，另外一個(gè)就是整個(gè)公司的人力資源。中層管理人員對(duì)整個(gè)公司的人力資源負(fù)責(zé)，因?yàn)橹挥兴麄冊(cè)诟械膯T工在對(duì)接，所有的員工能不能成長(zhǎng)、有沒(méi)有績(jī)效其實(shí)是由中層管理者決定的。

我最近反反復(fù)復(fù)在講一句話，一個(gè)人的績(jī)效直接上司決定 2%，這里的直接上司基本上是中層，如果你的中層沒(méi)有能力去承擔(dān)生產(chǎn)力和我們講的人力資源的時(shí)候，這個(gè)公司就沒(méi)有辦法有穩(wěn)定和效率。

再往下來(lái)是基層。我們基層干的活就比較多了，所以你們一定要對(duì)基層好，因?yàn)閹缀跛械幕疃际腔鶎幼觯鶎幼龅乃械氖虑闆Q定我們的短期目標(biāo)、決定我們的效率。

我們一個(gè)企業(yè)能夠健康成長(zhǎng)、有序，取決于你的三組管理人員各自承擔(dān)各自的目標(biāo)，誰(shuí)都不可以替代誰(shuí)，但我們?cè)谶@個(gè)地方最容易犯錯(cuò)誤。

我們的高層最喜歡關(guān)心基層的事情。你們想想你們開(kāi)會(huì)在討論什么？你們高層討論得最多的就是銷售額完成了沒(méi)有、成本怎么控制、今天質(zhì)量又出問(wèn)題了之類的。我們基層談什么？基層因?yàn)楦邔佣颊劻司筒粩嗟叵牍緫?zhàn)略出問(wèn)題了，公司老板學(xué)習(xí)不夠了，我們是不是讓老板去培訓(xùn)一下？中層開(kāi)始出現(xiàn)不滿，覺(jué)得這個(gè)基層老是討論那些虛無(wú)的事情，高層老是講每一天的細(xì)節(jié)，中間這一層沒(méi)話說(shuō)。

你如果沒(méi)有好的計(jì)劃管理的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司的管理是錯(cuò)位的。管理一錯(cuò)位，整個(gè)就亂了，這是我第一個(gè)提醒大家的。

我第二個(gè)提醒大家的，是希望你們對(duì)基層好一點(diǎn)。我希望基層相對(duì)穩(wěn)定一點(diǎn)，能夠得到安全感，得以被尊重，因?yàn)槟闼械亩唐诤托识紩?huì)來(lái)源于基層。但是國(guó)內(nèi)的管理者喜歡犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是讓基層活不好，你們所有的末位淘汰都是在基層做的，所有人事調(diào)整都是在基層做的。我可以告訴各位，最應(yīng)該淘汰的人其實(shí)是最頂上的人，一定讓頂上的人有末位淘汰。他們老問(wèn)我陳老師什么叫總裁？我說(shuō)總是被裁掉的那個(gè)人就是叫總裁。你知道他為什么總是可以被裁掉嗎？因?yàn)椴玫羲梢怨?jié)約成本，不會(huì)有任何的影響。

大家要注意到這一點(diǎn)，就是總裁要完成的是長(zhǎng)期和變化的東西，這就是為什么這個(gè)人是可以裁的，如果你裁基層的話，你發(fā)現(xiàn)你的短期和當(dāng)時(shí)的效益就會(huì)受到影響。一個(gè)公司如果有短期的效益和他的短期收益的時(shí)候，就能比較從容地去討論變化的問(wèn)題。我們之所以沒(méi)有辦法討論很多變化的問(wèn)題，很大的原因是你的短期效益不夠、盈利空間不夠，你沒(méi)辦法從容地討論轉(zhuǎn)型的問(wèn)題、未來(lái)的問(wèn)題。

你會(huì)說(shuō)陳老師，基層不勝任怎么辦？我教到這里你一定要懂一句話：沒(méi)什么人是不勝任的，你讓他勝任他就可以勝任。勝任只需要兩個(gè)條件，授權(quán)和給資源。

總之，我們?cè)谟?jì)劃管理當(dāng)中的核心就叫目標(biāo)管理，而這個(gè)目標(biāo)管理重要性就在于我們把一個(gè)企業(yè)健康成長(zhǎng)的六個(gè)目標(biāo)分為三組，每一組人承擔(dān)兩個(gè)目標(biāo)，這個(gè)企業(yè)就可以健康發(fā)展，這是我提醒你的第二個(gè)問(wèn)題。

我要提醒大家的第三個(gè)問(wèn)題，就是你們?nèi)M都只做一個(gè)目標(biāo)，比如說(shuō)利潤(rùn)和銷售額。利潤(rùn)和銷售額基層就可以做了，你上面那一堆人其實(shí)都在搭便車，我就不明白為什么你們會(huì)這么笨，給上邊兩組人的工資比下邊高得多，高層不直接產(chǎn)生利潤(rùn)和銷售額，它們應(yīng)該尋求新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和找到更多資源進(jìn)來(lái)。大部分的企業(yè)管理當(dāng)中，搭便車的現(xiàn)象非常普遍。

目標(biāo)到底應(yīng)該怎么設(shè)？我還是要給你一些建議，雖然它是你拍出來(lái)的，但也不是隨便拍的，還是有一些依據(jù)的，第一個(gè)就是你的戰(zhàn)略，第二個(gè)就是你的決心，第三個(gè)就是你對(duì)未來(lái)的判斷。另外，你拍出這個(gè)目標(biāo)，還應(yīng)該是可以去執(zhí)行的，在這方面我只提醒兩件事情。

第一件事情就是任何目標(biāo)都必須可衡量。你的目標(biāo)一定是可以檢驗(yàn)的，不可檢驗(yàn)的目標(biāo)是沒(méi)有任何意義的，就像我們很多人說(shuō)我要當(dāng)過(guò)好人，這是不可檢驗(yàn)的目標(biāo)，如果我每天幫一個(gè)人這就可以檢驗(yàn)。所以在整個(gè)目標(biāo)設(shè)置當(dāng)中，你怎么拍我都不反對(duì)，但是我有一個(gè)要求，這個(gè)目標(biāo)要可以檢驗(yàn)，因?yàn)椴豢蓹z驗(yàn)就不可執(zhí)行，這是我提醒的第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)，我們?cè)谌魏文繕?biāo)設(shè)定當(dāng)中都必須配時(shí)間。有一次我去參加一個(gè)討論會(huì)，他們就跟我說(shuō)陳老師，我們這個(gè)公司一定能夠去到 1000 億的，所有人說(shuō)他不可能，只有我一個(gè)人說(shuō)可能。大家很奇怪，我說(shuō)他沒(méi)設(shè)時(shí)間，如果幾代人去奮斗，肯定可以到千億。任何目標(biāo)一定要放時(shí)間，不放時(shí)間的目標(biāo)也是沒(méi)有意義的。

我們?cè)趺茨軌蜃屵@個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？我們?cè)谡勀繕?biāo)的時(shí)候最重要不是這個(gè)目標(biāo)，而是讓這個(gè)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，我們?nèi)绻氚颜麄€(gè)目標(biāo)做好，要求目標(biāo)是自上而下，也就是從總目標(biāo)一個(gè)一個(gè)分解到最后，直到個(gè)人目標(biāo)，另外保障實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)要自下而上。計(jì)劃管理的體系是兩個(gè)動(dòng)作，第一是目標(biāo)從上往下分，一直分到個(gè)人；第二是從下往上保障，保障行動(dòng)目標(biāo)是對(duì)的。

在整個(gè)計(jì)劃管理體系當(dāng)中，我給大家三個(gè)建議，第一個(gè)，目標(biāo)一定是從上往下走，一定不要從下往上來(lái)。知道我們最喜歡犯的錯(cuò)誤是什么，你們現(xiàn)在要求做年度預(yù)算各個(gè)部門報(bào)，報(bào)完集合起來(lái)然后往下一拍就行。目標(biāo)決定不能從底下往上報(bào)，這樣只有兩種可能，一種是報(bào)大目標(biāo)換更大的資源但是沒(méi)打算實(shí)現(xiàn)；第二是目標(biāo)報(bào)小，換激勵(lì)政策。請(qǐng)大家記住，有關(guān)目標(biāo)不做任何的授權(quán)，目標(biāo)一定是上邊來(lái)定，其他東西都可以授權(quán)，惟有目標(biāo)設(shè)定是不授權(quán)的。

第二個(gè)建議，目標(biāo)必須是個(gè)人的目標(biāo)。目標(biāo)一定要給到個(gè)人，目標(biāo)絕對(duì)不可以給到部門。我們很多時(shí)候認(rèn)為銷售目標(biāo)就是給銷售部的，不對(duì)，銷售目標(biāo)是給銷售部總經(jīng)理的。我們給銷售部的不是銷售目標(biāo)，我們還會(huì)給銷售部其他的東西，但是這個(gè)目標(biāo)是給銷售總經(jīng)理這個(gè)人，必須要給到個(gè)人。

第三個(gè)建議，每一個(gè)人承接的不是目標(biāo)，而是一套解決方案。他必須去承諾這個(gè)解決方案，怎么讓這個(gè)目標(biāo)怎么實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)不是我給你的 1 個(gè)億銷售額，是你告訴我實(shí)現(xiàn)這 1 億的銷售額的行動(dòng)方案是什么。

目標(biāo)管理系統(tǒng)我簡(jiǎn)單重復(fù)一下，就三樣?xùn)|西：第一目標(biāo)是由上面往下分的，在目標(biāo)絕不授權(quán)。第二目標(biāo)必須分解到個(gè)人，目標(biāo)是個(gè)人的。第三每一個(gè)人承接目標(biāo)的時(shí)候，他必須提供的是一個(gè)解決方案，我們叫實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案。

我也希望你們回去能不能檢討一下，你們?cè)谧瞿甓扔?jì)劃是否按照這套體系的，如果是按照這套體系就不擔(dān)心，如果沒(méi)這樣做就回去修正一下。

06

花大筆墨總結(jié)過(guò)去，就沒(méi)有未來(lái)

接下來(lái)我們講講怎么實(shí)施計(jì)劃。

在實(shí)施的過(guò)程當(dāng)中，管理學(xué)有兩個(gè)成熟的工具，一個(gè)是 PDCA，一個(gè)是叫 OGSM-T，我用一個(gè)實(shí)際操作的角度跟大家講這兩個(gè)工具怎么用。

第一個(gè)我們想告訴各位的是，我非常希望你是能做計(jì)劃的人，而不是能總結(jié)的人。在這么多年陪同企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程，我發(fā)現(xiàn)我們的經(jīng)理人會(huì)做總結(jié)，但是不太會(huì)做計(jì)劃。你們每個(gè)月開(kāi)月度分析會(huì)，會(huì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人一定會(huì)花 70-80% 的時(shí)間講上個(gè)月的事情，余下的時(shí)間講下個(gè)月的安排。但實(shí)際上你應(yīng)該花 10% 的時(shí)間講上個(gè)月，90% 的時(shí)間講下個(gè)月，因?yàn)樯蟼€(gè)月已經(jīng)過(guò)去了，沒(méi)有意義，只有下個(gè)月對(duì)你才是意義的。但是為什么你們?cè)敢庵v上個(gè)月呢，因?yàn)樯蟼€(gè)月的事情都出來(lái)了，你就想好好講講，也比較容易講。但是，會(huì)寫(xiě)總結(jié)不會(huì)寫(xiě)計(jì)劃的人只有過(guò)去、沒(méi)有未來(lái)。

很快很多公司要開(kāi)年會(huì)了，每到年底我要參加開(kāi)很多公司的年會(huì)，，每次開(kāi)會(huì)的時(shí)候我都很郁悶，你們總是花大量的筆墨來(lái)總結(jié) 2017 年。不管總結(jié)經(jīng)驗(yàn)還是總結(jié)教訓(xùn)，都沒(méi)有意義，都過(guò)去了。對(duì)過(guò)去只應(yīng)該有感恩，感恩所有付出過(guò)的人。至于結(jié)果，承受就好了。用一句文縐縐的話說(shuō)：所有過(guò)去皆為序曲。

你的重心應(yīng)該放在下一年，如果下一年做的更好就會(huì)迎來(lái)一個(gè)更美好的明天。所以在你的年度總結(jié)應(yīng)該花更多時(shí)間討論下一年，讓所有人覺(jué)得下一年是有希望的，下一年是沒(méi)有問(wèn)題的，下一年是絕對(duì)可以成功的。這是我在講整個(gè)計(jì)劃實(shí)施時(shí)候的第一個(gè)要求，就是你要學(xué)會(huì)做計(jì)劃，而不只是做總結(jié)。

下面我就把 PDCA 和 OGSM-T 這兩個(gè)最重要的工具做一個(gè)分解，我先告訴你做計(jì)劃必須做的四個(gè)動(dòng)作是什么，看看你們這個(gè)動(dòng)作做了沒(méi)有。第一個(gè)是一定把現(xiàn)在和未來(lái)看清楚，就是我剛才教你的一定要看未來(lái)，對(duì)未來(lái)有一個(gè)構(gòu)想和預(yù)計(jì)；第二個(gè)動(dòng)作，你一定要想，我從哪里走、我會(huì)遇到什么變化，一定要把這個(gè)想清楚，因?yàn)橄氲猛ú拍茏龅猛ǎ坏谌齻€(gè)動(dòng)作是算得清。所謂算得清，就是我要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)要的資源到底是什么；第四個(gè)動(dòng)作是要把結(jié)果和過(guò)程統(tǒng)一起來(lái)，這叫控得住。

接下來(lái)我們?cè)倏纯丛趯?shí)施計(jì)劃管理時(shí)可能存在的問(wèn)題。

? 有要求沒(méi)承諾：我們經(jīng)常提要求，這樣這樣，但是不管承諾。

? 有承諾沒(méi)要求：經(jīng)理人拍著胸脯說(shuō)，老板這個(gè)事情交給我吧，沒(méi)問(wèn)題，但是沒(méi)要求，如果你的計(jì)劃是這樣的設(shè)計(jì)就會(huì)有問(wèn)題。

? 有目標(biāo)沒(méi)衡量：我們會(huì)設(shè)計(jì)非常多的目標(biāo)但是不可衡量，像你說(shuō)要當(dāng)一個(gè)好人，我的學(xué)生告訴我要多讀書(shū)，這是不不可衡量的，不可衡量的目標(biāo)是沒(méi)意義的。

? 有衡量沒(méi)量化：很多目標(biāo)沒(méi)有具體化的表述，口頭化情況明顯，說(shuō)到哪里算哪里。

? 有計(jì)劃沒(méi)有主次：什么重要什么不重要不排序，重要的事情必須要排第一。

? 有時(shí)間沒(méi)階段：我們計(jì)劃管理的要拆成季度、月、周，看看每個(gè)月、季度、周的目標(biāo)是不是都實(shí)現(xiàn)了。

? 有計(jì)劃沒(méi)措施：這是我看過(guò)最多的，我發(fā)現(xiàn)你們討論最多的就是環(huán)比、同比增長(zhǎng)多少，這些都沒(méi)有意義，我們所有計(jì)劃的總結(jié)最主要的是總結(jié)措施，不是總結(jié)那些數(shù)字，數(shù)字在這個(gè)時(shí)候沒(méi)有任何意義。

? 有總結(jié)沒(méi)有分析：我們需要你做分析，就是要真正地知道所有數(shù)字背后的邏輯是什么。數(shù)字它其實(shí)是個(gè)陷阱。如果你不知道它背后真實(shí)的原因，這個(gè)數(shù)字會(huì)誤導(dǎo)大家。

? 有過(guò)去沒(méi)未來(lái)：這就是我剛才說(shuō)的，你們很喜歡把過(guò)去講得太過(guò)豐厚，把未來(lái)講得太過(guò)單薄。

? 有數(shù)據(jù)沒(méi)有行動(dòng)：衡量標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)寫(xiě)明白了，但具體措施、行動(dòng)卻沒(méi)有出現(xiàn)。

? 有差異沒(méi)下文：計(jì)劃沒(méi)完成，卻沒(méi)有改正、調(diào)整、順延等下文，就會(huì)說(shuō)這里跟那里有差異，說(shuō)完了拉倒。

? 有繼續(xù)沒(méi)有安排：計(jì)劃并應(yīng)該繼續(xù)，但卻沒(méi)有銜接的具體安排。

這是我過(guò)去跟很多企業(yè)不斷地做日常管理當(dāng)中總結(jié)出來(lái)的大家犯的錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤我相信在座的各位也可能是有的。

文章分享自：專家匯