01

明年計劃怎么做？三件事最容易犯錯

為什么計劃管理如此地重要？是因為有三件事情，三件我們?nèi)菀追稿e誤的事情。

第一件事情，關于企業(yè)績效管理。有很多朋友甚至跟我說：“陳老師我們是全員績效管理?！苯裉焐贤赀@個課之后，我希望你們不要再講這句話，我們實際上是不能夠做全員績效管理的。是因為績效管理首先其實是為結(jié)果去做的。如果你只需要得到結(jié)果，那你就考慮用績效管理?？冃Ч芾砟撤N程度上其實比較在意的是創(chuàng)新，是你團隊整體上的能力能否被直接檢驗。

在整個管理當中，你還要懂一個管理，叫計劃管理，它比較在意的是過程。它能夠控制成本，也是非直接檢驗的。如果一家企業(yè)所有的人都在做績效管理，你就會遇到一種情況，那就是這個企業(yè)很短視，因為很多比較長期的、比較重要的東西是沒有辦法用績效管理的，比如說培養(yǎng)人。你讓整個企業(yè)有一個長期發(fā)展的基礎，這也是不能用績效檢驗的，還有一些我們稱之為成本或者質(zhì)量的投入也沒有辦法用績效檢驗。一個好的管理一定是兩個東西做結(jié)合，一定是有一部分的管理是計劃管理，另外一部分的管理是績效管理。

第二個我要告訴大家的，就是為什么計劃管理是整個管理的基礎。管理有四個基本的職能，第一個叫做計劃，這是最重要的一部分。計劃為什么重要？原因就在于它要解決的是目標與資源之間的關系。我們計劃管理做好了之后，接著下來是流程管理。流程管理是解決人與事的關系——你能不能讓所有的事有人做，能不能讓所有的人有事做。但我們很多公司的流程管理是拿來做審批用的，這是完全錯誤的。

流程管理完了之后才到了組織管理，組織管理就是告訴你說權(quán)力跟責任如何分配，它們兩個之間怎么去匹配，怎么保證每一個責任有權(quán)力，每一個權(quán)力有責任。

這三樣管理我們稱之為叫基礎管理。一個企業(yè)能不能活得比較好，取決于它的基礎管理好不好。我們講基礎管理的時候就是講的三對關系，目標與人和事的關系、管理與計劃的關系、計劃與目標的關系。我們所有管理的起點都是目標，因為這個目標決定了我們做的事，因為這個事決定了我們的責任。而所有的人與權(quán)力、資源，這些管理所動用的東西就是配合這個目標。如果這三樣東西跟你的事、目標責任不相關的話，在管理上就是一個錯誤。管理出問題，在大部分情況下，就是有權(quán)力的人可以不負責任，或者有權(quán)力的人擁有了資源，但是它跟目標不直接相關。所以我們說，計劃管理是整個管理的基礎，由它確定目標，由這個目標延伸出整個管理過程。

第三件事情，一家企業(yè)僅僅有基礎管理還不夠，我們習慣上還會講另外兩個管理，一個稱之為戰(zhàn)略管理，一個稱之為文化管理。戰(zhàn)略管理我們會談你的核心能力，文化管理我們就是談可持續(xù)性，這兩個我們把它叫成長管理。我們談管理其實就是談這五個部分：從計劃管理開始，到流程、到組織、到戰(zhàn)略、到文化。而其中，計劃管理整個的基礎。

這就是我正式跟各位講計劃管理之前要先提的三點。我擔心大家的學了太多新的東西，反而把最基本的東西忽略了。大部分企業(yè)在計劃管理當中，我稱之為叫專業(yè)性和計劃管理的質(zhì)量不夠，但是計劃管理偏偏又是所有管理的基礎，所以這就是我今天跟大家討論這個話題的主要原因。

02

做計劃，關鍵是找策略的差距

在認識了計劃之后，我們再來看看到底應該怎么制定計劃。

這個動作我相信在座各位都是非常熟悉的，因為每一年都要做這個事情。我們年會在這個時間開，其實你們的大部分計劃已經(jīng)做完了。今天上完這堂課之后，你回去檢討一下，看看你做的計劃和應該做的計劃到底是不是匹配。

在做計劃的時候，關鍵是找策略的差距，就是你將來的目標和你現(xiàn)在的目標之間有一個策略的差距。我們在談整個計劃管理的時候，大家常常喜歡分解目標，但計劃管理的核心不在于目標的分解，而在于發(fā)現(xiàn)策略性差距的機會在哪里。

策略性的差距到底從哪里來？其實就是你要對未來有一個構(gòu)想，因為你只有對未來有一定構(gòu)想的時候，你才可以知道我們怎么能夠不斷地去讓這個策略的差距變成現(xiàn)實。

我今天給各位一個建議，你們在討論 2018 年計劃的時候，能不能夠一起先坐下來，不管數(shù)字，仔細去想象一下 2018 年你所在領域會有什么好玩的事情發(fā)生？會有什么顧客最想要的事情發(fā)生？會有什么樣的機會發(fā)生？會有什么樣的變化會發(fā)生？如果你能把這四樣東西討論出來，我相信你的策略性差距的點就會找到，因為策略性的差距點完全是你對未來的一個構(gòu)想。

當然，這里有風險，假如你構(gòu)想的情形跟實際情況不一樣怎么辦？任何公司的年度計劃都應該有一個叫做風險應對策略，這個風險的應對策略就是能夠讓你能夠面對這些變化，這是制定計劃的第二步。

我們制定計劃的第三步是什么？就是我們必須很清楚地做出行動的選擇。我擔心大家把計劃做完了之后，把目標定了之后就不管了。我做總裁的時候，每年從 10 月份到 12 月份這兩個月的時間里，我的工作就是跟所有承擔績效的負責人討論他明年的事情，一個一個單元去討論，討論行動的方向。

我用一個例子來說明這個行動方向為什么如此重要。我們想象一下，如果我們想把利潤提高一個數(shù)，比如 8%，你會發(fā)現(xiàn)兩種方法可以做，一種叫提高銷售額，一種叫降低成本。你們會選哪個方向？

我來告訴大家，你最重要的是辨別方向——我們只有在哪一種情況下才可以選提高銷售額，而在另外一種情況下，如果想提高利潤就必須降低成本。如果你是在行業(yè)比較領先的位置上，你就必須通過降低成本做。如果你是行業(yè)里很小的企業(yè)，你就必須通過提高銷售額做，這就是行動方向。

我們必須清楚清楚地知道我們的行動方向能夠指向我們的目標，這就是為什么我要求你們一定要跟你的團隊去討論。如果做不到這一點，你的團隊就沒有辦法去操作，你必須在實現(xiàn)目標的行動選擇和行為選擇上和你的團隊達成共識。只有不斷達成共識，你公司每一年的銷售目標才能得到實現(xiàn)。

03

預算、目標、激勵

一起談才叫計劃管理

下面我們看看怎么保證這個計劃是有效的。

大家千萬不要認為計劃管理僅僅是一個計劃管理，我們在計劃管理當中，其實最重要的就是怎么去培養(yǎng)管理人員。德魯克說，管理就是一種承諾。承諾什么？承諾目標、承諾措施、承諾合作。也就是說，如果我們整個隊伍能夠把目標、把措施、把合作都承諾出來的時候，我們其實就是已經(jīng)在做管理了。很多企業(yè)家總是跟我說，我們公司的文化不行、我們的執(zhí)行力不夠、我們的效率不夠、我們?nèi)说哪芰Σ粔?，我在這個地方要提醒各位，你剛才說的這些理由都可能不是真的，而是是因為你整個公司沒有從頭到尾貫穿計劃管理，如果從頭到尾貫穿這件事，每一個經(jīng)理人都是愿意承諾的，每一個經(jīng)理人都是為了實現(xiàn)目標孜孜以求的，每一個經(jīng)理人都是希望跟人合作的，我相信你說的執(zhí)行力、效率、文化都很好。

要做到從頭到尾貫穿計劃管理，就必須得保證計劃是有效的。我們來看看如果想把計劃管理做得有效，最核心的東西到底是什么？

第一個，你的目標要有重要性排序。我們很多時候沒有辦法讓整個公司變得力量朝一個方向去使，沒有讓更多人的工作跟目標相關，就是因為我們整個目標的重要性并沒有被呈現(xiàn)出來。所以你會發(fā)現(xiàn)很多人其實都在亂做。我曾經(jīng)調(diào)研過 200 家公司，這 200 家公司都是中國比較好的公司，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)有接近 10% 的員工，基本上上班就是來跟你對著干的，你定的任何制度他都有意見，你做的任何安排他都有不同的想法，你出的任何一個體系他都覺得應該可以改變，你設的任何一個目標他覺得都不合理。另外有那么 20% 的員工他做出來的東西就是不合格，我們叫做為次品而戰(zhàn)。還有有 25% 左右的員工懵著做，你真正產(chǎn)生績效的員工大概只有 20%。

有一件事情拜托各位記住，員工的績效是由管理者決定的，不是由員工決定的。員工努力了半天，但如果你管理者的指令是反的，他當然沒有辦法有績效。他做這件事情需要兩個資源能做成，你偏偏不給他，你還告訴他說我決定試試你的創(chuàng)造力，他當然不會有績效了。當他沒有績效的時候，你整體工作就不會有績效，我們對目標重要性排序是我們展開計劃管理的第一點，這一點非常重要。

第二個，如果你想把整個計劃的工作做得非常有效，你要給預算。因為這個預算就決定了你的目標能不能實現(xiàn)，我看過非常多的公司說它的目標不能實現(xiàn)是市場的問題，或者是人的問題。但是我的回答都很簡單，如果你預算根本就沒給到的話，它一定就是實現(xiàn)不了。

有預算還不夠，一個好的計劃管理一定再給第三樣東西，那樣東西叫做激勵政策。這三樣東西要同時給，你的計劃管理才做得到。我最怕你們做一件事情，年底把計劃、目標都做好了，激勵不公布，第二年再給激勵，其實你就犧牲掉一個季度了，我們出計劃的的時候這三樣東西應該同時出，預算、目標、激勵一起談才叫計劃管理。

所以計劃管理既不是財務部門的事情，也不是計劃部門的事情，計劃管理是你核心團隊的事情，你要把這三樣東西全部確定下來，整個計劃管理才可以推進，這就叫計劃管理的有效性。

04

計劃為什么會失敗？

接著下來我們就來看看計劃為什么會失敗。

很多時候大家說是計劃失敗因為變化太快，我個人認為不是，這個跟變化沒關系。計劃會失敗的原因很多，一個的確是因為環(huán)境。第二個是就是人們對計劃的態(tài)度，這是一個培養(yǎng)經(jīng)理人最重要的方法。一個好的職業(yè)經(jīng)理人每一次的承諾一定會想辦法兌現(xiàn)，這叫職業(yè)素養(yǎng)。

我們?nèi)绻每冃碜C明自己，最核心做什么？就是你得相信自己能做得到。我曾經(jīng)在一家公司做顧問，我們在 2008 年的時候遇到金融危機，公司有 40% 的訂單是在海外的訂單。在做 2009 年的年度計劃的時候，我們決定還是要增長 40%，整個公司為這件事情做了非常充分的討論、行動和規(guī)劃，我們還有一個儀式，這個儀式就是在簽目標責任書。在簽目標責任書的時候，我跟老板坐第一排，有一個總裁簽完字往下走，嘴里嘟囔了一句：“這個目標不可能實現(xiàn)?！钡诙烊竟妫@個人從事業(yè)部總裁一擼到底，他說我都簽了，我說你簽了也沒有用，因為你心里認為不可能實現(xiàn)。這就是計劃管理的剛性，在計劃管理當中是沒有人性的，必須是剛性的。這種承諾，如果你一旦接受了，你就要去想辦法去解決，你可以跟我討論你需要什么資源，但是你不能在心里說這絕對實現(xiàn)不了。

計劃之所以失敗，很大程度上就是你對計劃的態(tài)度。你不能在心里認定它只能完成 70%，你要這么認為，它真的就只能完成 70%，與其那樣，我就直接設一個 70% 的目標就好了，還不用就把企業(yè)文化破壞掉。

第三個，計劃為什么會失??？大部分人都習慣于用 2017 年看 2018 年，這個叫做心理的不變性。雖然在做 2018 年的計劃，腦子里還是 2017 年的看法，所有計劃的落腳點都是 2017 年。我為什么開場講我們在制定年度計劃的時候一定要預測未來的構(gòu)想，找策略的差距，就是因為我們計劃失敗的很大的原因你用 2017 年的心態(tài)做 2018 年的事，這是一定要調(diào)整的事情。

我做總裁的時候，每年到第四個季度基本上不講這一年了，第四個季度我一直在討論下一年。我們所有人的心理在 2017 年第四季度心里已經(jīng)提前進入 2018 年。我非常反對年會在春節(jié)前后開，你等于輸?shù)袅艘粋€季度。我也反對你們所有的事情都在春節(jié)之后做，你等于繼續(xù)輸了一個季度，我更反對所有的東西都是第二年的第二季度才正式進入下一年，你真的在時間上就已經(jīng)輸?shù)袅恕?/p>

最后一個原因，實現(xiàn)計劃管理的核心實際上要授權(quán)，你不做授權(quán)是沒有辦法做計劃的。大家把目標分下去的時候，記住所有目標的實現(xiàn)都是要資源和權(quán)力的，你應該把授權(quán)也給下去。哪些東西能做，哪些東西不能做，我們要達成共識。我們?nèi)绻谀茏雠c不能做之間不能達成共識，你就會失控。

你還需要記住，員工要參與計劃的制定。計劃是要分給員工的，整個計劃當中員工一定要參與。另外，還要為每一個目標配上資源和人，這就是有效的保障體系。很多企業(yè)在計劃管理當中弱的地方是他設了很多目標，但目標上面沒有資源，還有些目標上面是沒有人的，你既沒有資源也沒有人，目標怎么可能實現(xiàn)呢？你要有一個保障體系才可以做得到。

05

高層、中層、基層

一旦錯位，公司就亂了

計劃管理有了這些之后，我們開始進入要操作的部分。

我們計劃的起點是目標，終點還是目標，我們以目標作為起點，用目標實現(xiàn)做檢驗，所以計劃的起點、終點是同一個，就是目標。你所有的工作安排都是由這個目標來確定的。

我們已經(jīng)告訴你目標是拍腦袋拍出來的。很多老板都是隨便拍目標，過兩年回頭發(fā)現(xiàn)都實現(xiàn)的，原因是他拍完了之后得想辦法找資源，找到資源目標就實現(xiàn)的。只要老板拍的你就都信，剩下你要不斷地鼓勵他找資源，他的資源肯定比你多，你就別傻乎乎地說老板，你放心吧，目標給我肯定能實現(xiàn)。你要跟老板說這個目標很好，我們討論一下怎么讓它實現(xiàn)。

計劃管理變得非常重要，原因是在于一個企業(yè)如果健康成長，它就一定是要協(xié)調(diào)三對矛盾：長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益。大家記住，這些矛盾不是要把它解決掉，因為是沒辦法徹底解決的，你需要做的是讓它們平衡和協(xié)調(diào)。

這三對矛盾實際上是可以通過計劃管理和目標管理來平衡和協(xié)調(diào)的。我們給高層管理者設的目標是兩樣東西，叫做投資回報和市場占有率的增長。也就是說一個高層管理者他如果能把投資回報做到，能夠保持市場占有率的增長，其實就解決了一個公司長期和變化的問題。這兩件事情大家記住是交給高層，也就是說作為高層管理者，你本人是要對這家公司的長期和這個公司的變化去負責的，這件事情是別人不能替代你的。

再來看中層，我們中層的管理者最重要的事情是兩件事情，一件事情是這個公司的生產(chǎn)力水平，也就是效率，另外一個就是整個公司的人力資源。中層管理人員對整個公司的人力資源負責，因為只有他們在跟所有的員工在對接，所有的員工能不能成長、有沒有績效其實是由中層管理者決定的。

我最近反反復復在講一句話，一個人的績效直接上司決定 2%，這里的直接上司基本上是中層，如果你的中層沒有能力去承擔生產(chǎn)力和我們講的人力資源的時候，這個公司就沒有辦法有穩(wěn)定和效率。

再往下來是基層。我們基層干的活就比較多了，所以你們一定要對基層好，因為幾乎所有的活都是基層做，基層做的所有的事情決定我們的短期目標、決定我們的效率。

我們一個企業(yè)能夠健康成長、有序，取決于你的三組管理人員各自承擔各自的目標，誰都不可以替代誰，但我們在這個地方最容易犯錯誤。

我們的高層最喜歡關心基層的事情。你們想想你們開會在討論什么？你們高層討論得最多的就是銷售額完成了沒有、成本怎么控制、今天質(zhì)量又出問題了之類的。我們基層談什么？基層因為高層都談了就不斷地想公司戰(zhàn)略出問題了，公司老板學習不夠了，我們是不是讓老板去培訓一下？中層開始出現(xiàn)不滿，覺得這個基層老是討論那些虛無的事情，高層老是講每一天的細節(jié)，中間這一層沒話說。

你如果沒有好的計劃管理的話，你會發(fā)現(xiàn)這個公司的管理是錯位的。管理一錯位，整個就亂了，這是我第一個提醒大家的。

我第二個提醒大家的，是希望你們對基層好一點。我希望基層相對穩(wěn)定一點，能夠得到安全感，得以被尊重，因為你所有的短期和效率都會來源于基層。但是國內(nèi)的管理者喜歡犯的一個錯誤就是讓基層活不好，你們所有的末位淘汰都是在基層做的，所有人事調(diào)整都是在基層做的。我可以告訴各位，最應該淘汰的人其實是最頂上的人，一定讓頂上的人有末位淘汰。他們老問我陳老師什么叫總裁？我說總是被裁掉的那個人就是叫總裁。你知道他為什么總是可以被裁掉嗎？因為裁掉他可以節(jié)約成本，不會有任何的影響。

大家要注意到這一點，就是總裁要完成的是長期和變化的東西，這就是為什么這個人是可以裁的，如果你裁基層的話，你發(fā)現(xiàn)你的短期和當時的效益就會受到影響。一個公司如果有短期的效益和他的短期收益的時候，就能比較從容地去討論變化的問題。我們之所以沒有辦法討論很多變化的問題，很大的原因是你的短期效益不夠、盈利空間不夠，你沒辦法從容地討論轉(zhuǎn)型的問題、未來的問題。

你會說陳老師，基層不勝任怎么辦？我教到這里你一定要懂一句話：沒什么人是不勝任的，你讓他勝任他就可以勝任。勝任只需要兩個條件，授權(quán)和給資源。

總之，我們在計劃管理當中的核心就叫目標管理，而這個目標管理重要性就在于我們把一個企業(yè)健康成長的六個目標分為三組，每一組人承擔兩個目標，這個企業(yè)就可以健康發(fā)展，這是我提醒你的第二個問題。

我要提醒大家的第三個問題，就是你們?nèi)M都只做一個目標，比如說利潤和銷售額。利潤和銷售額基層就可以做了，你上面那一堆人其實都在搭便車，我就不明白為什么你們會這么笨，給上邊兩組人的工資比下邊高得多，高層不直接產(chǎn)生利潤和銷售額，它們應該尋求新的增長機會和找到更多資源進來。大部分的企業(yè)管理當中，搭便車的現(xiàn)象非常普遍。

目標到底應該怎么設？我還是要給你一些建議，雖然它是你拍出來的，但也不是隨便拍的，還是有一些依據(jù)的，第一個就是你的戰(zhàn)略，第二個就是你的決心，第三個就是你對未來的判斷。另外，你拍出這個目標，還應該是可以去執(zhí)行的，在這方面我只提醒兩件事情。

第一件事情就是任何目標都必須可衡量。你的目標一定是可以檢驗的，不可檢驗的目標是沒有任何意義的，就像我們很多人說我要當過好人，這是不可檢驗的目標，如果我每天幫一個人這就可以檢驗。所以在整個目標設置當中，你怎么拍我都不反對，但是我有一個要求，這個目標要可以檢驗，因為不可檢驗就不可執(zhí)行，這是我提醒的第一點。

第二點，我們在任何目標設定當中都必須配時間。有一次我去參加一個討論會，他們就跟我說陳老師，我們這個公司一定能夠去到 1000 億的，所有人說他不可能，只有我一個人說可能。大家很奇怪，我說他沒設時間，如果幾代人去奮斗，肯定可以到千億。任何目標一定要放時間，不放時間的目標也是沒有意義的。

我們怎么能夠讓這個目標實現(xiàn)？我們在談目標的時候最重要不是這個目標，而是讓這個目標能夠?qū)崿F(xiàn)，我們?nèi)绻氚颜麄€目標做好，要求目標是自上而下，也就是從總目標一個一個分解到最后，直到個人目標，另外保障實現(xiàn)目標的行動要自下而上。計劃管理的體系是兩個動作，第一是目標從上往下分，一直分到個人；第二是從下往上保障，保障行動目標是對的。

在整個計劃管理體系當中，我給大家三個建議，第一個，目標一定是從上往下走，一定不要從下往上來。知道我們最喜歡犯的錯誤是什么，你們現(xiàn)在要求做年度預算各個部門報，報完集合起來然后往下一拍就行。目標決定不能從底下往上報，這樣只有兩種可能，一種是報大目標換更大的資源但是沒打算實現(xiàn)；第二是目標報小，換激勵政策。請大家記住，有關目標不做任何的授權(quán)，目標一定是上邊來定，其他東西都可以授權(quán)，惟有目標設定是不授權(quán)的。

第二個建議，目標必須是個人的目標。目標一定要給到個人，目標絕對不可以給到部門。我們很多時候認為銷售目標就是給銷售部的，不對，銷售目標是給銷售部總經(jīng)理的。我們給銷售部的不是銷售目標，我們還會給銷售部其他的東西，但是這個目標是給銷售總經(jīng)理這個人，必須要給到個人。

第三個建議，每一個人承接的不是目標，而是一套解決方案。他必須去承諾這個解決方案，怎么讓這個目標怎么實現(xiàn)。目標不是我給你的 1 個億銷售額，是你告訴我實現(xiàn)這 1 億的銷售額的行動方案是什么。

目標管理系統(tǒng)我簡單重復一下，就三樣東西：第一目標是由上面往下分的，在目標絕不授權(quán)。第二目標必須分解到個人，目標是個人的。第三每一個人承接目標的時候，他必須提供的是一個解決方案，我們叫實現(xiàn)目標的行動方案。

我也希望你們回去能不能檢討一下，你們在做年度計劃是否按照這套體系的，如果是按照這套體系就不擔心，如果沒這樣做就回去修正一下。

06

花大筆墨總結(jié)過去，就沒有未來

接下來我們講講怎么實施計劃。

在實施的過程當中，管理學有兩個成熟的工具，一個是 PDCA，一個是叫 OGSM-T，我用一個實際操作的角度跟大家講這兩個工具怎么用。

第一個我們想告訴各位的是，我非常希望你是能做計劃的人，而不是能總結(jié)的人。在這么多年陪同企業(yè)成長的過程，我發(fā)現(xiàn)我們的經(jīng)理人會做總結(jié)，但是不太會做計劃。你們每個月開月度分析會，會發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人一定會花 70-80% 的時間講上個月的事情，余下的時間講下個月的安排。但實際上你應該花 10% 的時間講上個月，90% 的時間講下個月，因為上個月已經(jīng)過去了，沒有意義，只有下個月對你才是意義的。但是為什么你們愿意講上個月呢，因為上個月的事情都出來了，你就想好好講講，也比較容易講。但是，會寫總結(jié)不會寫計劃的人只有過去、沒有未來。

很快很多公司要開年會了，每到年底我要參加開很多公司的年會，，每次開會的時候我都很郁悶，你們總是花大量的筆墨來總結(jié) 2017 年。不管總結(jié)經(jīng)驗還是總結(jié)教訓，都沒有意義，都過去了。對過去只應該有感恩，感恩所有付出過的人。至于結(jié)果，承受就好了。用一句文縐縐的話說：所有過去皆為序曲。

你的重心應該放在下一年，如果下一年做的更好就會迎來一個更美好的明天。所以在你的年度總結(jié)應該花更多時間討論下一年，讓所有人覺得下一年是有希望的，下一年是沒有問題的，下一年是絕對可以成功的。這是我在講整個計劃實施時候的第一個要求，就是你要學會做計劃，而不只是做總結(jié)。

下面我就把 PDCA 和 OGSM-T 這兩個最重要的工具做一個分解，我先告訴你做計劃必須做的四個動作是什么，看看你們這個動作做了沒有。第一個是一定把現(xiàn)在和未來看清楚，就是我剛才教你的一定要看未來，對未來有一個構(gòu)想和預計；第二個動作，你一定要想，我從哪里走、我會遇到什么變化，一定要把這個想清楚，因為想得通才能做得通；第三個動作是算得清。所謂算得清，就是我要實現(xiàn)這個目標要的資源到底是什么；第四個動作是要把結(jié)果和過程統(tǒng)一起來，這叫控得住。

接下來我們再看看在實施計劃管理時可能存在的問題。

? 有要求沒承諾：我們經(jīng)常提要求，這樣這樣，但是不管承諾。

? 有承諾沒要求：經(jīng)理人拍著胸脯說，老板這個事情交給我吧，沒問題，但是沒要求，如果你的計劃是這樣的設計就會有問題。

? 有目標沒衡量：我們會設計非常多的目標但是不可衡量，像你說要當一個好人，我的學生告訴我要多讀書，這是不不可衡量的，不可衡量的目標是沒意義的。

? 有衡量沒量化：很多目標沒有具體化的表述，口頭化情況明顯，說到哪里算哪里。

? 有計劃沒有主次：什么重要什么不重要不排序，重要的事情必須要排第一。

? 有時間沒階段：我們計劃管理的要拆成季度、月、周，看看每個月、季度、周的目標是不是都實現(xiàn)了。

? 有計劃沒措施：這是我看過最多的，我發(fā)現(xiàn)你們討論最多的就是環(huán)比、同比增長多少，這些都沒有意義，我們所有計劃的總結(jié)最主要的是總結(jié)措施，不是總結(jié)那些數(shù)字，數(shù)字在這個時候沒有任何意義。

? 有總結(jié)沒有分析：我們需要你做分析，就是要真正地知道所有數(shù)字背后的邏輯是什么。數(shù)字它其實是個陷阱。如果你不知道它背后真實的原因，這個數(shù)字會誤導大家。

? 有過去沒未來：這就是我剛才說的，你們很喜歡把過去講得太過豐厚，把未來講得太過單薄。

? 有數(shù)據(jù)沒有行動：衡量標準的數(shù)據(jù)寫明白了，但具體措施、行動卻沒有出現(xiàn)。

? 有差異沒下文：計劃沒完成，卻沒有改正、調(diào)整、順延等下文，就會說這里跟那里有差異，說完了拉倒。

? 有繼續(xù)沒有安排：計劃并應該繼續(xù)，但卻沒有銜接的具體安排。

這是我過去跟很多企業(yè)不斷地做日常管理當中總結(jié)出來的大家犯的錯誤，這些錯誤我相信在座的各位也可能是有的。

文章分享自：專家匯