導讀：
我們正處于一個信息爆炸的年代，也是時代飛速發展的時期，傳統的管理模式和方法已經遠遠不能滿足現代企業的要求，管理的創新也已經遠遠落后于產品的創新、市場的創新和技術的創新。全球的組織管理面臨著新的挑戰。
本書中，世界著名管理思想家和策略大師加里.哈默向我們分析與揭曉了未來管理模式的諸多內涵。和其他創新一樣，管理創新本來就是一個沒有終點的過程。面對不同國家，不同人群和不同行業的管理方式和方法也不盡相同，作者只提供了一些思考的工具幫助管理者形成對管理的新認識，并進行自己的管理創新。
目錄：
第一章：傳統管理的終結
第二章：管理創新的魔力
第三章：新世紀里公司將面臨的艱巨挑戰
第四章：管理創新實踐案例之一
第五章：管理創新實踐案例之二
第六章：突破管理思維
第七章：接納新規則
第八章：在邊緣中學習
結語
第一章：傳統管理的終結
我們正處于21世紀初期，但很不幸的是很多組織的管理者還在采用19世紀的管理哲學和20世紀的管理方法和流程。來源于工業時代的管理模式已經遠遠跟不上現在的企業發展和社會變革。
今天的管理面臨的挑戰：
1：各領域的發展速度更快，導致各領域的組織的所謂競爭優勢比過去消失得更快。也就是說，當前的企業需要更快的迭代。不管是產品、技術還是管理。
2：不斷創新的技術和信息化的普及，讓行業門檻更低。行業壟斷局面被打破，自由競爭成為主旋律。
3：產業的垂直一體化程度降低，橫向協助加強，意味著組織自我控制命運的能力減弱，一個組織能完整控制整個產業鏈的時代一去不復返了。
4：隨著數字化產品的快速普及，極低的邊際成本導致免費時代，甚至個別行業的補貼時代來臨。依靠創造和出售知識產權生成的公司收到了威脅。
5：互聯網的海量信息和云計算等普及，消費者逐漸掌握主動權，用戶為中心的消費模式逐漸形成。
6：快速發展的互聯網技術，和充裕的資本助力。推動行業發展和創新能力加強。企業的戰略周期縮短。
第二章：管理創新的魔力
從過去工業發展史和軍事發展史來看，管理模式的進步往往導致競爭力的轉移，給那些管理模式和方法領先的企業帶來了持續的競爭力。作者列舉了比如通用公司因為其創建了“工業實驗室”，完善了愛迪生的大部分發明成果，成為20世紀擁有專利最多的公司，也給企業發展帶來了持續的競爭力。另外，保潔公司的品牌模式和豐田公司的管理管理（TPS），讓企業運作更加高效，也帶來了企業持續競爭力的提升。
創新包括很多層次：運營創新、產品創新、戰略創新、管理創新。盡管每個層次都有創新，但是層次越高的創新對企業帶來的價值也就越大，比如已經管理創新的企業對手很難短時間內模仿，因此管理創新可以建立持續一段比較長時間的競爭力，相對于技術創新或者產品創新，行業復制的成本相對較低，所以其競爭力持久性不會太長。
管理創新要轉變為一種競爭優勢，至少需要滿足三個條件中的一個或者更多。
第一：創新根據的是新穎的管理原理，對一些傳統的信條進行了挑戰。
第二：創新的是系統化的，包括流程和方法。
第三：創新不懈，隨著時間的變遷而不斷升級。
第三章：新世紀里公司將面臨的艱巨挑戰
在新世紀里所有公司都面臨三項艱巨的挑戰
挑戰之一：創建一個能夠迅速自我調整的公司
永遠不變的是變化是這個時代企業的明顯特征，對公司而言，我們需要解決一個關鍵問題：我們能否和周圍世界同步快速變化，也就是企業是否能對瞬息萬變的市場環境做出可以足夠迅速的反映。管理者應該規避的主要誤區包括：
1：我們不僅僅需要更新的只是產品和商業模式，管理理念和模式的更新其實非常重要。
2：只關注投資回報率和成功率的項目、方案，忽視很多潛力的創新種子，導致缺乏新的戰略選擇。
3：受現金預算和管理職能等限制，公司的資源分配不夠靈活，資源的投入往往只關注現有項目，沒有對新的創新的項目關注度不夠。
挑戰之二：讓創新成為每人每天的工作
對于有真正有創新能力的員工，傳統的管理者存在很多誤區和偏見。
1：普遍認為創新是技術和新產品部門的事情，大部分員工不會考慮去創新。
2：創新是一項特殊能力，只有少數員工擁有，大部分員工是欠缺的。
3：在追求效率的工程中，員工根本沒有時間去創新。
挑戰之三：創造員工愿意發揮最佳表現的公司
大部分公司的管理模式讓員工媒體只是按照固定的模式工作，每天他們被各種流程、制度和規范限制和制約著，他們的進取心和創新能力被抹殺，管理工具可以讓員工更服從、更勤奮，但無法讓員工更有激情、更忠誠。管理太多、層級太多、限制太多。這些都是一般企業管理的通病。
第四章：管理創新實踐案例之一：美國全食超市，改變食品零售業的游戲規則
美國全食超時在全美擁有194家分店，每年銷售額接近60億美元，每平米營業收入900美元，是這比同行業對手的2倍，2002到2007年間，開業至少一年以上的單店銷售收入指標年平均增長11%，這也是同行業對手的3倍。其在股市的投資回報率遠遠高于競爭對手。
全食超時的管理模式：
1：他們基于一個簡單的理念，人們愿意為有利于健康有利于環保和品位的商品支付更高的價格。
2：以每個門店為一個團隊管理，小團隊負責所有核心的經營決策，包括產品定價、商品陳列和促銷政策等。每個門店有高度責任感和自主權。
3：新進員工對每個崗位都進行試用。試用員工的去留由全員投票決定。
4：每個團隊作為一個利潤中心運作，以勞動產出進行績效評估。每個員工都了解本店利潤水平，高度透明和信任。激發員工的積極性和責任感。
5：以公司的使命“健康的食品，強健的人類，生機勃勃的星球”凝聚三萬員工，讓其成為一個有使命感的團隊。
第五章：管理創新實踐案例之二：美國戈爾公司，人人可創新，人人可領導
美國戈爾公司年銷售額21億美元，全球45個工廠超過8000名員工，企業保持50年的增長，沒有一年虧損，該公司的管理模式：
1：和互聯網公司一樣，他們沒有過多的層級，沒有頭銜，沒有老板，人人都稱之為合伙人，扁平化管理，信息能夠多向交流。
2：公司沒有老板，但有足夠的團隊領導，團隊執行力和責任心高，建立了一個可信任和相互監督的組織。
3：擁有實驗的自由，每個人每周有半天自娛自樂的時間，能夠給員工足夠的創新空間和時間。同時也使公司培養了世界一流的專業人才去開發創新產品。
4：自發承諾，而不是分配任務和被動接受工作。自發承諾很多時候比被動服從更有價值，每個人都像合伙人一個工作，每一個合伙人每年都會收到一個綜合評估，來自共事的20名同事。評估分值越高，薪酬越高。
5：不屈不撓，反對盲目冒險。公司包容所有的創新試驗，一個具有潛力的項目可以一直嘗試，只要他能吸引一部分合伙人的興趣，同時，在項目不確定的情況下，公司絕不盲目下注。
第六章：突破管理思維
質疑傳統、懷疑和謙虛都是管理創新者的重要品質，為了給管理創新創造空間，就需要系統解構那些新觀念的傳統管理。
問對問題。發現管理教條就需要問對問題，大部分組織通過詳盡的角色定義、標準化操作程序、嚴格的監督與考核、最小化自由時間和不斷評估總結來實現統一紀律。這些管理方式雖然統一了員工的紀律，但是也束縛了員工的主動性和創造性和熱情。那么有沒一種方式可以有更好的結果呢？
只要做到以下幾點：
1：一線員工對結果負責。
2：小組成員可以了解實時業績數據。
3：小組成員對影響業績結果的關鍵變量有決策權。
4：成果、薪酬和獎勵緊密結合。
積極偏離。大多數管理者堅信，沒有管理者就無法進行管理。但是如果員工可以做到自我管理，我們就不需要管理者，至少不需要那么多了。在前工業化時期，農民和工匠們享受著與顧客之間的親密關系。每天可以收到顧客真實的反饋，隨時調整策略，他們通過觀察到的結果而努力改善效果。其實、員工并不缺乏智慧和經驗，他們缺乏的是信息和機會。
第七章：接納新規則
當代的很多管理實踐和規范其實是建立在少量的核心規則基礎之上，比如標準化、專業化、等級制度、目標共識、規劃和控制等。他們的長期應用帶量了整個工業時代的經濟繁榮。簡單來說，這些規則目的就是提升效率，提高生產力。但從內在而言，它們更符合管理者的目標：可預測性。
人們不可能用舊的規則來解決新的問題，我們需要一些新的管理理論。需要高適應性、創新性和協調性的集合管理方式。
我們來看看最具活力的城市具有哪些可以借鑒的特征。
1：差異帶來創造力。創意一族更愿意待在包容性和高差異性高的城市，并能吸引更多的創新資本，或者引發更多的科技和文化創新。必然紐約、巴黎等城市聚集了不同種族，階層，文化和技能的人在一起，碰撞出了創新的火花，觸發了創造的連鎖反應。
2：有組織地創造偶遇的機會。城市的使命就是為不同的人群提供更多可以交互的機會。所以類似的理論在越來越多的創業公司，去掉部門強，讓不同職能的員工在一起工作，并增設咖啡吧和臺球桌便于員工隨時交流。
3：大城市優于小城鎮。大城市能容納不同的價值觀，釋放離奇的熱情，為冒險者帶來探索自身才能的機會。
創意城市的崛起告訴我們，作為一個管理創新者，你必須確保管理系統不是在削弱區域柔性和員工的成長，它們是創建適應性組織的核心。
第八章：在邊緣學習
有一句話這么說“如果你站在主流之中，你就不可能看到未來”。
管理者不應該是墨守成規的。如果我們要尋求管理的突破，首先就要認識那些令人困惑而百思不解的管理問題，然后去探索已經提出了的新的解決方案或者提供了備選方案的奇特組織。
結語
本書的目的不是對未來管理方式的預測，而是幫助我們認識到管理與組織創新已經大大落后于技術創新。通過管理創新可以為自身贏得極大的競爭優勢，公司可以不斷擴張個人和組織的邊緣，實現更好的業績，這也是管理創新的核心目標。
迅速發展的互聯網、不但顛覆了舊的商業模式，也將徹底改變人們習慣的管理模式。如果不改變管理基因，那么用網絡來變革管理的力量也將無從發揮。
