銳評摘要：

人力資本專家、南京大學人力資源產業教授、成功人力資源集團董事長林偉星博士認為：人力資本激勵是每個企業都十分關注的問題，但不少企業可能都感覺到效果沒那么好。人力資本激勵分為三種：產權激勵、地位激勵、文化激勵。我覺得，中國現在很多企業在人力資本激勵方面更多的是過于注重相對務虛的文化激勵。更為要命的是，一些企業甚至淪為“喊口號、畫大餅”，不從員工實際利益出發，自然效果就差強人意了。而海底撈切實從產權、地位等方面給予員工利益分享和話語權，以激發人力資本的“意愿”屬性。就如本著讓“耕者有其田”的理念，中國農村曾煥發了巨大的活力。今天，也應該極可能讓“商者有其股（利）”，從而實現人力資本的共生。

在中國餐飲界，海底撈絕對是一個傳奇。從1994年成立之初到現在，22年間以獨特的經營理念和服務迅速崛起，在全球開出上百家直營連鎖店鋪，創造出“夏天排隊吃火鍋”的奇觀。回顧海底撈的成功，關鍵點不在于產品而是在于服務，憑借其超出常規的“五星級服務”在競爭激烈的餐飲界殺出一條血路。據數據統計：海底撈用不到肯德基3%的門店數，創造了肯德基25%的營收。2017年海底撈營收102億，在中國和全球的中式餐飲市場中均排名第一；2018營業收入達到了169.69億元人民幣，同比增長了59.5%，同年9月在港交所上市；而2019年的營收目標近300億，海底撈被稱為增長最快的中式餐飲品牌。

去過海底撈的人應該都深有體會，員工在每一個環節都保持著五星級的服務，從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結賬走人全程微笑熱情，觀察每一個客戶的需求，并一一滿足。有一些餐飲店照貓畫虎，訓練服務員微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓練，但那些笑容僵硬的，并不是發自內心的。

那么海底撈究竟有什么樣的魅力讓每一個員工自發的為客戶提供一流的服務？海底撈員工工作的激情、滿足感、幸福感從何而來？本文將從海底撈“平臺+個人”的利益共享模式為您揭秘。

一、海底撈的服務意識從何而來？

1994年，張勇的第一家火鍋店開張了，但是開業后很長一段時間生意門可羅雀，每天冷冷清清。據董事長張勇介紹：當時有一家住在火鍋店樓上的人家，每天都會有十幾個人下樓吃火鍋，卻從來都是路過我們店而到邊上的另外一家火鍋店。因為他們每次走到我店門口，往店里一看，‘還是沒人’，然后就走開了。于是，我想了個辦法，每天都在樓邊的樓梯口等他，并設法打聽到了這家男主人的名字。之后每天他路過店門口的時候我都會熱情的跟他打招呼，終于有一天他進來了，我很激動。但是吃完火鍋以后他說味道不好，我就問他哪里味道不好?他說我也說不出，但是另外那家有一種香辣醬，你們要把這個研究出來。幾經波折最后我終于買到了這個香辣醬，讓我太太送到他家里，讓他來鑒定一下是不是他說好吃的香辣醬，當時他非常感動，也可能是因為這種鍥而不舍的精神，他成為我的第一個忠實的顧客。

憑借著讓顧客感受到周到的服務，海底撈開張不到三個月，就開始排隊，而且越做越好，逐漸做成簡陽市的最大火鍋店。也正是這次經歷，張勇對服務有了重新的認識，“火鍋味道一般，那就只能態度好一點，客人要什么，速度快點，有什么不滿意，多陪笑臉，因為我們服務態度好、上菜速度快，客人都愿意來吃。我發現優質的服務能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力。幫客人帶孩子、拎包、擦鞋無論客人有什么需要，我們都二話不說，一一滿足。”這應該是海底撈服務意識在張勇心中的最初真切感受，“我這個人對‘餐飲服務’沒有什么定見，沒有什么這個能做，那個不能做，只要是顧客有需求，我們就做。”張勇說。

二、意識到服務好的重要性之后，如何驅動員工，讓他們發自真心提供服務？

在中國，眾多的企業想學習海底撈，但是真正學得好的不多。為什么？核心就是他們可能只是一廂情愿地希望自己的員工也如此，而忘記了通常員工們都普遍存在的心態：您是老板當然愿意全身心付出、百分之百熱情投入，反正掙的錢也是你的，企業也是你的，我們就是打工的，就掙那點錢，犯不著。

而海底撈成功的真正秘訣，就是從根本上打破了調動員工投入度的障礙，以“平臺+個人”的模式，讓員工也能在一定程度上享受到以往老板才能享受到的效益以及好處，從根本上實現自我驅動。

1.員工享受店鋪分紅，給員工配股，通過“平臺+個人”機制，打破傳統利益不完全對等的雇傭模式；

（1）直接薪酬制度：作為普通員工都有分紅的機會；

總工資結構：

總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他+員工基金

級別工資:一級員工+60元，二級員工+40元。

獎金:先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500元/月。

工齡工資:每月40元，兩年80元，三年120元，四年120元，五年以上140元，逐年遞增。

分紅:一級員工以上可以分紅，分紅金額為當月分店純利潤的3.5％。

員工話費：50—500元/月。

海底撈員工的薪酬收入與其績效直接聯系，并直接參與公司利潤分享，員工通過出色的績效表現會被評為先進員工、標兵員工、勞模員工、功勛員工等榮譽，進而獲得相應的獎金：先進員工和標兵員工獲得80元的獎勵，勞模員工獲得280元的獎勵，功勛員工獲得500元的獎勵，并且這些榮譽會成為員工今后職業發展的重要依據。另外海底撈的薪酬結構中分紅部分將分店的經營情況與店員切身收益緊密結合在一起，所有一級及以上員工共同分紅所在分店純利潤的3.5%，作為普通員工也能夠擁有分紅權，激勵員工為企業創造更多的價值。

a.普通員工工資結構：

服務員基本工資：1080元/月，二級員工1100元/月，一級員工1120元/月

新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金

二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資

一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅

勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅

功勛員工：總工資=基本工資+加班費+崗位工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅

b.管理層員工工資結構：

大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資

店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資

一般員工月度收入維持在4000元左右，而部分勞模員工月度收入能達到10000元。

c.店長“師徒制”分紅：

店長的薪酬與其餐廳的盈利能力掛鉤，更重要的是與其徒弟的餐廳的盈利能力也掛鉤，店長可從徒弟餐廳獲得比他們自身餐廳更高的利潤百分比。店長可獲得下列兩種選項中較高的收入分成：

選項A：店長管理餐廳利潤的 2.8%；

選項B：店長管理餐廳利潤的 0.4%；其徒弟管理餐廳利潤的 3.1%；其徒孫管理餐廳利潤的 1.5%。

（2）間接薪酬制度：享受配股；

員工股票：給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。

海底撈突破了傳統餐飲企業的薪酬體系。傳統餐飲企業在薪酬體系中只對企業的高層管理人員設置分紅結構，普通員工只能根據企業的經營狀況獲得一定的獎金。而海底撈的薪酬體系卻能夠提供給普通員工分紅權，這是其他餐飲企業的薪酬難以提供的。

海底撈一位基層服務員楊麗娟也因此成為集團董事，持股3.68%。按照海底撈上市的828億元市值計算，楊麗娟所持股份價值約30億元，成為“史上最強服務員”！

（3）計件工資制：打破餐飲行業同崗位工作量和價值感區分度不夠的問題，讓員工搶著干。

筆者認為：餐飲行業最大的問題的是，同類崗位的工作量分配往往有很多不公平因素，同一崗位干多干少，除非領導盯著，很難區分，這就會導致一部分人能偷懶就偷懶，要么就是出現老員工指派新員工之類的現象，這個問題很難解決。

張勇后來從美國小費制度中獲得靈感，在海底撈推行了“計件工資”制度。計件工資制的做法——員工每傳一個菜，他就能拿到一個小的、圓的塑料片，計入一件的收入，其中，肉菜一盤計2毛，素菜一盤計4毛。前臺的服務員，每接待一個客人能賺到3塊3。張勇將員工分為初級、中級、高級。初級和中級員工都有計件工資封頂上線，分別是3500元和4500元。在保持基礎工資不變的情況下，通過計件工資來增加員工的收入，多勞多得，增加員工的積極性，促使員工努力工作。

這樣一來員工薪酬與工作量密切相關，薪酬明確根據執行的具體工作量計算，使得大家都搶著干，自愿干，不會相互推諉。

據海底撈統計，到2015年1月份，海底撈計件試點門店中有1/3的普通員工拿到了6000元左右的工資，高的有拿到8000元的，領班有拿到一萬以上的。張勇認為，如果在海底撈有更多的人拿到這樣的收入，即便不是人人能當上店長，這樣的工資也能給予海底撈員工足夠的尊嚴，讓他們能有安身立命之處。

2、除此以外，員工的父母、子女也能到享受實實在在的福利;

海底撈給每個店長及以上的干部、優秀員工的父母發工資，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。除此以外，還會為父母上保險，父母生病，公司會派人送上慰問金。海底撈還設立了專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

有孩子的員工，自然擔心孩子的上學等成長問題，公司專門在四川簡陽市建立了子弟學校，請一流的老師來授課，解決員工子女上學問題。

在筆者看來，出來打工的人們，其實最放心不下的就是家里的父母和孩子。海底撈把員工當自己的家人一樣，為他們解決后顧之憂，不只是把他們當做自己謀利的生產工具，而是

讓員工對公司有極強的歸屬感，“平臺”與“個人”打破傳統雇傭冰冷的利益關系，達成了良好的合作關系。

3、不僅如此，海底撈還為員工提供宿舍包三餐、請專人培訓生活技能、請保姆照顧生活起居，讓員工受到尊重；

海底撈的員工大部分來自農村，很多都是第一次來到城市，海底撈提供培訓的內容除了工作技能培訓外，就是對員工噓寒問暖，幫助他們適應城市的生活，老師會耐心的教每一個員工怎么看地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈等等。海底撈尊重每一個員工，即便他們有些沒有學歷，家庭條件不好，也不會遭到白眼，而是老師的噓寒問暖和悉心照料，海底撈用真心善待每一位員工。

海底撈承包所有員工的吃住，而且吃住條件比家里好，員工住在24小時有空調的公寓，隨時可以洗熱水澡，還配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網絡，并安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給干洗店，宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，生活十分便利。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。晚上九點還供應夜宵，酸奶面包一應俱全。特別是員工生病的時候，公司會派人會送上可口的飯菜，領導還會帶著慰問金來探望。海底撈一位員工說，“當我看到宿舍被子那么干凈，疊的那么整齊，還有專門打掃衛生的阿姨勤快的清理衛生，照顧我們的生活，我就感覺這就是我的家，心在城市有了落地的感覺。”

海底撈董事長張勇說：服務客人，先從服務員工開始，只有當員工對企業產生認同感和歸屬感，才會真正快樂的工作，用心去做事，然后再透過他們熱情的服務將海底撈的品質傳遞給顧客，讓好口碑持續傳遞下去，海底撈服務的秘密就是在于——把員工當成家人，員工把顧客當成家人。

筆者認為，與上述照顧父母孩子的舉措一樣，海底撈構建的是更為親密的伙伴關系，而不再是簡單的雇傭關系，這才是員工充滿熱情拼命干的根本。

4、海底撈對員工充分信任，充分授權。

海底撈對員工充分授權，一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權（有員工簽字的名片即可兌現），只要事后向店長口頭說明即可。副總的審批權為200萬，大區總管為100萬，店長為30萬。張勇說：這是為了能在第一時間處理質量事故，在第一時間消除顧客的一切抱怨，保證顧客的滿意度。

由此可見，海底撈通過利益共享，為員工提供了一個可以充分發揮自己并得到豐厚回報的平臺。同時，海底撈也是一個為員工提供品牌、資源、服務等一系列保障的平臺，員工在這樣一個平臺上，可以充分發揮自己的積極性，主動性，來謀求自身更好的發展。而實際上，在大的商業環境之下，這種“平臺+個人”更是未來的一種發展趨勢。據數據顯示：截至2017年12月底，擁有50299名員工的海底撈用工成本已經超過31億人民幣，接近其總收入的30%，員工人均成本6.2萬元。對比早于海底撈上市的行業老二呷哺呷哺的3.9萬元的人均成本，海底撈有呷哺呷哺的1.6倍之多。董事長張勇說：為什么我們的服務好、為什么員工總是那么真誠地對待顧客，我想最大的原因可能就是真誠的對待員工，有一個公平的制度和愿意為他們花錢，這是張勇對于海底撈為什么服務好的注解。海底撈的確是這樣一個平臺——靠一雙手改變命運。

由此可見，海底撈“平臺+個人”的模式和構建伙伴關系不是停留在口號上的，而是通過授權，讓員工真正成為平臺的主人翁，有發揮自己主觀能動性和才能的舞臺。

當然除了從體制上盡可能去保障員工的主人翁地位，海底撈也會為員工規劃好合理的職業晉升通道，讓他們感覺到這是一個可以公平獲得個人發展的平臺，只要努力就可以了：

5、海底撈還設置了明確的晉升通道，沒有晉升天花板，讓每一個員工的努力都有回報；

（1）明確的晉升通道：

不同崗位員工有不同的晉升通道，海底撈把他們分為三類：

a.管理線：新員工、合格員工、普通員工、二級員工、一級員工、優秀員工、領班、大堂經理、店經理

b.技術線：新員工、合格員工、普通員工、二級員工、一級員工、先進員工、優秀員工、模范員工、功勛員工

c.后勤線：新員工、合格員工、普通員工、二級員工、一級員工、先進員工、辦公室人員或者出納、會計&采購&技術部&幵發部等。

舉個例子：普通服務員的晉升通道按照業務技能依次分為七個級別：普通員工、二級員工、一級員工、先進員工、優秀員工、模范員工、功勛員工。

新員工升級到合格員工由師傅打分決定；

普通服務員：能夠正確地為顧客提供基本就餐服務:遵守店內規章制度，服從上級領導工作安排；

二級服務員：注意力放在顧客身上；業務熟練，能夠準確、及時地為顧客提供就餐服務；

―級服務員：1)達到二級服務員標準；2)急客人所急.能夠察言觀色，盡墾不等顧客發出指令就提前服務：3)有能力分析顧客類別，有能力簡單的收集顧客信息；

先進服務員：1)達到一級服務員標準；2)能根據具體情況主動地為顧客提供人性化服務；3)能巧妙地收集顧客信息并有效提交記錄：4)有能力通過優質服務發展鞏固新老顧客。5)級別保持標準：每兩個月必須帶出一名徒弟達到標準.徒弟可為先進級別以下的任何服務員。晉升資格標準：兩個月內帶出兩名以上徒弟達到標準才有資格晉級；

優秀服務員：1)達到先進服務員標準；2)與人為善，固結同事，有責任心：3)以能夠起到良好的帶頭作用：4)至少連續三個月獲得先進服務員稱號：5)保持本級別的標準：每兩個月必須帶出兩名徒弟達到標準，徒弟可為先進級別以下的任何服務員.晉升資格標準：兩個月內帶出三名以上徒弟達到標準才有資格晉級；

模范服務員：1)達到優秀服務員標準；2)保持本級別的標準：每兩個月必須帶出兩名徒弟達到標準，徒弟可為先進級別以下的任何服務員；3)晉升資格標準：連續四個月保持優秀級別并達到模范標準可晉升為模范級別；

功勛服務員：1)達到模范服務員標準；2)連續六個月達到模范標準才可晉升為功勛級別；3)保持功勛級別的標準：4)每兩個月必須帶出三名徒弟達到標準.徒弟為先進級別以下任何服務員。

評定標準：

（1）通過直接上司對員工工作進行考核評價

（2）通過神秘訪客對員工工作進行考核評價

海底撈門店的員工的考核由店長和經理直接考核，而店長的考核則交給了12位神秘人的體驗報告。海底撈請12位神秘人去門店用餐，從訂餐到用完離店整個過程的體驗就是考核店長的標準。通過他們的體驗標準為門店評級，分為ABC級，A可以開新店，C則意味著將要被淘汰。如果在用餐過程中看到某個員工的服務不到位，那么店長則會面臨降級的風險。所以為了避免這種情況的發生，店長都會對員工進行認真地考核，剔除掉不好的員工。

在海底撈，員工有明確的晉升方向：從管理線、技術線、后勤線三個通道讓不同崗位的都有機會晉升，所有的高管，包括店長必須從最基層的員工開始做起，一步一步升級上來。這種晉升制度，讓所有的員工都感到了公平，哪怕今天是一個切菜的廚房小工也有機會升級，這樣讓有能力和追求的員工都能夠在這里找到發展的方向，幾乎沒有晉升的天花板，即使你當了店長，還有更大的區域和連鎖店給你提供施展的空間，只要你想，海底撈給你早就設計好的職業生涯的舞臺。海底撈的董事長張勇說：“管理者要是沒有做過服務員，再換位思考也是近臺看戲。看戲的一定不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。這樣的晉升政策不僅能保障管理層更加了解服務員想法和難處，也讓普通員工感到公平。于是他們笑得自然，笑得真誠。激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，并把這種情緒帶到工作之中。” 海底撈大片區總經理袁華強就是活生生的例子，他是從農村走出來的，高中還沒讀完就輟學，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現在已是北京和上海地區總經理，獨立管理著幾百名員工，每天接待成千上萬名顧客，每年創造高達幾千萬的營業額。

“為什么海底撈的服務好、為什么海底撈的員工總是那么真誠地對待顧客，我想最大的原因，可能就是我們有個公平的晉升制度，讓所有人都能夠真的感受到海底撈就是這樣一個平臺——靠雙手改變命運。”這是張勇對于海底撈為什么服務好的注解。

三、專家點評：

人力資本專家、南京大學人力資源產業教授、成功人力資源集團董事長林偉星博士認為：

海底撈的成功不是一種偶然，我認為他其中最大的秘訣在于：

第一、從人力資本激勵的產權、地位等方面給予員工充分的激勵；

人力資本激勵是每個企業都十分關注的問題，但不少企業可能都感覺到效果沒那么好。經典人力資本理論認為人力資本激勵分為三種：產權激勵、地位激勵、文化激勵。我覺得，中國現在很多企業在人力資本激勵方面更多的是過于注重相對務虛的文化激勵。更為要命的是，一些企業甚至淪為“喊口號、畫大餅”，不從員工實際利益出發，自然效果就差強人意了。而海底撈切實從產權、地位等方面給予員工利益分享和話語權，以激發人力資本的“意愿”屬性。就如本著讓“耕者有其田”的理念，中國農村曾煥發了巨大的活力。今天，也應該極可能讓“商者有其股（利）”，從而實現人力資本的共生。

通常在企業里只有管理者可以參與分紅，海底撈讓員工雖然沒有通過貨幣投資來獲得產權，但也可以分享企業的經營所得和獲得配股的機會。只有當員工的個人利益和企業利益捆綁時，員工才會自發的為企業盡心盡力貢獻自己的力量，與組織結成長期的合作關系，這就是人力資本激勵中的產權激勵的最大價值。

除此以外，海底撈對員工充分信任和授權，副總的審批權為200萬，大區總管為100萬，店長為30萬，一線員工可以給顧客打折、換菜、甚至免單，讓員工在企業中有更多的話語權，以此來強化和提高人力資本的地位和作用，這就是人力資本激勵中的地位激勵的重要價值。

第二、重視人力資本提升。

目前，我國有一部分企業在人力資源開發問題上存在一定程度的短視，"只使用，不培訓"，"只管理，不開發"。而海底撈特別重視對現有人才的培訓和開發，通過持續的人力資本提升進而形成并保持企業的整體競爭優勢。海底撈重視員工的職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合。

總而言之，海底撈成功的秘訣就在于其“平臺+個人”的人力資本激勵機制。這在很大程度上解決了我國大部分餐飲行業的員工都屬于拿著基本工資，做一天和尚撞一天鐘的問題。海底撈通過人力資本的“產權激勵”和“地位激勵”，讓員工在組織中發揮 “主人翁”的精神，讓員工成為自身價值創造的收獲者，從而讓組織在競爭中脫穎而出，保持持續的市場競爭力，讓海底撈成為一個傳奇，值得每一位管理者借鑒！（文/丁龍昌、魏冉）

【參考文獻】

1、《海底撈：2018年收入169.69億 同比增長59.5%》 億邦動力網 2019.3.27

2、《海底撈是如何給員工打雞血的？》 搜狐自媒體 2019.3.30

3、《解密海底撈人才管理的四大機制》 微創時代 2017.3.2

4、《海底撈：薪酬制度》 海底撈員工管理制度

5、《案例分享|海底撈的薪酬激勵機制：讓員工成為自身價值創造的收獲者 》 國富創新管理咨詢 2018.5.30