一個早上，小龍按部就班處理著公司業務，老板一聲高喊把小龍叫到了辦公室內，只見老板一邊比劃一邊說“小龍呀，昨天晚上在刷牙時，突然想到這個，這樣這樣那樣那樣，你看，市場還是有的，你去做做看吧。”小龍聽完一陣腦瓜疼，心里直犯嘀咕，刷牙跟你這個想法有毛關系？

無論是創業型的公司還是名列前茅的大廠，類似拍腦袋的需求可不少，小龍要是不做呢，那滾蛋吧，要是做不好呢，照樣滾蛋，進退兩難。

小龍究竟該做還是不該做呢？

答案是肯定的，做！但千萬別急急忙忙就立項、拉資源、推項目，我們需要開啟一輪需求分析！

需求可以從很多地方獲取，老板、用戶、投資人、市場、自己、甚至是競爭對手，但是感性的想法偏多，往往依賴個人經驗推演得出，存在一定的主觀偏見，而環境是一直在變化的，歷史經驗也就存在一定的局限性。

因此，我們需要對需求進一步做分析，在這個階段，主要是把想法拆分，與實際業務結合，在當前環境下，通過層層質問，最終了解該需求究竟是為了解決什么樣的問題而存在。

在小龍看來，需求分析還有一個十分重要的目的，那就是決定這個需求是做還是不做，在此之前所有的輸出都應該圍繞該問題展開，時間十分寶貴，如果非必要，請別浪費在那些虛榮的文檔、圖表上，等這個需求能活過這一階段再說。

那么如何做好需求分析，小龍認為有三點必須處理好。

一、了解需求本身

需求是為了解決一定問題而被提出的，分析不當，后面的工作都會因此被拖慢，甚至是跑偏，可以從三個維度來了解需求本身。

首先，了解需求對象。

換位思考，模擬角度去思考問題是需求挖掘的重要方法，當接觸需求時，首當其沖的就是要找出它真正的主人。

作為產品經理最不缺的就是需求，被動的需求從不同的渠道涌現而來，提出需求的并不一定是需求用戶，需要我們細心的去甄別。

一般而言，我將其分為四類，用于解決客戶問題的用戶需求，用于建設品牌或跟進競爭的市場需求，用于解決團隊或企業自身問題的內部需求，用于解決由產品架構產生連帶問題的自身需求。（各有各的打法，篇幅關系后續再聊）

其次，定位需求場景。

坐在電腦前，敲著鍵盤握著鼠標，這是PC場景，QQ、博客、優酷等產品的天下；拿著手機到處走，隨手敲文、發圖、發視頻，這是移動場景，因為新場景的出現才孕育出微信、微博、抖音等新的巨匠產品。

而百度正是錯失移動化的時代，導致如今尷尬地位——BAT名不副實，強行跳入下一代人工智能、物聯網的場景已屬無奈。

所以場景化去思考產品，決定細節的成敗。

最后，詢問需求本質。

福特造車的故事想必大家耳熟能詳，用戶說他想要一匹更快的馬，但福特通過追究需求的本質，探測出用戶真正的需求在于用更短的時間到達目的地，于是福特造出了汽車。

需求被提出來有可能是個偽需求，也可能只是個表面需求，由于存在認知偏差，用戶并無法準確的描述出他們不知道的產品。

所以面對需求時，一定要多問幾次為什么，在我們對用戶窮問為什么后，興許能得到用戶真正的需求，5why分析法的理念在這里可以得到很好的發揮，請善用它。

二、需求價值定位

解決需求的產生的價值得從兩方面說起，分別是用戶價值與產品價值，兩者區別明顯。

用戶價值，從需求者本身去衡量，即需求解決了用戶什么問題，滿足了用戶的什么層級期待感。

產品價值，從企業或經營者的角度出發，解決用戶需求后能否提高用戶粘度、帶動市場份額，最終給企業帶來什么樣的利益。

需求的價值當然以用戶為中心，只有用戶的問題被解決才能創造出更多的價值，互聯網的博弈就是看誰能得到用戶的芳心，因此，市場的競爭也是用戶的競爭，如果抓不住用戶核心問題將會被對手超越。

也只有產生了用戶價值，才能帶來反哺性的產品價值。

但是只考慮用戶價值也是不合理的，做點產品、創個業，沒有盈利怎么談持續發展，不圖那點錢怎么有動力，考慮給用戶帶來價值的同時也需要考慮如何讓企業獲得價值。

三、匹配實現成本

想法最終需要落地，在開始的時候不談詳細的設計，但基本的可行性卻需要推演一下的，有幾個成本是需要了解下的。

代替成本，用戶有多懶“惰”，需求就越多，但也是因為如此，用戶接觸新產品更多是被動式。百度之所以錯過移動時代卻依然屹立不倒，就在于百度搜索在PC端早已深入人心，替代成本之高遠遠高搜索技術的壁壘。

研發成本，不同于大局面的所有成本，這里所說的更多是關于周期與研發部門的開發成本。不要理所當然的認為小小的需求就是一句代碼搞定的事，天曉得背后是否會牽扯出一系列架構或技術瓶頸問題，最好與研發人員提前探討取經一番。

市場成本，好的產品會說話，也可能是癡人說夢話，是產品就免不了需要推廣、營銷、與競爭對手相互切磋的成本，只要好的產品加上市場運營手段才能把產品推銷出去。

試錯成本，一切理論都是推演的，只有走上市場接收反饋才是真實的，如果最終試驗結果證明最開始的想法就是錯誤的，那么之前所付出的成本將付諸東流，這種風險應該在我們的承受范圍之內。

產品經理是需要去衡量投入產出比的，因為每一個決策都會影響整個團隊前進的方向。

說在最后

總結以上三個點問題，了解需求可以從三個問題去質問：需求的目的是要做什么東西？做了有什么用？投入的成本是多少？

當我們了解完以上相關問題后，做與不做已經有初步的判讀。

如果不做，那么對產品負責，應該大膽“懟”回去，無論需求是否由老板提出，我們需要進一步碰撞討論。

如果做，那么恭喜，我們接下來又有一大堆的活兒要干了，下一階段便是細化需求并將其歸類納入需求池，這個下篇探討。

小龍將產品工作拆分為4個階段，分別是產品啟動、產品設計、產品研發、產品運營。

近期主要說說產品啟動階段，包括立意、需求分析、需求池整理、需求評審、立項。

產品千千萬，思維價更高，從大局思考，從小事做起，歡迎各種探討。

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