從去年到現在，我在公司的業務上，做了很多的構思。不過，大部分都源于自己閉門造車，并沒有比較科學的構思。理論的學習還是很重要的。就像投資一樣，如果我不讀一些書本，借鑒前人的智慧，我估計很容易遭遇重大損失。
從現在開始，我應該關注兩方面的學習，即公司業務戰略和人事系統。
從創業至今，我都是一個屬于業務型老板。我直接管轄著公司的業務線，或者說，我直接帶著公司的人員來做業務。這導致我一放手業務線，業務線就會崩塌死亡。但是我一直沒人請這個現狀，一直責怪其他人不夠努力，不夠聰明。但這其實是自己從來沒有想過站在一個老板的層面，來定業務戰略，來進行人事體系搭建。人事體系的搭建，不意味著你劃分好幾個部門，定好人員就完事了。這里面涉及到的功夫，沒有一定學習和鉆研，是成不了氣候的。
我一直覺得做電商苦，想跳出來，去做自己喜歡的事情。這其實是個誤區。我之所以覺得做電商苦，是因為我天天做業務，我事必躬親，導致我在繁瑣細節中出不來，無法提升自己，陷入了困境。我想過單獨做一個項目，另外開一個公司，但是，其實這個是偽命題。我在電商公司都無法做一個真正的老板，我再開其他公司，仍舊會是一個業務員。所以，問題的根源不在業務線，而在于我不懂如何做老板。
所以，接下來的時間，我需要好好鉆研這些問題。
第一個問題，我得知道，我這個公司是干嘛的。
我之前一直犯了一個錯誤，我告訴我的員工，公司也不知道能活多久，好好做，多賺點錢；好好加油，多提升自己，免得以后離開的時候找不到工作，等等。一個老板如果經常這么說話，說明他是個沒有長遠目標的老板，他非常短視，他會專注于掙快錢。這是非常危險的。這也導致，我幾乎招不到人才過來。我只能憑借關系，拉攏一些直接認識或者間接認識的人過來。這個問題不解決，我將很難實現突破。
那么，我開這個公司，到底是出于什么？這就必須牽扯到一個公司的使命和愿景了。使命和愿景確定了，我們才能去制定我們的業務戰略。如下圖（源于朱一帆混沌大學PPT）
所以，我需要先明白我公司到底是為什么而建立（使命），我們需要從事業中獲取什么（愿景）。我一直都以為自己是個極度自信的人，甚至在大學曾定位自己“自信到有些張狂”。實際上，真是如此嗎？從目前創辦公司來看，我應該是個不自信的人，甚至可以稱為自卑。我不敢大聲喊出自己的使命和愿景，我擔心應聘者看不起我們小公司，我面對京東采銷時害怕他們知道我們規模才9個人……這很像我初到玉林高中讀書時，看著身邊很多人是官商子弟，是城里人，我就會陷入自卑。自卑的直接表現就是，希望掩飾或隱藏自己，讓別人以為自己還不錯。問題是，我為什么要自卑呢？我30歲的年齡，從一個一無所有的毛頭小子，通過自己的努力，賺取了人生第一桶金，還幫助其他人，讓他們擺脫貧困。我應該自信的面對。這說明一個問題，我做對比的對象，出了問題。就像我在玉林高中讀書一樣，我之所以感到自卑，是因為我將自己的家庭和他們的家庭做對比。我是一個貧困農民家庭，家里吃頓肉都是困難的事，我去跟城里人比，去跟官二代和富二代比，怎能不自卑呢？最后，我也不知道如何克服了自卑，跟其他人沒有了什么隔閡，反而跟一些官二代和富二代玩得很好。這也是是因為我敢于接觸，也敢于相信自己不比他們差吧。
如今，我又遇到了這個問題。面對應聘者、京東采銷甚至員工時，我會潛意識的與比我優秀比我體量龐大的公司做對比，我害怕被人瞧不起，所以我潛意識讓我自卑與偽裝。可是，我為什么要進行這種對比呢？我為什么不和他們比人效呢？我為什么不和他們比夢想呢？我為什么不能和他們比潛力呢？所以，我需要思考，我這個公司到底應該是個什么樣的公司。
嘮叨了這么一大堆，還是沒進入正題。好的，直接切入吧。
我們要做一個什么樣的公司呢？我一直沒有好好的想過這個問題。一直以來，我總是覺得，趁京東還活著，多掙點錢。我給其他人也都是這么傳遞的。試問，我們連這個公司都做不好，以后還能做好其他公司嗎？
電商公司，能做大的，也有不少。比如，寶尊電商。我雖然不能像他們一樣成功，但最起碼，我要有一個目標。比如，我要做到多少人，要做到多少業績規模，等等。當然，這些都是比較短視的，或者，我們只能稱之為短期目標。比如，我2019年的業績目標是3000萬，人數達到20人。這些不應該早早制定，我們應該制定我們的使命和愿景。
我們要成為一個什么樣的公司，這決定我們的使命和愿景。電商公司分很多種，有一些甚至跨越了電商的概念，成為了實體。先從電商來說，電商分為三大類公司，分別是：品牌商，代理商，代運營公司。
品牌商，主要是只有自己的品牌，自己獨立去運作。當然，這里一般指的是貼牌生產的品牌，不具備有自己的研發能力和生產能力。這一類公司，就是以前的淘品牌。只不過在傳統品牌的沖擊下，這類品牌已經存貨的非常困難了。但是，如果我們能錯分市場，去把傳統品牌沒有去做，或者不敢去做的品牌，給補充起來，那還是有很大的機會的。
代理商，主要是代理他人品牌。他人品牌，又分兩塊：傳統大牌和不知名品牌。傳統大牌一般都是比較困難的，一方面，難獲得代理權，另一方面，利潤低。如果能找到有品牌優勢，又有足夠利潤空間的，倒是可以嘗試。而不知名品牌，容易獲得授權，利潤也高，但特別難運作。這一塊適合做探路石，測試一些產品是否可行，再根據實際情況，考慮是否轉化成自有品牌進行運作。為什么不直接用自有品牌測試呢？因為自有品牌下單生產需要較長時間，而且，下單數量較大，比較難運作成功。
代運營，是指自己不開店不囤貨，只負責替其他店鋪進行運營管理，再從業績或利潤中，抽取一定提成。這類型的公司，負擔非常小，但是盈利也比較難。以寶尊為例，每年代運營所取得的店鋪業績非常高，但是公司所獲得的營業收入卻非常低，而最終所獲得的凈利潤，則更低了。這類公司也有它的好處，我們可以通過代運營多個店鋪，多種品類，接觸到各種不同的領域，從而可以讓自己有更多的選擇空間。當然，也可以在此基礎上，新建其他品牌。
以上三種形式，我們現在具有了第一種和第二種，還沒有接觸過第三種。具體我們公司要做哪一種，還是說三種都同時運營，還需要大家一起討論。
業務模式建立起來了，那我們是否應該好好考慮平臺了呢？比如淘寶和天貓。我以前一直不愿意接觸淘寶和天貓，因為覺得他們利潤低。其實，這都是因為自己缺乏運營經驗所導致的害怕。也有很多人說京東沒錢賺的，我們還不是運作的很好。所以，在嘗試之前，我們是需要進行全面的調查，而非聽取片面言論。
那么，接下來，我們就需要討論，我們是否應該進軍淘寶、天貓、唯品會、拼多多等平臺了。與2016年不同的是，那時候是我作為老板去研究，現在是我們可以招聘優秀的人員來運營。所以，老板應該是管業務戰略和人力資源的。
阿里系，我們肯定是要開始觸碰的。至于唯品會和拼多多，這個還要根據實際情況進行考察。不要害怕出差，不要害怕去挖人。自信的去做，用夢想去感召別人，再用金錢去吸引別人。
除去這些主流品牌，我們也需要去注意細分平臺或者其他渠道。比如云集，比如貝店等社交型平臺。當然，之前紅極一時的微商模式，其實也是有嘗試空間的?？傊?，我們不能因為老板的精力和業務能力局限，就讓公司陷入這種局限里面。我們需要人才加入，我們需要進行公司重組。
當確定好以上的基本問題，我們基本就可以制定使命和愿景了。然后，再根據業務線，制定價值觀，完善公司的各個組織架構，再出來人事的考核形式，最后再以這些來招募優秀人才。如果一切發展順利，我們應該是可以有一番作為。
