協(xié)同力##

當(dāng)然我們已經(jīng)完全認(rèn)同在目前的商業(yè)環(huán)境下，個(gè)人單打獨(dú)斗是不行的，但我們還沒(méi)有完全意識(shí)到其實(shí)靠單個(gè)企業(yè)的單打獨(dú)斗也是不行的。（想想目前的組織架構(gòu)和合作方式，是不是我們?nèi)匀徽J(rèn)為員工是我的，認(rèn)為與客戶的談判中要盡可能爭(zhēng)取最大的利益。）所以，協(xié)同力的本質(zhì)是讓組織使命，行動(dòng)和結(jié)果合一的能力。這看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但其實(shí)在組織內(nèi)部做到這種深度的協(xié)同是非常困難的。為此，作者提出了六個(gè)方面來(lái)診斷組織的協(xié)同力，分別是組織面對(duì)失敗的能力，解決業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的能力，應(yīng)對(duì)全球化問(wèn)題的能力，財(cái)務(wù)分析的能力，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的能力和危機(jī)管理的能力。作為一個(gè)HR一定會(huì)疑問(wèn)為啥沒(méi)有人員管理和發(fā)展能力這個(gè)維度？？這很重要啊！！帶著這個(gè)疑問(wèn)往下看的話才發(fā)現(xiàn)韋爾奇的良苦用心，其實(shí)在這六個(gè)維度中，每個(gè)維度里面都有包含了人員管理的內(nèi)容，所傳達(dá)出的理念非常清晰，人員管理是貫穿始終，涵蓋全方面的工作，同時(shí)不僅僅是HR部門(mén)的工作內(nèi)容。同時(shí)我想到的是，這完全可以作為一個(gè)診斷框架來(lái)用，對(duì)于這六個(gè)維度的綜合評(píng)價(jià)就可以給這個(gè)組織的協(xié)同力進(jìn)行評(píng)價(jià)了。

【組織面對(duì)失敗的能力】
一個(gè)組織面對(duì)失敗的能力決定了這個(gè)組織抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，這關(guān)乎組織的生存，特別是在現(xiàn)在這個(gè)商業(yè)變化更加劇烈，且頻率更高的情況下。韋爾奇提出了六個(gè)問(wèn)題來(lái)對(duì)這個(gè)能力進(jìn)行評(píng)估，當(dāng)然也是指導(dǎo)：
1、組織能夠直面創(chuàng)傷么？領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠和員工開(kāi)誠(chéng)布公地討論組織所面臨的困境和挑戰(zhàn)？有比沒(méi)有要好，多比少要好。
2、組織在困難時(shí)刻能留住優(yōu)秀的人才嗎？越是困難時(shí)刻，越是要留住優(yōu)秀的人才，這些人是東山再起的根本。
3、組織能夠基于數(shù)據(jù)認(rèn)真分析影響成本，業(yè)績(jī)與增長(zhǎng)的因素么？
4、組織是否有重塑戰(zhàn)略流程的能力？
5、組織是否根據(jù)實(shí)際情況審視和調(diào)整組織架構(gòu)的能力？
6、組織是否能夠不做無(wú)謂的擔(dān)憂？專(zhuān)注于改變和調(diào)整，而不是無(wú)謂地?fù)?dān)憂

【解決業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的能力】
增長(zhǎng)才是王道，如果組織的業(yè)務(wù)不能增長(zhǎng)，則組織也不能發(fā)展，這關(guān)乎組織的發(fā)展問(wèn)題。韋爾奇提出了六個(gè)工具來(lái)解決業(yè)務(wù)增長(zhǎng)問(wèn)題，同時(shí)這六個(gè)工具也可以作為六個(gè)方面來(lái)對(duì)組織解決業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的能力進(jìn)行評(píng)估。
1、為公司注入新鮮血液。——說(shuō)的簡(jiǎn)單點(diǎn)就是組織要不斷地招募新人。審視一下自己的組織有多久沒(méi)有主動(dòng)地招募新人了，另外更重要的一點(diǎn)是是否是以新的視角來(lái)招募新人，而不是在招募“老人”，指那些復(fù)制型地招募活動(dòng)。
2、要集中資源，不要分散資源。——這其實(shí)考核的是領(lǐng)導(dǎo)層的判斷力和決斷力
3、重新定義創(chuàng)新，讓每個(gè)人都參與其中。——?jiǎng)?chuàng)新是一種漸進(jìn)式的，搭積木版組合式的創(chuàng)新，因此創(chuàng)新更需要協(xié)同，內(nèi)部和外部的協(xié)同同樣重要，蘋(píng)果ipod的高存儲(chǔ)技術(shù)是向東芝買(mǎi)的！
4、為員工提供合理的薪酬。——這驗(yàn)證了我之前的一個(gè)觀點(diǎn)，薪酬應(yīng)該是一個(gè)不斷微調(diào)的過(guò)程，而不是一年只調(diào)整那么一到兩次。因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境的變化需要不斷調(diào)整薪酬給付的基礎(chǔ)和依據(jù)，這很重要！！
5、利用最優(yōu)秀的人才實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)計(jì)劃。——把最強(qiáng)的人派到新業(yè)務(wù)中，而不是那些不那么強(qiáng)的人，但必須為最強(qiáng)的人消除后顧之憂，而不是只把人調(diào)過(guò)去就行了，需要匹配相應(yīng)的資源。
6、通過(guò)任何必要的手段拉攏或清除那些抵制增長(zhǎng)計(jì)劃的人。

【應(yīng)對(duì)全球化問(wèn)題的能力】
也許你會(huì)說(shuō)我并沒(méi)有打算在全球范圍內(nèi)做生意，全球化似乎并沒(méi)有那種重要。但是在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，全球化的競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的，如果有一些國(guó)外的巨頭沒(méi)有進(jìn)來(lái)，那只是暫時(shí)的，并且以前因?yàn)榍赖仍颍瑫?huì)有些地域壁壘的問(wèn)題，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)環(huán)境下，這些壁壘就不復(fù)存在了。某種意義上來(lái)說(shuō)，全球化競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的。韋爾奇也提出了四個(gè)因素來(lái)做評(píng)估：
1、全球化的方案是互利共贏的嗎？——如果你的目標(biāo)是讓自己和國(guó)外的合作伙伴實(shí)現(xiàn)互利共贏，那就在公平的前提下開(kāi)展合作，在駐外人員外派期限的問(wèn)題上做長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。
2、選派有洞察力的外派經(jīng)理人了嗎？——洞察力意為著理解能力，思維能力和判斷能力的結(jié)合，即insight。
3、管理全球風(fēng)險(xiǎn)的能力如何？——渠道是否多樣，是否嚴(yán)格地合規(guī)經(jīng)營(yíng)，是否注重細(xì)節(jié)，親臨現(xiàn)場(chǎng)
4、不要單純將海外業(yè)務(wù)視為海外業(yè)務(wù)，要認(rèn)識(shí)到他們是擴(kuò)張和創(chuàng)新的前哨？——有多少新產(chǎn)品是在海外推出的，海外業(yè)務(wù)是從屬嗎？

【財(cái)務(wù)分析能力】
這個(gè)財(cái)務(wù)分析不是指財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人員的財(cái)務(wù)分析能力，而是指企業(yè)管理層級(jí)以財(cái)務(wù)指標(biāo)洞悉商業(yè)運(yùn)作情況的能力，主要的關(guān)注點(diǎn)在于差異分析，這種差異主要是計(jì)劃和實(shí)際的差異，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異。韋爾奇提出的三個(gè)基本指標(biāo)為：
1、員工敬業(yè)度——至少一年一度的匿名調(diào)查，參考蓋洛普Q12
2、客戶滿意度——最好的方式是實(shí)地考察，但是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品呢？下載量和活躍數(shù)會(huì)是一個(gè)硬指標(biāo)，另外評(píng)分和社區(qū)問(wèn)答也是一個(gè)重要的信息了解渠道
3、現(xiàn)金流——正好最近看到亞馬遜的貝索斯的一個(gè)觀點(diǎn)，商業(yè)最終的目的并不是利潤(rùn)，而是可以掌控的現(xiàn)金流。這個(gè)觀點(diǎn)和韋爾奇的這個(gè)提法有些相似之處，但韋爾奇沒(méi)有貝索斯那么激進(jìn)，他這里強(qiáng)調(diào)的還是企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)金流，當(dāng)然包括經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流，投資現(xiàn)金流和債務(wù)現(xiàn)金流。畢竟現(xiàn)金流斷了，企業(yè)就死了。
PS：根據(jù)這張他講得內(nèi)容，我覺(jué)得財(cái)務(wù)分析能力這個(gè)概括不是很恰當(dāng)，這三個(gè)指標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)基本面的指標(biāo)，不僅僅是財(cái)務(wù)分析層面的，所以他的邏輯應(yīng)該是員工—客戶—財(cái)務(wù)的BSC邏輯

【市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力】
韋爾奇認(rèn)為判斷市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力的強(qiáng)弱及構(gòu)筑強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力還是要回到營(yíng)銷(xiāo)中最基本的東西，就是5P：
產(chǎn)品（product）——產(chǎn)品永遠(yuǎn)是放在第一位的
價(jià)格（price）——價(jià)格是可以測(cè)試的
渠道（place）——當(dāng)談到渠道的時(shí)候，要考慮的問(wèn)題并不是“我們能通過(guò)多少渠道來(lái)吸引人們的注意力和購(gòu)買(mǎi)欲望”，而是“我們應(yīng)該選擇哪些渠道才能賣(mài)出最多的產(chǎn)品從而獲利”
宣傳（promotion）
營(yíng)銷(xiāo)人員（person）——營(yíng)銷(xiāo)人目前面臨的問(wèn)題仍然是協(xié)作，你能保證招募進(jìn)來(lái)的都是好的營(yíng)銷(xiāo)人員么？

【危機(jī)管理能力】
最近百度公關(guān)危機(jī)事件充分表明了互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下負(fù)面新聞的發(fā)酵和傳播速度，影響力是有多么的巨大。所以一場(chǎng)危機(jī)就可能完全毀掉一家公司的商譽(yù)。所以，韋爾奇的觀點(diǎn)是要預(yù)防危機(jī)，而不僅僅是應(yīng)對(duì)危機(jī)，他提出了四個(gè)原則：
1、在卷入危機(jī)之前就積累商譽(yù)，以備不時(shí)之需。——講真，李彥宏肯定沒(méi)想到去參加個(gè)論壇會(huì)帶來(lái)這么大的影響，一沒(méi)偷二沒(méi)搶?zhuān)鸵驗(yàn)閜pt做的差，演講水平不高就帶來(lái)這么次大風(fēng)暴，所以危機(jī)真的不知道什么時(shí)候來(lái)的，估計(jì)百度廠長(zhǎng)也是一早醒來(lái)懵逼的節(jié)奏，這時(shí)候積累商譽(yù)就很重要了。如果百度一直是個(gè)良心+情懷企業(yè)，那么這個(gè)最多是雇人不當(dāng)，不會(huì)對(duì)百度造成太大的影響。
2、利用多渠道向公眾發(fā)出響亮的聲音，即便沒(méi)有緊急的事情要講，也要這么做。
3、在處理危機(jī)的過(guò)程中，要對(duì)公司內(nèi)部的人事安排和工作流程進(jìn)行變革，并且最好讓公眾知道。——所以劉超必須下課，這是最直接有效的方法。
4、要善待離職員工，不要讓自己的愚蠢之舉印發(fā)危機(jī)。——公眾最相信的人是企業(yè)的員工，所以不要讓離職員工說(shuō)企業(yè)的壞話，要讓他們說(shuō)好話。

所以從這六個(gè)方面其實(shí)我們可以做出一個(gè)關(guān)于組織協(xié)同力的診斷框架，應(yīng)該還是通過(guò)量表的方式進(jìn)行，根據(jù)企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境和發(fā)展階段，維度的權(quán)重不同，每個(gè)維度應(yīng)該由圍繞該維度的幾個(gè)原則來(lái)設(shè)定問(wèn)題，這樣這個(gè)協(xié)同力的診斷框架應(yīng)該包含30-40個(gè)問(wèn)題，其中員工敬業(yè)度的調(diào)查結(jié)果可以直接嵌入，可以做出一個(gè)初版出來(lái)嘗試一下。

領(lǐng)導(dǎo)力##

相比協(xié)同力，領(lǐng)導(dǎo)力的篇幅小很多，不過(guò)鑒于韋爾奇在《贏》這本書(shū)里對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)進(jìn)行了比較詳細(xì)的闡述，在本書(shū)中的闡述并無(wú)新意，更多只是做了概述和重復(fù)。當(dāng)然重復(fù)也是非常有意義的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題確實(shí)至關(guān)重要。他把領(lǐng)導(dǎo)力做了簡(jiǎn)化的定義，即不斷地探索真實(shí)和不斷地建立互信，在此基礎(chǔ)上領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)。我想不管對(duì)于個(gè)人績(jī)效貢獻(xiàn)者還是高層領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)基礎(chǔ)都是一樣的。
韋爾奇也提出了具體的幾個(gè)原則，如下：
1、體諒下屬——把下屬當(dāng)成活生生的人看待，要允許下屬有局限性和人的需求，包括情緒等
2、要做首席解釋管——不斷地向下屬解釋工作的目標(biāo)，意義，讓下屬明白說(shuō)從事的工作或任務(wù)對(duì)于整個(gè)組織的意義。
3、為下屬掃除前進(jìn)道路的障礙——非常不信的是，有時(shí)候上級(jí)恰恰是下屬前進(jìn)道路的障礙，這就是HR部門(mén)在設(shè)計(jì)職業(yè)通道方面所遇到的挑戰(zhàn)，不應(yīng)該在制度上將管理者放置于他們下屬前進(jìn)道路上障礙的位置。
4、展示慷慨基因——要想團(tuán)隊(duì)好，領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)是最后一個(gè)拿蛋糕的人。
5、讓下屬快樂(lè)地工作！——下屬的幸福感來(lái)源于薪酬+卓越的工作環(huán)境+差異化的考核制度，在這些因素中薪酬毫無(wú)疑問(wèn)是第一位的。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題，我還是認(rèn)為缺少了向上管理的部分，好的領(lǐng)導(dǎo)者不但要帶好自己的團(tuán)隊(duì)，也要管理好自己的上級(jí)，無(wú)法管理好自己上級(jí)的人通常帶給團(tuán)隊(duì)的是災(zāi)難。所以我認(rèn)為在這五個(gè)原則之外應(yīng)該再增加一個(gè)向上管理的維度，這樣領(lǐng)導(dǎo)力的診斷框架也可以做出來(lái)了，應(yīng)該包含15-20個(gè)問(wèn)題。

總結(jié)##

我認(rèn)為一個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力=協(xié)同力+領(lǐng)導(dǎo)力，因此把這兩個(gè)方面結(jié)合，我們應(yīng)該可以做出一個(gè)組織競(jìng)爭(zhēng)力的診斷框架，這會(huì)是一件有趣的事，也是杰克韋爾奇這本書(shū)帶給我們的可以落地的巨大財(cái)富之一。