作者簡介
里德?霍夫曼（Reid Hoffman）：全球最大的職業社交網站LinkedIn領英的創始人之一和執行總裁，硅谷風險投資公司Greylock的合伙人，“PayPal黑幫”中的人脈王。
本?卡斯諾查（Ben Casnocha）：來自硅谷的優秀企業家兼作家，《商業周刊》稱他為“美國最優秀的年輕企業家之一”，常擔任人才管理與創新領域的主旨發言人。
克里斯?葉（Chris Yeh）：曾獲得哈佛商學院MBA學位并被授予“貝克學者”的稱號，PBworks的市場營銷副總監，他的目標是“幫助有意思的人做有意思的事”。
如何建立聯盟，書中有幾個最重要的觀點：
1. 員工和企業相互坦誠
在員工進入公司的第一天就承認員工將來有一天會離職，通過坦誠能在最短時間內與員工建立信任，從而建立良好關系，反而能更好留住優秀人才。
2. 相互尊重對方的價值觀和夢想，制定互惠互利的任期計劃，包含了雙方的權利、義務和利益，并有明確的目標和時間
作者里德在書里做了細致的操作建議，比如他將員工在公司里的角色分為了三種類型：輪轉期、轉變期與基礎期，分別適用于職場新人、職場中層及職場高層，在職場中每一個階段，員工利益與公司利益的交集程度不一，雙方的目標預期也不盡相同。這三個時期分別為：
輪轉期
輪轉期是一種有期限的標準化培訓，通常針對入門級員工。比如，投資銀行和管理咨詢公司通常設有2-4年的分析師培訓項目，目的是幫助新員工從校園過渡到職場，或者從之前的工作環境過渡到新的工作環境。硅谷的許多公司也采用類似的模式。比如Google的人力運營部雇傭的新畢業大學生將進入為期27個月的標準化輪轉期，他們可以在一共3輪、每輪9個月的輪轉期中嘗試3種不同職位；Facebook則采用類似的模式培訓新產品經理，他們要在18個月內加入3個不同的產品小組，輪換3次職位。
轉變期
與輪轉期相對標準化所不同的是，轉變期更加個性化，它是經理和員工一對一協商溝通后的結果。轉變期一般為2-5年，這大概相當于一款軟件或互聯網產品的開發周期。這一段時間內，員工可以完成一個重大項目，或者多個小項目。施密特說，他也喜歡將任期定為2-5年，兩年學習，兩年完成工作，一年安排過渡和交接。
基礎期
第三個時期，基本上是職業生涯的最后一個時期，也是職業生涯達到頂峰時候的時期：可能是創業成功，以CEO的身份長期經營自己的公司，或者是公司高管，比如蘋果、亞馬遜和Google等公司里直接向CEO匯報的高管很多都已經為該公司效力時間超過10年。
一段成功的任期應該對員工和公司都有助推作用。
3. 鼓勵和支持員工發展個人人脈
書中明確指出，聯盟的基礎是：公司幫助員工改變職業生涯，員工幫助公司改變自身并提高適應力。在里德看來，員工人脈對公司有極大的價值。首先，員工人脈可以幫助公司收集互聯網上沒有的信息；其次，員工人脈可以為公司帶來新的機會或意外的發現，某種程度上它也是創新的驅動力。
4.保持與離職員工的相互關注和長久合作
某種程度上來說，離職員工甚至可以為公司帶來更多的價值：1、前員工可以幫助公司推薦人才。2、前員工能提供有用的情報。3、前員工可以推薦客戶。4、前員工能幫助公司做品牌傳播。
總結：聯盟告訴我們，互聯網時代的雇傭關系已經不是誰給誰打工，而是雙方找到都可以接受的利益結合點，雙方合作共同發展；員工和企業建立互惠互利的聯盟關系，是個人和組織的利益都可以最大化的新道路。哪怕雇傭關系結束，都能一直保持良好的長久的合作關系。
