文章編號 050 ? BY劉璕
行動計劃：
1、幫助別人提高杠桿率
中層管理者如何提高自己的杠桿率，同類整理，降低切換時間；建立起處理問題的固定儀式；
建立存貨，并不急于一時完成的，緊急+重要事宜完成后就開始處理存貨事宜，重要不緊急的事宜。提高自己與組織的杠桿率，讓組織產出最大化。
2、德魯克提出中干25%開會，組織有問題。開會是有用且必須，如何讓開會更有效率。提供信息與技術，高效方法提供給下屬，幫助做決策。
2.1定期召集下屬一對一會議，特定問題的切入方式。準備會議綱要，事先考慮會議進度和氣氛，下屬深入思考總結，對下屬綜合素質的考核，有巨大的杠桿率，建立共同的信息基礎，相似處事方式，建立起共同意識，指哪兒打哪兒，達成的共識更有質量。
下屬提出潛在問題，讓你心煩的都可以提，開會頻率取決于下屬的熟悉程度，可適當降低。
3、長期績效VS短期績效，萬能判斷法則：哪個能幫公司掙更多錢？績效（業績）≠潛力，實打實的產出，而非表面現象。
中干自身績效和團隊績效，看中干附加了哪些價值？對新人培訓？提高團隊未來產出的事宜？用了不錯的新人？
第一步提升知識與技能，第二步自我實現成為下屬工作的動力。
制定競賽規則，找好對手，制定跑道及衡量標準，放手讓大家進入賽道去做。清潔活動競賽，提供了競技場合，
關于作者
安迪·格魯夫，英特爾公司的創始人兼CEO。在他的帶領下，英特爾公司多次成功轉型，從一家瀕臨倒閉的存儲器公司，發展成為全球大型半導體企業及計算機CPU制造商。
作為一位擁有多項半導體技術專利的科學家，格魯夫的管理理念帶有深厚的技術色彩。除了活躍在企業管理的第一線，他還擔任了哈佛大學的榮譽教授，長期在斯坦福大學商學院主講策略管理課程。1997年，格魯夫被《時代》雜志評為“年度風云人物”。
關于本書
本書是格魯夫對英特爾公司數十年的管理實戰經驗的總結，也是一位工程技術人才管理經驗的實例教案。通過格魯夫的分享，我們看到了中層管理者作為一個組織的中流砥柱，是如何通過產出導向、團隊意識、績效考核等不同的管理技巧，以有效的投入獲得最大的產出。此書受到了《紐約時報》、《華爾街日報》等媒體的強力推薦。
核心內容
中層管理者以有效的投入提高產能、獲得高產出的三個關鍵詞：
第一，產出導向。中層管理者的一切管理活動，都要圍繞整個團隊的產出最大化來進行。為此，這些領導者需要找出那些對事項起決定作用的“限制步驟”，并且不斷提高自己和整個組織的杠桿率。
第二，團隊意識。為了讓整個組織能保持持續的創造力和戰斗力，通過開會可以讓上司和下屬建立起共同的信息基礎，以及近似的處事方式，形成團隊意識，提高工作效率。
第三，績效考核。好的績效考核是管理杠桿率最高的行為，中層管理者應該為員工制定競賽規則，明確未來衡量他們表現的尺度，然后放手讓他們去做。激發員工自我實現的動力。
產能+杠桿率+附加價值=競爭力
一、產出導向
格魯夫認為，中層管理者的職責就是一切以產出最大化為出發點，想方設法提高整個團隊的產能。對于中層管理者來說，他的產出等于他所領導的組織產出的總和。他所從事的每一項管理活動，對整個組織都有或多或少的影響。影響的大小，取決于中層管理者在這項活動中的杠桿率的大小。
杠桿率，是指中層管理者在各個具體的管理活動中，通過自身的管理能力所帶來的產出。在作者看來，一個管理活動如果有比較高的杠桿率，就表示同樣的投入下，這項活動會比杠桿率低的活動有更高的產出。比如早餐店的服務員，如果能在同樣的時間里做好兩份早餐，他的杠桿率就比同一時間只能做一份早餐的員工高。
為了提高工作杠桿率，必須找出決定整個生產流程的“限制步驟”，把大部分精力放在這些杠桿率較高的活動上。明確了哪些事情一定要在某個時間做完之后，再把其他相對而言不那么重要的活動穿插進去，從而提高工作效率。
此外，把類似的工作集中在一起做，建立標準化的辦事程序，減少花在切換工作場景上的準備時間，也能有效提高工作產出。
二、團隊意識
格魯夫認為，一個中層管理者的產出，是他所管理和影響的下屬工作的成效總和。要想讓整個組織持續地具有創造力和戰斗力，通過開會交流意見、達成共識并且進一步形成團隊意識非常重要。
在作者看來，開會是有用的，而且是必須的，會議是從事管理工作必須的媒介。中層管理者不可能避免開會，但他們可以讓開會這件事變得更有效率。中層管理者工作中很重要的一個部分，是提供信息與技術，把高效、優質的行事方法傳授給受他管轄或影響的人。另外，中層管理者還要制定決策，或者幫助別人制定決策。這兩種職責，都必須要通過面對面的開會才能更好地履行。
作者建議可以定期召開一對一的會議。這種會議之所以有巨大的杠桿率，是因為它可以讓上司和下屬在會議上建立起共同的信息基礎，以及相似的處事方式。這樣一來，整個團隊就擁有了共同的意識，指哪兒打哪兒，效率自然也就高了。
三、績效考核
績效考核作為中層管理者給下屬的工作反饋，常常被用來決定對下屬的獎勵，不管是職務上的升遷、加薪、還是分配股份等其他方式。
通過做績效考核，一方面可以考察下屬的技能水平，看看他是不是缺乏一些技能；另一方面，可以加強激勵的力度，好讓已經具備適當技能的人能創造出更高的績效。
作者認為，好的績效考核是管理杠桿率最高的行為。但是，并不是只有那些大型企業或者組織才需要績效考核，無論是只有一兩個人的工作室還是十幾個人的創業公司，只要你在乎運營的效果，績效考核就必不可少。
中層管理者如果想提高團隊的績效，第一步是訓練提升下屬的知識和技能，第二步是讓“自我實現”成為每一位下屬工作的動力。只有這樣，他們才會自發地去解決工作中的問題，工作動力才能源源不絕。為此，中層管理者需要做的是站在下屬的立場看待下屬的工作，引入競技精神，幫他設定衡量指標，找好對手并制定跑道，下屬很自然地就會在這個跑道上自我驅動，不斷向前。
績效考核雖然很重要，但也要講究靈活性。即使下屬沒有達成當初設定的目標，他的績效考核仍然有可能被評為卓越。目標管理的用意，是讓人能夠按照設定的進度做事，但它并不是決定獎懲的標準。如果上司只是用目標管理來決定下屬的功過得失，以至于下屬只專注在制定好的目標，而錯失了其他更好的可能，往往會造成“只見樹木、不見森林”的后果。
金句
1.提高產能的一個重要的方法，就是先找出具有較高杠桿率的“限制步驟”，然后再把大部分的精力放在這些活動上。
2.建立標準化的辦事程序，化“不規律”為“規律”，建立起處理問題的固定模式，是提高工作產出的一種重要方式。
3.一對一的會議之所以有巨大的杠桿率，是因為它可以讓上司和下屬在會議上建立起共同的信息基礎，以及相似的處事方式。
4.如果上司只是用目標管理來決定下屬的功過得失，以至于下屬只專注在制定好的目標，而錯失了其他更好的可能，往往會造成“只見樹木、不見森林”的后果。
5.把辦公室變成競技場，能培養下屬的“運動員精神”。求勝但不怕輸，隨時向自己的極限挑戰，這是一個團隊能不斷前進的主要動力。
