騰訊文化是什么

前言 誰能定格一座正在噴發的火山

1.首先突然想到一點，就是說比如當年馬云推銷的時候，也有很多人拒絕什么的，后面成功了，當然是可以說自己曾經是多么辛苦什么的，可是這些都是成長必須經歷的，沒有什么值得好說的

2.三個問題

（1）為什么騰訊會成為當今中國市值最高，用戶數最多，盈利能力最強的企業？它的成功是一次戰略規劃的結果，還是偶然的產物？

（2）模范而不創新，封閉而不開發，這樣的說法是從何而來？

（3）中國互聯網和美國互聯網的異同

3.互聯網經濟重構了信息的傳播方式

4.中產階級家庭

5.“成長四階段”：積累資源，資源的合理化利用，持續增長和對擴展中資源的合理利用

6.騰訊的做對的幾件事：

（1）騰訊對于ICQ的模仿建立在微創新的基礎上

（2）騰訊很早就提出了“用戶體驗”的概念，推出“會員服務”

（3）在創業后不久便開始謀求資本市場的支持

7.2008年騰訊擁有4個億級入口—QQ，QQ空間，QQ游戲和騰訊網

8.華為總裁任正非

9.2012年，互聯網的用戶重心從電腦端向移動端快速平移

10.3Q大戰預示著PC(Personnel Computer,個人計算機)時代的終結

11.微信的公眾號屬于真正意義上的中國式創新，它以去平臺化的方式，讓媒體人和商家獲得了在社交環境下的垂直深入

12.馬化騰的七種武器：

（1）產品的極簡主義：主要體現在IM(Instant Messaging及時通信)細節美學 ?白癡主義（類似于傻瓜相機，就是很方便使用）

（2）用戶驅動戰略 ：技術驅動，應用驅動，用戶和服務驅動

（3）內部賽馬機制：QQ秀，QQ空間都不是最高層調研決策的結果

（4）試錯迭代策略：小步，迭代，試錯，快跑

（5）生態養成模式：進化論和失控理論

（6）資本整合能力：騰訊的開放能力定義為流量和資本，將前者的優勢和戰略設想，轉化并放大為后者的動力

（7）專注創業初心

13.嬉皮士運動：性解放和搖滾樂

14.中國互聯網沒有經過早期的非商業階段，一開始他就是一個資本的舞臺，所以互聯網本身的民主性，非中心性，在中國從來都沒有被廣泛關注過

15.互聯網與房地產是誕生億萬富豪最多的兩個領域，與后者的灰色野蠻相比，前者被認為是“陽關下的財富”

16.中國金融行業的長期封閉及懶惰，讓互聯網公司輕易地找到了在線支付和重建金融信用關系的突破口

17.國有資本迄今沒有找到對其進行有效控制和獲取壟斷利益的路徑

PART 1創業：1998-2004

第1章 少年：喜歡天文的Pony站長

第2章 開局：并不清晰的出發

第3章 生死：泡沫破滅中的掙扎

第4章 夢網：意外的拯救者

第5章 QQ秀：真實世界的倒影

第6章 上市：夾擊中的成人禮

1.時間就是金錢，效率就是生命

2.你要知道，一切苦難都是值得的，沒有人的青春是不迷茫的

3.1998年8月前后，廣州電信公開招標（其實已經內定），但是馬化騰還是決定試一試,后面是失敗了，但是會重新考慮定位并出發

4.徐鋼武為OICQ解決的痛點：

（1）把用戶內容和朋友列表從客服端搬到了后臺的服務器

（2）縮小軟件的體積，似的下載更快

5.OICQ的發布日是：1999年2月10日

6.騰訊在技術研發上所堅持的“小步快跑，試錯迭代”

7.初創期的中國互聯網公司與美國的同行相比有很大的不同：服務器很貴，人工很便宜，為了提高系統承載量，程序員們會吧很大的精力投注于服務器優化

8.對于騰訊企鵝的形象，最開始是吧尋呼機和企業這兩個logo一同擺在網上讓用戶去選擇投票

9.“企鵝本來就住在南極圈，是最不怕冷的，為什么要把它的脖子上加一條圍巾？”曾李青說：“這是是個好問題，如果每個人都問一下，就把這只企鵝記住了。”

10.VC(Venture Capital)風險投資：他們要的不是現在就賺錢的公司，而是未來能賺大錢的公司，他們不從眼前的利潤中獲取利益，而是通過上市或在出售，在資本市場上去套利。

11.華為公司推行的是軍事化的管理，任正非本來就是軍人出身要求每一個制度的執行都必須像軍隊一樣嚴明

12.QQ的由來，是吳宵光在公交車上聽到兩個網友聊他們的OICQ號，把它叫做QQ

13.QQ推出了QQ資訊通和騰訊瀏覽器，這意味著QQ由一款純粹的即時通信工具向資訊門戶和虛擬社區悄悄轉型

14.廣種薄收

15.

16.沒有人一直很順，騰訊是最早盈利的互聯網公司

17.騰訊的第一次組織架構：市場部門（M線，Martketing），研發部門（R線，Research）和職能部門

18.曾李青作為首席運營官，曾經帶著他的市場部人員瘋狂地 奔波于各地移動公司，一家一家地洽談和簽訂開通“移動QQ”的業務

19.總辦會是騰訊最為核心的決策會議

20.獲利的辦法，第一個想到的是廣告。吳宵光想到的第二個模式是會員制度（中國互聯網史上第一個增值的服務業務。第三個業務：是企業服務

21.產品開發部推出的第四個收費業務，是QQ號的注冊收費。這是一個非常危險的嘗試，讓騰訊遭遇了輿論危機

22.QQ群最開始的提出意見是有人說：能不能在QQ上面建立一個固定的人員列表，列表中人員可以同時參與即時討論

23.QQ秀

剛上線的時候，是把會員優先贈送試用

24.QQ秀再造了即時通信客服端的性質，功能與盈利模式，是騰訊對ICQ的一次華麗的告別

25.QQ秀出售的不是“服飾”，而是“情感的寄托”。

24.2003年：三個戰略級的衍變

（1）與工程師文化相交融的產品經理制

產品經理制度被確定下來，誰提出來誰就執行，一旦做大，獨立成軍（傻嗎機制）

（2）以Q幣為流通主體的支付體系

（3）以特權和等級制為特色的會員服務體系

QQ秀和QQ會員從本質上來說都是產品，需要建立體系和進行流程化的運營，互聯網從的收入增長取決于對用戶情感需求的挖掘和對整個服務流程的掌控

25.2003年，馬化騰決定進入兩個新的領域：網絡游戲和新聞門戶

有了這個新聞門戶，騰訊就有機會形成“一橫一豎”的業務模式，即在及時通信工具之外，以門戶為另一個入口，將所有的互聯網服務囊括進去

26.當時劉熾平去拜訪騰訊的時候，有一個小的細節，就是他把自己的QQ號印到了名片上，這個小的舉動讓馬化騰感動不已。

劉熾平在兩年多的時間里面幾乎每天工作到凌晨兩三點，親自跑了20多家公司

27.關于騰訊的上市地點，劉熾平做出了一下的三點理由在香港上市：

（1）騰訊的商業模式在北美找不到一個可以類比的標桿企業

布羅代爾—“世界的時間”

（2）香港更接近騰訊自己的本土市場

（3）在香港上市還會帶來一種可能性，就是作為紅籌股，在未來有可能回歸中國內地的資本市場

28.創業中的企業者都會面臨三個方面的挑戰：職權的授予，領導風格的轉變和企業目標的轉變

PART2 出擊：2005-2009

第7章 調整：一站式在線生活

第8章 戰MSN:榮譽與命運

第9章 空間：有別于Facebook的社交模式

第10章 金礦：“游戲之王”的誕生

第11章 廣告：社交平臺的逆襲

1.戰略性決策的最終產物是虛假而單純的，企業將市場與產品結合起來，通過新的要素組合，拋棄一些舊東西，并從現有地位擴張而達成新目標

2.“無線（增值）有100多億元的盤子，我們必須進去；網友有70多億的盤子，騰訊不能放棄；廣告有30多億元的盤子，騰訊不能放棄；騰訊不能放棄的還有搜索，電子商務。”

3.我們一切都是圍繞著以及時通信工具QQ為基礎形成的社區和平臺來做的

4.2001年第一次組織架構；2005年第二次組織架構

分別由5個業務部門和3個服務支持部門組成：

B0:企業發展系統

B1:無線業務系統

B2:互聯網業務系統

B3:互動娛樂業務系統

B4：網絡誒提業務系統

O線：運營支持系統

R線：平臺研發系統

S線：職能系統

其中B1和B2為最主要的收入部門，幾乎占到全公司總收入的八成以上

5.不依賴于個人精英，而是依靠體制化動力的成熟體系

6.騰訊提出：“提供一切在線生活服務”

7.騰訊多元化戰略中的一個特征：緊盯市場動態，以最快的方式復制成功者模式，利用QQ用戶優勢進行后發超越

但是這種后發超越，勢必會造成兩種情形的出現：

第一：騰訊會被認為是一個模仿者，而不是創新者

第二：騰訊以天下為敵，天下以騰訊為敵

8.騰訊為了保持后發進攻的優勢，必然會在用戶資源的壟斷上不遺余力。“模仿而不創新“”以天下為敵“和”拒絕開放“便成為騰訊的”三宗罪“

9.一個好的互聯網公司必須要有：產品；技術；市場；后方；穩定門戶

10.第一個騰訊時刻：1999年2月10日，OICQ的發布標志著企業找到了專注的方向 ? 第二個騰訊時刻：2005年8月。“在線生活”戰略的提出意味著騰訊向全能性，生態型企業的重大轉型

11.創新往往是遭遇的結果—郭士納（前IBM董事長）

12.高級別的文明體從來都是在異常困難而非異常優越的環境中降生的，挑戰越大，刺激越強

13.2004年qq正式版：在技術上有三大特色：第一，強化了網絡傳輸功能，打你提升了傳輸文件的速度，并支持斷點續傳；第二，推出了QQ網絡硬盤和互動空間；第三，改進了QQ群的組織結構。這些對用戶來說都是剛性需求

14.成本和利益要談清楚，如果沒有有形價值的互換，那應該有無形價值的互補

15.即時通行的三個發展階段：由“技術驅動”模式向“應用驅動”再向“服務和用戶驅動”模式的目標轉變。在這一轉變中，即時通信產業發展將呈現應用娛樂化，社區化和互動化，個人信息處理，無線互聯網資源整合，安全性，本地化應用六大趨勢

16.2005年，出現社交網絡這個詞

17.QQ秀天然成長在QQ平臺上，而QQ空間需要營造自己的社區氛圍和互動模式

18.數據化管理方法，就是系統性地思考問題，把所有細節都排列出來，然后按照先后節奏，精細化地解決，只有這樣才能發現“看不見的問題”。

19.SNS(Social Networking Site)社交網絡服務

20.“中國是世界上虛擬商品貨幣化的代表和領先者，中國的成功——部分歸結于騰訊的成功——表明，’虛擬商品’很可能意味著巨大的商機。

21.“51要學的不是Facebook，而是賣保健品的史玉柱，占領柜臺比什么都重要。”

22.騰訊與facebook的不同之處在于：

（1）facebook在實施開放戰略的時候，是由下向上攻擊的后進者，它以此顛覆規則，重構秩序。

（2）騰訊與facebook在關系鏈的底層設計上，有先天的差異性。facebook是公開的，大家都能看，騰訊是封閉的只有好友才能看。

（3）facebook除了平臺以外一無所有，騰訊則是“平臺加產品型”

（4）facebook獲利靠廣告，騰訊靠虛擬增值服務和網絡游戲

（5）相對于facebook的全球化戰略，受到意識形態的影響，中國是一個“孤島型市場”，外來者不能自由地進入，而中國互聯網公司出去，也非常不易

23.謹慎

24.互聯網的特點就是一月三變，信息一旦跨部門傳遞，效率自然下降

25.史玉柱是由保健品行業轉戰到網游中的

26.攤開一張人員名單，讓他們各自挑人

27.聯眾不是死于被模仿，而是死于沒有應對，沒有繼續冒險創新

28.高級的團隊，要做到：流量和用戶資源的天才般的使用

29.騰訊文化：緊盯市場新熱點，快速跟進優化，利用自己的流量優勢實現整體替代

30.“我不盲目創新，微軟，谷歌做的都是別人做過的東西。最聰明的方法肯定是學習最佳案例，然后在超越。”

31.“在線生活”既包括人際的網絡溝通，信息交互和電子商務，同時也直指網絡化的情感宣泄和展示

32.騰訊成為了一家越來越難以被定義的公司

33.騰訊網宣布改版，從“青年的新聞門戶”向“立志做最好的綜合門戶”

34.想要去低幼化，那就拉高端的贊助和活動

35.傳統意義上的廣告是基于單項發送和接收，而騰訊網則基于互動分享和體驗

36.MIND從效果，互動，導航及差異化是個方面重新定義了互聯網廣告的投放邏輯和評級標準

PART3 巨頭：2010-2016

第12章 用戶：小馬哥的產品哲學

第13章 轉折：3Q大戰

1.“流變”：網絡經濟從改變進入流變狀態，流變推翻既有事物，為更多創新的誕生提供溫床，這種動態或許被看作“復合再生”，它源于混亂的邊緣

2.推動迭代進化

3.如果沒有對用戶需求的深入洞悉，也就沒有快速的產品完善反應

4.10/100/1000法則：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集1000個用戶體驗

5.一個讓QQ 郵箱獲得廣泛口碑的創新是對大容量附件的發送功能。還有一個就是能夠查看發送狀態的查詢

6.有一個細節的事情，就是熊明華根據馬化騰和廣州研發院在研發QQ郵箱過程中提出建議的1000多份郵箱中總結成一個PPT。這個也算是屬于以量取勝

7.騰訊的產品觀：小步快跑，試錯迭代。親近用戶，體驗第一

8.support產品交流平臺

9.數據挖掘才是騰訊最具門檻性質的技術

10.騰訊：在虛擬物品銷售和管理能力上的巨大成功

11.如何通過自身業務將平臺間的優勢整合在一起，并實現各自所在領域中的專業深度和前瞻創新，最終迸發出公司的整體實力的成長

12.“出外搶地盤，對內重協調”

13.日漸強大，無遠弗屆的騰訊

14.騰訊內部的分歧體現了騰訊在業務合作上的兩個困境：第一，騰訊兼具平臺運營商和產品供應商兩種角色 ； 第二，騰訊擁有多個億級平臺，業務交叉推進，內部協調已經是困難，一旦涉及外部合作，自然更是麻煩

15.鮑岳橋只敢涉及：已經在投資的醫療器械和數據儲存項目等（騰訊毫無關聯的領域）

16.《長尾理論》：信息技術的顯著特征是，在互聯網上，任何商品，產品和服務的價格都有一種逐漸趨近于零的趨勢

17.周鴻祎是一個很厲害的人，最開始是想求和，后面利用輿論等壓力

18.騰訊的每一次重大的升級都會選在節假日之前，這會讓對手措手不及

19.3Q大戰：首先，周鴻祎很好地運用了新浪微博的平臺，幾乎每一次的攻擊都是從他的個人微博開始的。其次，周鴻祎從一開始就“定義”了這場戰爭的性質，那便是“草根創業者對壟斷者的反叛”

20.面對周鴻祎的超限戰術：騰訊各個部門全力配合，組合應對

21.騰訊的技術部門的反擊是很迅速的（騰訊技術也是厲害到不行）

22.人類的真實分為事實的真實和邏輯的真實

在互聯網世界，似乎存在著三種真實：事實真實，邏輯真實和情緒真實

23.羅生門

24.唯平臺論的奇特復活：一方面，對開放的呼喚促使壟斷者深入反省，重新認識互聯網經濟的深層結構；另一方面，開放注意的信徒不再迷信“開放萬能”，因為互聯網的資本主義特征遠比他們設想的要復雜的多

第14章 開放：新的挑戰和能力

1.一個行業發展得越快，它的商業模式就會越早達到極限，所以說，當下的成功拋物線經常是窄的尖峰狀。——加里 哈默《管理的未來》

2.湯因比：對一次挑戰做出的成功應戰的創造性的少數人，需多長的時間才能經過一種精神上的重生，使的自己有資格應對下一次，再下一次的挑戰？

3.企業是一個有思想，有欲望的物體

4.pony：過去，我們總是在思考什么是對的。但是現在，我們要更多地想一想什么是能被認同的。

5.真正的危機從來不會從外部襲來，只有當我們漠視用戶體驗時，才會遇到真正的危機。只有當有一天騰訊丟掉了兢兢業業，勤勤懇懇為用戶服務的文化的時候，這才是真正的災難

6.要在文化中更多地植入對公眾，對行業，對未來的敬畏

7.任何一個新鮮工具出現的時候總是會引起社會的驚訝，以及很多的關注，并且風靡一時。這個過程就好像長江三峽一樣一路一險灘，在這個階段過去以后，新鮮感逐漸喪失了，但是，這推動了社會結構的重塑

8.渠道強勢時代遲早要過去

9.互聯網不再作為一個獨立的產業而存在，它將融入傳統產業中。渠道時代，這個終究是不可持續的

10.廣告模式是“產品經濟”的產物，知識產權模式是“體驗經濟”的寵兒

11.再體驗經濟時代，媒體內容將會全方位融入其他產業中，成為一個價值的源頭

12.以釋放人的價值為著眼點，以個人資源為立足點，以云組織來凝聚，以云創新來推動

13.問題出在核心決策層對產業趨勢判斷不足，對整個行業和市場存在一種錯覺

14.互聯網公司應將戰略訴求著力于創造需求

15.真正能夠帶領中國互聯網公司成為創新之王的，是價值觀，而不是各種各樣的應用性技巧

16.開放是一個相對的概念，對人的開放需要認真，對其他國建的開放需要互惠，對貿易的開放需要法規

17.騰訊的開放：將原先封閉的公司內部資源轉而向外部的第三方合作者無償開放，包括開放API，社交組建，營銷工具以及QQ登錄

18.QQ導流和僵尸粉

19.能夠戰勝微博的，一定不是另外一個微博

20.挑戰者必須找到不同于領先者的新競爭方式以取得成功

第15章 微信：移動互聯時代的“站臺票”

1.騰訊：以營收論英雄

2.微信的幾個爆點：圖片分享—語音聊天—搖一搖+漂流瓶—查看附近的人

3.微信不是騰訊核心戰斗團隊的產品

4.張小龍：一方面，他對產品構建和細節打磨有著近乎偏執的熬好，而且與馬化騰一樣是一位極簡主義和直覺主義者；另一方面，他又是文藝青年

5.內部賽馬機制

6.中國互聯網很多是靠應用來驅動的，而不是靠技術

7.在某一個場景下的用戶體驗是一款互聯網產品能否成功的關鍵

8.“我們現在這個功能已經做到了極簡，競爭對手不可能超越我們，因為我們是做到了什么都沒有，你要超過我嗎總要加一些東西，你一加，就超不過我們了

9.張小龍的產品解讀：

（1）敏銳感知潮流變化

（2）用戶感知需求

（3）海量的實踐

（4）博而不專的積累

（5）負責的態度

10.“朋友圈”的出現，意味著微信從通信工具向社交平臺的平滑升級

11.公眾號的推出，是張小龍團隊的一個發明，它兼具媒體和電商的雙重屬性，從而革命性地改變了中國互聯網以及媒體產業的既有生態。

12.自媒體是中國人創造的詞語

13.微信有可能成為一個新的桌面系統，從而建構一個內生閉環式的社交及商業生態鏈。

14.微信厲害的地方就是他的用戶不再像QQ一樣比較低齡化，它是覆蓋真個用戶圈

15.微信完全是為了手機而生的，所以在移動互聯網時代，微信有極其重要的意義

16.微信的入口價值是很高的

第16章 年輕：手機QQ 的自我變革

1.有一個版本QQ為什么取消了在線離線狀態顯示。這是因為QQ嘗試深度移動化自我變革

2.QQ是跨平臺跨終端的，比較傾向于娛樂化；而微信只為移動端量身定做

3.QQ在2016年有兩種打發：娛樂化社交和場景化通信

就是娛樂的基因和年輕的基因

第17章 互聯網+：泛娛樂的環形生態

1.騰訊只做兩件事，連接與內容，就這么簡單

2.“泛娛樂戰略”：以IP運營Wie軸心，以游戲運營平臺和網絡平臺為基礎，跨平臺多領域的商業拓展模式

3.騰訊動漫做的兩件事：

（1）與國外的動漫機構合作，引進高質量的作品，再以免費的方式反哺國內讀者

（2）培育中國動漫的原創能力和生態體系

4.中國的數字閱讀市場經歷了幾個重要的要素變化：其一，從PC端到移動端；其二，從草根閱讀到主流閱讀；其三，閱讀產品的增值模式發生了變化。其四，閱讀的社交化特征越來越明顯

5.“微信讀書“——閱讀社交化

6.粉絲經濟

7.文學和動漫創作在講故事和樹立人物形象方面是最有效和成本最低的環節，適合作為IP的源頭

8.程武解讀+：

（1）電影應該和”互聯網+“結合起來，讓互聯網能夠成為極大的助力

（2）希望電影能夠在泛娛樂戰略上”+文學“”+動漫“”+游戲“，成為一個繁榮的內容生態

（3）希望騰訊在電影方面也能成為一個開放的平臺，大家一起來做有想象力的事情

第18章 失控：互聯網越來越像大自然

1.技術的力量正以指數級的速度迅速向外擴充。人類正處于加速變化的浪尖上，這超過了我們歷史的任何時刻

2.比自己對公司的控制力的喪失更可怕的，是公司自我生長，自我創新能力的喪失

3.《管理的灰度》：一個企業的清晰的方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間和空間而變的，它常常又會變得不清晰。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素

4.馬化騰從7個角度解釋了灰度：

（1）需求度：用戶需求是產品核心，產品對需求的體現程度，就是企業被生態所需要的程度

（2）速度：快速實現單點突破，角度，銳度尤其是速度，是產品在生態中存在和發展的根本。小步快跑，快速迭代

（3）靈活度：做敏捷企業，快速迭代產品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要

（4）冗余度：容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭，內部試錯，不嘗試失敗就沒有成功。

內部試錯

（5）開放協作度：?互聯網的本質是鏈接，開放，協作，分享。 ?互聯網的很多惡性競爭都可以專項協作型創新

（6）進化度：構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化，自組織的能力

進化度，實質就是一個企業的文化，組織方式是否具有自主進化，自主生長，自我修復，自我凈化的能力

（7）創新度：創新并非刻意為之，而是充滿可能性，多樣性的生物型組織的必然產物

5.騰訊第三次組織架構就是我么現在看到的這些

6.美國公司開始學習中國公司的某些做法，而中國公司則向更陌生的領域狂奔

7.微信的公眾平臺可以成為用戶與實體世界的一個連接點，進而搭建一個鏈接用戶與商家的平臺

8.”互聯網+“的基礎設施的第一要素就是云

9.傳統行業利用互聯網技術，在云端用人工智能的方式處理大數據

10.美國人發明了推動進步的技術，而中國人找到了盈利的方法論。