我們昨天聊了有關(guān)《組織能力的楊三角企業(yè)持續(xù)成功的秘訣》中的企業(yè)成功模型：成功 = 戰(zhàn)略 X 組織能力。有人就問如何定義”組織能力“呢？
【1】 組織能力
組織能力不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（或組織）競爭力的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競爭對手，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。組織能力靠的不是個(gè)人，它深植于組織內(nèi)部，是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，并且是可持續(xù)的，它可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。
從服務(wù)過的現(xiàn)實(shí)企業(yè)中認(rèn)識到打造“組織能力”并非千篇一律，不同行業(yè)、不同階段、不同性質(zhì)、不同特點(diǎn)的企業(yè)應(yīng)先分析自身所處的經(jīng)營環(huán)境，制定正確的戰(zhàn)略方向，然后，依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩三項(xiàng)與戰(zhàn)略最直接相關(guān)的組織能力。組織能力可不是集中在某幾個(gè)人身上或是某幾個(gè)部門內(nèi)部，它必須是全員行動(dòng)，是整個(gè)組織所具備的能力。能判斷公司組織能力比較客觀的裁判是客戶，而不是管理團(tuán)隊(duì)自身。
【2】如何打造組織能力
組織能力打造好，就可確保戰(zhàn)略的實(shí)施。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（比如CEO）會(huì)看外部哪些變化在發(fā)生，明確戰(zhàn)略應(yīng)該朝著什么方向，企業(yè)應(yīng)該選擇什么領(lǐng)域經(jīng)營，提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，有什么樣的資源來支持這些動(dòng)作；之后，確定相匹配的商業(yè)模式，如何實(shí)現(xiàn)差異化的競爭能力，如何靠這些能力創(chuàng)造價(jià)值，如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值的變現(xiàn)；最后，HR需要結(jié)合經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略方向，根據(jù)這些問題的答案，再去確定與之匹配的組織能力。
這個(gè)過程中，我理解HR需要用敏銳的業(yè)務(wù)嗅覺充分理解公司戰(zhàn)略，用過硬的專業(yè)能力識別兩三項(xiàng)關(guān)鍵的組織能力，搭建公司戰(zhàn)略與組織能力之間的橋梁，最后不可或缺的還需要不斷與CEO等企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造協(xié)同，能夠成功影響他們關(guān)注這幾項(xiàng)核心的組織能力。
【3】 如何系統(tǒng)打造組織能力
就如何系統(tǒng)地打造組織能力，書中提出了這樣一個(gè)“三支柱”模型，是“員工能力”、“員工思維模式”、“員工治理模式”這三個(gè)支柱（圖1-組織能力的三角框架），這三個(gè)支柱是缺一不可的，而且組織能力要堅(jiān)實(shí)。相對應(yīng)的三個(gè)支柱達(dá)成“平衡”、“匹配”兩個(gè)原則。這個(gè)三支柱模型，讓我們對人力資源“選、育、用、留”工作有了更深刻的理解。舉例來說：在打造員工能力模型（也稱勝任力模型或素質(zhì)模型）、通過評價(jià)中心和360反饋等手段評估員工能力、利用人才盤點(diǎn)建立繼任者培養(yǎng)體系，并通過導(dǎo)師制、培訓(xùn)課程、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)等方式提升人才能力。這里談的能力不涉及到意愿，指的是知識、技能、態(tài)度，即行為和素質(zhì)層面。
談到員工能力培養(yǎng)，我們自然而然會(huì)聯(lián)想到“選、育、用、留”四個(gè)字，其實(shí)就是招聘、培養(yǎng)、任用、留人四個(gè)關(guān)鍵詞，看完本書，感覺之前的思維有斷層和片段，似乎缺了重要的一些環(huán)節(jié)。從本書的內(nèi)容看，員工能力的梳理包含能力的厘定、能力的核定和能力的提升三個(gè)方面。談到能力的厘定，密不可分的是我們常說的“能力模型”，涉及到專業(yè)能力和員工核心能力，這一塊除了我們對于“能力模型”這個(gè)工具的掌握以外，文中很重要的一個(gè)觀點(diǎn)是，讓我們明確認(rèn)識到“能力模型”不是一成不變的，是隨著不同階段的戰(zhàn)略的不同而發(fā)生變化的。
公司必須要從所在行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境出發(fā)，制定正確的戰(zhàn)略，選擇合適的組織能力，并根據(jù)組織能力的要求設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理工具，建立和強(qiáng)化組織能力三個(gè)支柱。
組織能力的打造是一個(gè)長期的過程，需要多年的努力，更需要整個(gè)企業(yè)上到下的認(rèn)同和努力，特別是需要企業(yè)”三群人“的共同承諾和積極投入，這樣才能高效面對成功地建立組織能力。
曾經(jīng)面試時(shí)，某家公司的HR問過我這樣一個(gè)問題：貴公司在過去幾年做的最成功的一次培訓(xùn)并舉例說明。”沒有不成功的培訓(xùn)，原因是從總經(jīng)理、高管班子成員開始就非常重視培訓(xùn)工作(老大曾要求獨(dú)立培訓(xùn)部)，要求公司各部門都要重視培訓(xùn)，要求人資部門做好體系、過程安排監(jiān)督、最后的培訓(xùn)評估及應(yīng)用，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行規(guī)劃，調(diào)研員工的需求等等的工作，我們都是嚴(yán)格執(zhí)行。我很自豪的說我們企業(yè)的每一次培訓(xùn)都是成功的。”我回答完，很明顯看出對方有羨慕的目光注視著我。
一個(gè)優(yōu)秀的HR，除了能夠嫻熟地運(yùn)用模型和工具本身外，還有很多是HR需要花心力的，我們得知道：
讓誰來參與到模型本身的構(gòu)建中；模型的構(gòu)建應(yīng)該遵循什么樣的流程？
目前人才儲備的數(shù)量如何？
目前人才的數(shù)量、質(zhì)量差距在哪里？
如果通過內(nèi)建-外購-解雇-留才-外借，來打造堅(jiān)實(shí)的人才隊(duì)伍……
當(dāng)然，員工思維模式和員工治理方式的打造，與“員工能力”一樣，和員工的“選、育、用、留”的機(jī)制有密切的關(guān)系。
閱讀了幾遍的《組織能力的楊三角企業(yè)持續(xù)成功的秘訣》之后，終于才明白除了讓我領(lǐng)悟到人力資源管理工作更深層次的不易與重要，同時(shí)讓我意識到走向“人力資源經(jīng)營”的美妙，這是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程。除了“素質(zhì)模型”、“選、育、用、留”等幾個(gè)耳熟能詳?shù)膶I(yè)詞匯以外，功夫更在身外。如果說對于組織能力來說，是“員工能力”、“員工思維模式”、“員工治理方式”作為三個(gè)支柱為線，把過去我的經(jīng)歷作為“珍珠”串成了項(xiàng)鏈。真的是應(yīng)了那句俗話說，理論結(jié)合實(shí)踐。非常有幸在過去的企業(yè)老大讓我有實(shí)踐了人力資源經(jīng)營者的經(jīng)歷，同時(shí)也心存感恩。
那么，我想對未成為人力資源經(jīng)營者同行們來說，“過硬的專業(yè)能力”、“敏銳的業(yè)務(wù)嗅覺”、“超強(qiáng)的影響能力”是我們HR從業(yè)者的前三項(xiàng)必修課！
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