企業導入阿米巴經營模式，在進行阿米巴組織劃分的時候，往往會陷入只按行政架構劃分阿米巴組織的困惑。阿米巴組織劃分有四大維度，分別是：產品、地域、客戶和價值鏈。

企業應該根據總部與阿米巴的價值定位，按照四大維度進行組織劃分，確立各個阿米巴組織相應職責和權力。如寶潔公司按產品類別劃分事業部；麥當勞公司按區域成立事業部；一些銀行則按顧客類型為依據來劃分事業部。

阿米巴組織劃分維度之一：產品

按照產品劃分阿米巴組織，主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品阿米巴組織內，再在阿米巴內細分職能部門，進行生產該產品的活動。

這種組織結構形態，在組織設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品阿米巴，做到資源共享。

以產品為維度劃分的阿米巴組織，每種產品線是一個獨立的阿米巴組織，顧客能夠與確切的阿米巴組織聯系并獲得滿意，阿米巴組織之間協調良好。由于按照產品、服務或地域劃分阿米巴組織，因而各阿米巴組織能確切地判斷做哪些事情是客戶需要的，其產品或服務能更好地滿足客戶需求。

阿米巴組織劃分維度之二：區域

對于在地理上分散的企業來說，按地區劃分阿米巴組織是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，組建一個區域阿米巴，委派一位經理進行管理。

按地區劃分阿米巴組織，特別適用于規模大的公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有公司總部服務部門，如采購、人力資源管理、財務等，向各區域阿米巴組織提供專業性的服務。

按區域維度劃分阿米巴組織，不是指劃分銷售市場，而是根據地區的客戶差異，重新組織研發、生產、物流和銷售。這種劃分阿米巴組織的方式，只有當產品的規模效應不明顯時，才顯出優勢。隨著全球物流采購系統的完善，地域的差異越來越小，產品的規模優勢越來越明顯。

阿米巴組織劃分維度之三：客戶

以客戶為維度劃分的阿米巴組織，通常與銷售部門和銷售工作相關。在這些以客戶為阿米巴組織中，一般由阿米巴領導人負責聯系主要客戶。

對于阿米巴組織劃分，很多企業難以分清何時按客戶劃分，何時按產品劃分。企業確定哪些客戶是最有價值的客戶，并決定怎樣與其一起達到互相價值的最大化；而客戶的價值提供就是為客戶提供量身定制的產品和服務。因此，企業在設立阿米巴組織的時候就應該以客戶為維度進行流程的設計和安排。

按客戶劃分阿米巴組織的企業也有很多，例如金融咨詢服務類行業，都普遍選擇這種阿米巴組織劃分方式：他們將客戶劃分為公司客戶、個人客戶、機構客戶，不同的客戶可能消費相同的產品或服務。由于不同的企業提供的產品基本相同，只有更加貼近客戶，了解客戶的及時需求和客戶的偏好，才能抓住商機。

阿米巴組織劃分維度之四：價值鏈

識別阿米巴組織基本的作業鏈，首先，即識別阿米巴組織生產經營中所有與價值創造有關的活動；其次，將其按職能和重要性進行各種分類和整合，以便建立阿米巴組織整體價值鏈；最后，將阿米巴組織的各種與價值創造有關的活動，按內外部職能、流程和重要性等程度進行分類匯總，從而形成阿米巴組織內部價值鏈。

一般而言，從阿米巴價值鏈價值提供角度看，阿米巴組織各類內部價值鏈主要包括：設計環節價值鏈、供應環節價值鏈、生產環節價值鏈、營銷環節價值鏈、售后服務環節價值鏈和管理支持活動價值鏈等。價值鏈由兩類活動組成：主體活動（創造主要的顧客價值）；支持活動（為基本性活動提供支持服務）。

阿米巴組織價值鏈的總體思路，主要是運用價值的觀點來評估阿米巴組織的產業鏈定位，阿米巴運作中創造價值的關鍵環節，從而在創造價值最大的環節以及關鍵環節增加投入，以獲得最大的利益回報。

企業可以靈活地按產品、按客戶、按地域或按價值鏈來劃分阿米巴。無論怎樣劃分阿米巴組織，都本著這樣的原則：使組織資源與外部環境的聯系更加緊密，并具有迅速調節功能以適應靈活多變的市場環境的能力。

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