沒有拿來的，人不能自成為新人，沒有拿來的，文藝不能自成為新文藝。

——魯迅《拿來主義》

如果說過去的中國人更加傾向于夜郎自大、唯我獨尊式的閉關主義，那么，今天的中國人則完全走向了另外一個極端：好聽一點是借鑒和移植，不好聽就是山寨和抄襲。

尤其在當下這個資訊爆炸的時代，上午才從朋友圈看到一個無比開懷的段子，到了下午，已經讓你感到索然無味，因為太多的人在他們的朋友圈向你展示了這條段子。

而更加讓你感到痛苦的是這樣的場景：領導一番侃侃而談之后微笑地瞇起雙眼，雙手交叉撐起下巴準備迎接全體與會人員的膜拜與景仰，你絞盡腦汁組織了一段贊美之詞，并鼓起勇氣第一個發言，可你的話音尚未落下，初來乍到的90后業務尖子傲慢地打斷你的講話：boss剛講的跟我昨晚在xxx公號上看到的文章如出一轍啊！您也關注了xxx嗎？

領導放下了支撐下巴的雙手，臉上露出了幾許令人看不懂的微笑。

好好的一個會議，好好的一個抱大腿的機會……

當然，這些都不算什么，隨波逐流的跟風也好，自抬逼格的拾人牙慧也好，體現于個人，無非是為博取更多更高的關注，不會帶來多少實質上的利益損失。但本文所要討論的是企業管理中不恰當的“拿來主義”：完全的照搬照套、生硬的復制黏貼，折騰一大圈之后，在奄奄一息中發現在別人那里玩得風生水起的一套東西，到了自己的企業里，就是玩不轉。

緣由何在？為什么有的企業實行“拿來主義”能夠獲得巨大的成功（比如華為），而有些企業就一敗涂地了呢？個人看來至少存在以下兩個關鍵因素——

第一：見賢思齊固然好，拿來主義也沒有錯，但是不知道什么該拿，什么不該拿，不假思索的一股腦照單全收，是導致失敗的第一個原因。

好比女孩子一心尋求高帥富，看到騎白馬的就誤以為都是深情款款的王子，不顧一切撲上去發現卻是無意留戀兒女情一心向佛取西經的唐三藏！

其實，這里面也存在一個思維定勢的問題，總以為先進的和優秀的就一定能為我所用，殊不知，橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳！中小企業里因為無力聘請專業資深的專家智囊團，決策與管理上基本屬于一言堂，加上領導個人知識與遠見上的局限，思維定勢與決策失誤在所難免。

也許你會提出反駁：華為在最初引進西方管理時，任正非不是也強調要“先僵化、后優化，再固化”嗎？沒錯，但前提是人家在引進IBM管理模式的前好幾年里業已引進多種國外先進管理系統，結果均不盡如人意，但還是孜孜不倦，甚至不惜花20億元巨資引進了IBM，作為中小企業，你能嗎？堅持和魄力且不說，資本投入恐怕要讓大多數企業望而卻步了吧！

而提出“先僵化”觀點的同時，任正非更加嚴肅的提出“削足適履”：為了穿上由IBM帶來的 “美國鞋”，即便自己的腳大了，砍掉一些也得穿上，不愿砍腳的人就靠邊站（下崗、撤職）！請問，此等鐵腕，你做得到嗎？

其實，大多數中小企業的老板們，不要說花大價錢和大力氣去治理公司、改善管理，對于他們來說，管理本身就是一件很玄的東西，與同行們高談闊論和自我標榜時才會用得到，除此之外，銷售額才是王道。甚至，在其中某些人的詞典里，管理等同于員工遲到罰款、請假扣錢以及作為一把手的無上權威。

所以，你可能會遇到過這樣的領導：公司招人堅決不要應屆生，有經驗的人來了就能用，應屆生來了還得花功夫教！

也有可能遇到過這樣的領導：人力資源？和人事有區別嗎？人事部哪有那么多事？給我把人管好、工資別算錯我就謝謝你了！

還會遇到這樣的領導：從公司里拿幾十萬去讀著名商學院的EMBA，辦公室里也堆著滿滿的管理著作和各類明星企業家的傳記，但最喜歡看的還是諸如“一年逆襲50億”、“學會這三招，輕松做老總”等這樣的網絡小短文，最青睞的還是各種標榜現學現用的培訓小視頻。

領導的經歷和時間安排注定他不太可能重新接受系統的理論輸入，但是成功沒有絕對的捷徑，尤其在學習這件事上，想要立竿見影，前提是你是一個悟性極好的天才。

一個朋友公司的領導，今天：這個XXX公司不錯啊！你看他們小本創業，不出三年就上市了，把他們的那一套理念總結一下，號召公司集中學習。

明天：這個XXX公司也不錯啊！5年之內居然做到了業界第一，快把他們的制度和文化找出來，我們要向行業標兵看齊。

最奇妙的是本人曾遇到過這樣的領導，直接把我喊到辦公室：給你一周時間，想辦法把XXX公司的人事總監挖過來，讓他在咱們這里呆上三個月，把他們公司的一整套管理全部搬過來，再想辦法讓他走人。

我真想告訴他，其實還有更簡便的方法：找個中介人買通一下，直接讓他遠程傳輸啊！

中小企業的老板們，首需提升的不是管理知識和管理水平，而是意識和理念。

我們都知道“一萬個小時的定律”，但是有幾個人愿意真正付諸實踐呢？除了惰性，更多的是等不及，這是一個全民焦慮的時代，所有人都在說“不忘初心”，但是為了更早與更快，無數次，我們選擇捷徑，最后發現偏離的不僅是最初的軌道，離心中的目標也越來越遠。

上面所說的是中小企業實行拿來主義卻不能取得成功的第一個關鍵因素：不加篩選、照單全收、完全不考慮其適用性，這是因素也是現象，而現象背后的本質是機會主義和急功近利。

任正非說：在大機會時代，千萬不要機會主義。

第二：拿來之后就一勞永逸了，沒有優化，沒有創新。

越好的東西，越能體現出生命力，而生命力不是恒久不變的，必須加以創新和改良，不斷對其輸入新鮮的血液，才能保證欣欣向榮，基業長青。

不要以為拿來之后就是你的了，更不要以為“僵化”之后就是你的了，只有植根于企業內部，隨著企業的發展不斷做出調整與優化，能夠真正打上企業自身的烙印，形成自己的機制與制度，能夠被組織運用自如且被管理者駕馭得當的，才是企業自己的東西。

而很多時候，“企業自己的東西”代表的正是一個企業的核心競爭能力。

當下，企業的核心競爭能力在很大程度上等同于管理機制。對，不是人才，不是資本，更不是技術或市場，而是管理機制。

企業做得越大，越能體現出這一點，所以，你可以看到在很多知名的大公司里也不乏管理層頻繁換血的，但人家依然能保持不亂，而很多中小型公司，換一個領導，公司就亂成一鍋粥。前者靠的主要是機制，后者靠的是個人。

一個組織，如果擁有一套健全靈活而科學先進的管理機制，普通人也有可能成為人才的幸運；相反，人才也有淪為庸才的悲劇。所以，有些人在這家公司做得風生水起，到了另一家公司就歇了菜；而有些人在前一家公司黯淡無光，換到下一家反而閃閃發亮。

機制是個神奇的東西，一家企業擁有好的機制，但沒有資源優勢，不一定會不成功，而一家公司擁有一切資源優勢，單單缺乏運轉有效與科學合理的管理機制，最后一定會失敗。因為資源可以從外部獲取，而機制尤其是富有推動力的高效機制則來源于自身的構建與不斷改良，事實證明，從內下手永遠要困難得多。

講到這里不得不提一句，很多小公司，老板本人悟性非常高，常常能夠汲取經驗、舉一反三，這固然是好的，但老板常常也因為自身能力強大而忽視或忽略對整個組織運行機制的構建，凡事實行口口相傳，或者開會時一并傳達。說白了就是沒有要把管理形成制度和規范的意識。

這樣一來，長期以往，老板不僅會越來越累，而且隨著企業的發展壯大，最終難免陷入混亂和失敗，員工凡事都摸不著北，只有老板心中放著唯一的一桿秤，想一想就有多可怕。

綜上所述，在企業管理上，拿來主義本身沒有詬病，先進的管理理念和制度文化畢竟是優秀企業鑒證過的，放著現成的經驗不用非得自行摸索和試錯，成本太高也并不明智，因為歷史和人類的每一次進步都是基于前人的成就。

但不帶腦子的“拿來”，但凡是貓，覺得都是好貓的想法也嚴重不可取，即便真的是一只好貓，適不適應你家里的環境還另當別論呢！

其次，“拿來”之后，不能萬事大吉，一勞永逸。必須在確認真正適用于本企業的前提下，做到全面而強有力地灌輸與推行，必要時不惜“削足適履”。管理不同于技術，它包含太多的軟性，尤其像企業文化的構建與改造，涉及的是人們的意識層面，其難度系數遠非技術引進可同日而語。

前期的推行需要不遺余力，后期的改革與創新也更加不能懈怠放松，時代在變，社會在變，市場在變，員工在變，技術在變，規則在變，一切都在不斷地變化，你必須讓你的管理跟上這一切，適應這一切，甚至引導這一切。

最后總結一下：“拿來”之前，眼皮不能太淺，心態不能太急；“拿來”之后，貫徹上不能疏忽，優化上不能偷懶。