一、當我們談論知識市場的時候我們到底在談論什么？

在我們進行下述問題的探討前，需要先澄清兩個被業界混淆在一起的兩個市場：

“知識市場”和“知識焦慮市場”。

我為何要刻意明晰兩者的區別，旨在讓各位讀者對知識市場的本質有個成熟理智的認知。

無論是知識創作者，還是知識付費者，在共享著一個名稱的背后，卻是各自包含著截然不同的兩類群體、兩個市場。

我們以“知識付費者”為例：

一類是為“緩解知識焦慮”付費的用戶，另一類是為“獲得真知灼見”付費的用戶。

相應的，知識創作者也分為“知識安慰劑”提供方，以及“知識苦藥”提供方（姑且這么稱呼）。

以休閑娛樂(活動)為主的內容市場（泛知識）嚴格來說不在本文探討的范疇內。

無論你是一名知識產業的創業者、參與者，洞悉兩者的區別能夠讓你在用戶定位、輸出內容時有個更為精準的認知，即：

我們提供的知識，本質上到底是什么？

對于“知識焦慮市場”，其輸出的核心價值必須同時滿足這三個詞：

（讓用戶）感知在學習，感知在成長，簡單而美好。

首先，這個市場必須創造出一種“我在學習，我比其他天天泡劇刷段子更有優越感”，其次，這個市場必須必須創造出一種“精力投入少，見效快，所學即所得”的既視感（游戲化思維的慣用伎倆）。

如果缺乏任何一點，怎么達到快速解決“用戶焦慮”的煩惱？

寫到此處，如果認為這是在嘲諷那真的是天大的誤會。

我們必須清醒的認識到，知識焦慮市場絕非泡沫，而是一個貨真價實的剛需大市場。

一個人若長期處于焦慮中會滋生病態，能暫時解決用戶焦慮，保持身心平衡，這事實上就是一種正向價值，我們必須給予肯定。

打個類比，零食沒有多少營養，甚至還有長胖、蛀牙的副作用，但作為“一解嘴饞”滿足口味之歡的這個剛需，仍然撐起了一個巨大的產業鏈。

應對“知識焦慮”的市場亦然——活在充滿不確定的現代叢林中，人們真真切切的需要比娛樂麻木更好的精神安慰劑（感知在學習），進而平衡內心的不適感。

對，所以當我們在討論知識付費的時候，請注意，絕大部分針對的是“知識焦慮市場”，無論參與討論的人有沒意識到這一點。

這個市場的核心競爭力是團隊的“運營+營銷”能力，與“知識水平高低”無關。

產業運作也無非是對各類高深學問的“清洗、切碎、炒作”然后找群各界名人端上用戶的餐桌，在一聲聲“客官慢嘗”中，他好我也好。

知識的售前、售中很重要，至于售后，效果出來得等一兩年呢，客官先給個五星好評返現唄。

而用戶呢：我付了費，賺足了逼格，回頭要控訴「知識不好」豈不是給自己打臉？

我們必須客觀看待這個市場：感性、單個用戶生命周期短（被忽悠幾次后就必須踏踏實實弄點真才實學了）、但市場整體生命力旺盛（新生的用戶前仆后繼）。

尤其在近年社會經濟日益維艱的背景下：鐵飯碗減少、高房價、社會變化節奏加速，在可見的幾年內，這部分市場還會以驚人的速度擴大。

那么另一個“知識市場”又如何呢？

我想起一個詞，以前歷史書上對滿清后期民族資本主義的評價：“夾縫中求生存”。

一方面傳統的知識市場：K12教育、升學考核、職稱認證等等始終不會“自由化”，雖然權威及社會效力有所下降；

另一方面，前面提到的“知識焦慮市場”又像洪水猛獸般混淆著用戶的視野。

對于部分求索真知的用戶，很難由外而內的判斷知識的優劣。

慶幸的是，“知識焦慮市場”雖然實際效用參差不齊，但確實助推了很大一批獨立思考、能吃苦、有志向的用戶尋求“真知灼見”的知識市場。我們必須肯定它們的歷史功績。

那么，另外這個“知識市場”現狀又如何？當下是個機會么？它還將面臨哪些“大問題”？

這又涉及到另一個問題：我們該如何定義知識呢？我們將在下述第三個問題中全面探討。

此處，我們暫時先簡單聊下大家關注的：對于微信開通付費訂閱功能的看法

如無特別說明，下文問題二的“知識市場”特指“知識焦慮市場”。

二、微信開通付費功能對知識市場影響大么？

巨無霸微信的一舉一動總是牽動著行業躁動的神經。這不，公眾號即將開通付費功能的消息，讓本已火熱的知識市場燒的更旺了。

按照「少加點班」一貫“剝開表象見本質”的風格，讓我們一起梳理下，微信這次的動作于互聯網知識市場，究竟是“他好我好大家好”的互利共生，還是“前人種樹我乘涼”的大舉收割。

我們先從公眾號的運營方（號主）的視角觀察，會發覺問題清晰很多：

首先，眾多的內容分發（不具備自造內容）號大可率先剔除，它們并不會主動摻和這次的行業盛典（甚至有點抵觸）

對于內容面向大眾用戶（文娛休閑）的各類自媒體大號（例如二更、混子曰），他們不大可能敢于嘗試這塊燙手山芋。

理由很簡單，一方面他們已具備自盈利能力，人性具有強大的“厭惡損失”心態，沒多少人會樂意為了“可能獲得的額外收益”放棄“大量粉絲流失”的風險。

尤其是當下“漲粉不容易，且愛且珍惜”的背景下。

當然，如果他們內部面臨現金流壓力急于變現，倒有可能會選擇冒進，但這類公眾號占的比例必然很低。

最有可能嘗試付費訂閱功能的將是為用戶提供“功利價值”的公眾號：

比如實用技能、財經投資、職業規劃、提供不對稱高價值信息等等……

這類「有料」的內容，本來就不是特別在意粉絲的數量，而合理的訂閱費用，也算是給自己持續提供高質量內容提供物質保障。

簡單估算下：假設1元一篇的訂閱，平均每天2千的訂閱量，每周5篇，一個月下來大概也3-5萬收入，差不多一個中等規模企業高級總監的月薪了。

當然，我指的是那些大V們。

持續提供高質量知識的困難程度可能遠高于企業高管的工作難度，對于很多人。

大V們以前需要靠廣告、靠電商賺錢，現在好了，可以直接內容變現，省時省事，能夠更專注打造優質內容，好啊。

但，能這么順利、簡單么？

“付費”是以“減低傳播”、“損失粉絲”作為代價，尤其是按前述“知識焦慮市場”的特點，單個用戶生命周期其實非常短，且每個用戶對于“知識投入預算有限”，一旦選擇訂閱了某幾個平臺，必然會減少另外其他平臺的支出。

此外，“知識”是創造型商品，它不可能成為一款“按時按量保質”的標準化商品。

創作者的靈感、閱歷、新知識吸收率、飲食、狀態、甚至其對象當天的脾氣都會影響知識商品的質量。

比如，我的工作號推出一篇文章，至少需要7-10天，還需要查閱大量書籍，至于那些日更、隔兩三天更新的公眾號，知識含金量能否持續實在讓人擔憂。

下述問題三中會詳細談到這點。

所以，一旦作者知識產出的質量下降，哪怕是維持不變，隨著用戶的認知提升，將感知到其知識質量下降，此消彼長之下，難堪重負。

因此，付費后將容易加速忠誠老用戶的流失，若新用戶補充不上來，必然難以持續。

由此，我們可以初步猜測：

此類公眾號大部分將在一個時間周期內采取“免費付費同時并存”的方式提供內容。

竊以為，這比“得到”、“開氪”按年費訂閱的模式更為合理，更符合知識商品的特殊性（非標準化、智力的不穩定性、用戶成長性）。

至于尾部粉絲數不上不下的海量原創型公眾號，除了偶爾測試下“付費功能”賺點“用戶的嘗鮮錢、好奇錢”之外，其他一切該怎樣還是怎樣在其有限的影響范圍內，都不會對大局有太大影響。

由此可見，微信開通付費功能，初期受益最大、但也影響最大的就是那部分知識大V。其次，就是用戶，可以更靈活的獲得高性價比的知識。

對這類知識大V，通常也是各大知識平臺競爭搶奪的稀缺內容生產者們，微信這一舉措，能夠起到很好的“護城河”作用。

否則在“可見利益”驅動下，這些爺們大量轉戰其他平臺，使公眾號淪為二線內容分發平臺將極大削弱微信平臺的影響力，這是微信最擔心的問題。

難道開通付費功能僅僅是微信的一個戰略防御行為？

并沒那么簡單。

無論微信團隊自身有沒深入考量，我們切忌忘了中國古典哲學“萬事萬物對立統一”的辯證思想，用戶以及其他公眾號運營者不可能不對“內容生態鏈的變化”做出敏感反應。

對于內容受眾：當用戶們開始嘗試訂閱付費內容時，別忘了人們內心一個微妙而又重要的心理變化：付費是一種對自我選擇的承諾。

也就是說，付費后的公眾號會優先占據用戶有限的時間資源，付了費后的內容，就是已經“擁有”的內容，不看那就是“損失”了。

因此，用戶將愈發不需要那么多的知識型公眾號（包括外部知識平臺）。

最終的結果就是，非優質內容號、內容分發號將陸續出局。這將在微信平臺內進一步肅清用戶的信息爆炸感，符合用戶利益（也自然符合微信利益）。

當然，休閑娛樂、電商導購類公眾號在這一波浪潮中影響甚微，本質上它們競爭的是用戶在“休閑娛樂”方面的時間開銷，與學習無關。

那么這些不具備付費訂閱能力的公眾號們會坐以待斃么？

當然不會，怎么辦呢？要么強化知識供應鏈、要么在知識服務方面自我造血，無論是哪種應對策略，都是被微信倒逼著“進步”。結果上，依然符合用戶利益。

瞧微信這步棋下的，萬無一失。

當然，微信平臺上用戶的付費習慣尚需要一個時間的培育，短時間內并不會呈現大量用戶猛然付費的情況，這次的變革將來得潤物細無聲。

最后，我們探討一個其他內容平臺最為關注的問題：

公眾號開通付費會“倒逼”其他知識平臺的大V們“回流”公眾號么？

李少加個人觀點：

短時間內，不會立刻撬動各大平臺獲得流量加持的利益既得者。

但對于那些平臺們會繼續爭搶的“準大V”、“尚未成名的優質知識創作者”們，后續顯然會優先考慮公眾號首發付費內容。

畢竟這樣的流量變現直截了當，效率更高。

首當其沖的就是那些純圖文內容為主的知識平臺，音視頻類平臺由于差異化暫時不會起直接沖突。

那么這些平臺們后續會如何應對挑戰？

李少加認為是，知識的逆向定制化服務。此處不再延伸探討。

綜述：

微信公眾號開通付費訂閱功能：

于廣大的求知用戶，整體上是利好；

于娛樂休閑類公眾號，不在一個維度的競爭，略有影響，短期內影響不大；

于優質原創知識類大號是利好，增加便捷的變現方式，間接提供了更好的內容創作條件，但也對其知識質量無形中施加了“進步”壓力；

而對于非原創的知識類（內容分發）大號，迫切需要將改革提上日程了；

對于外部其他知識平臺，則可充分利用獨立平臺的靈活性進行改革，不妨參考下述問題三

對整個知識市場的發育也是正向的，值得肯定

當然，這一切僅是猜測，別說我，就連微信團隊內部也無法預估這次付費舉措的影響力究竟如何，讓我們拭目以待。

三、知識作為一種商品終將何去何從？

對于真正意義上的那個“知識市場”，關于知識，我們到底該怎么定義？知識作為一個商品又該怎么定價？

這是個非常復雜、有趣的問題，下面李少加將闡述自己的一些前沿思考，當然，你拿來與同行們吹吹牛也是可以滴。

我們先看看“知識”的源頭——哲學對“知識”的定義：

能夠被證實真偽的命題。

這個定義高度精準，但從實用主義的角度講，欠缺可行性。

我們用系統理論大師羅素·艾可夫(Russell L. Ackoff)對知識的定義可能會更接地氣一點：

知識是，知道一個系統如何運行，或者，如何讓它以我們希望的方式運行。

簡而言之：

如果你掌握了“運營”的知識，就是能使產品能盡快的讓目標用戶認知、使用、習慣起來，并隨時糾正運營過程中的失控情況。

如果你掌握了“管理”的知識，就是能針對性的提升企業組織運作效率，最終提升企業投入產出比；

有些人可能會問，這樣定義的“知識”市場不是像極了“培訓”市場么？

兩者間最大的差異就是，培訓市場大部分的成果未必是讓用戶掌握“知識”而僅僅是能讓用戶具備特定的“職業資質”。

比如，有些人拿到了高級軟件設計師證，但可能連個簡單的功能模塊都做不好

初衷差異甚大，結果差異就更大了，大部分“培訓市場”與“知識市場”完全是兩碼事。

然而，從本質上來說，世間任何知識，用戶都可以自行查閱、學習免費的公共知識進而吸收、實踐成自身的知識。

所以知識商品，或者確切的應該說“知識服務”，其提供的價值，歸根結底依然是“幫用戶壓縮學習成本（包括認知及犯錯成本）”，從資源配置的角度而言跟一般商品無異。

畢竟，用戶不可能為了咬一口小蘋果而種下一顆蘋果樹。

由此，我們能夠進一步推導“知識商品”必然具備四個與普通商品迥然不同的特性：

特征一：“價值相對性”

教育一直提倡“因材施教”，這也是“知識商品”面臨的最大問題，同一個“商品”對于不同的受眾，帶來的成效差異可能非常大。

這可不像一般的商品，比如“周黑鴨”，無論是希拉里還是特朗普吃起來，想必味道都不會有很大區別。

“價值相對性”間接導致了一個關鍵問題：

你應該怎么定價“知識商品”？

比如李少加開一個“運營培訓”課程，有五年運營經驗的人想聽，零基礎的大學生也想聽，但對他們價格都一樣，事實上是有失公允的。

當然，目前業界普遍采取一刀切的做法，但顯然這不符合雙方利益：

對知識提供方可能會損失一些潛在用戶（認為性價比低的用戶）；

對用戶而言要么高價買了某些知識商品，要么又放棄了進一步提升“知識”的機會。

當然，可以通過技術手段解決這個個性定價的問題。

李少加腦洞下，比如“減價申請”、“逆向定制知識需求”。比如，對于不少愿意咋大錢迅速提升某領域知識的主們，為他們量身訂制知識服務，依據受眾的知識背景、思維模式，重新配置專家、知識載體……

這些是獨立的知識服務平臺擺脫微信陰影的機會。

特征二：“價值驗證滯后性”

“知識商品”嘗起來“苦則苦矣”，卻又不像藥物一般“藥到病除”，能夠知道療效。

在這一點上，“知識商品”更類似“營養保健品”，價值的驗證需要一個較長時間段的反饋，此外，還需要針對性的閱歷及外部環境。

比如，產品經理接受了全新的創新創造能力訓練，但到底管不管用，得等到在工作中設計、研發、運營投入到業務中，再等一段時間用戶客戶反饋之后才知道。

由此可見，如果知識市場要有所作為，健康發展，第三方“知識商品”的權威測評機構必然不可或缺。

特征三：“保持適應性進化，但用戶體驗「差」”

遺憾的是，離“實用”越近的知識，其“失效”往往也越快。

故此，優秀的知識服務提供商還需要為知識提供一個“進化”的機制，被動強迫讀者進行深度思考，但這個過程是反人類“原始腦”的（偏好簡單及短期反饋）。

換句話說，好的“知識商品”不太可能讓用戶體驗舒適，這是不是跟用戶體驗第一的產品理念產生了沖突呢？

知道我的書名為何起名《進化式運營》了吧？就是因為全書旨在為讀者提供一個能夠隨著運營環境的變化依然能夠適應的運營思考力，而非簡單的方法論。

當然，以上“知識商品”的幾個特殊性都能多少通過不同的創造性手段予以解決。

然而，真正要讓“知識市場”能夠發育成千億級的成熟市場，最終還需要解決最后一個難題——也是社會性難題：

問題四：如何讓社會企業能夠客觀、睿智的為擁有知識的人才提供合理的上升通道。

注：按照前面的定義，這里的知識人才不包括那些紙上談兵之輩，而是擁有真才實學的人。

比如，想必大家心里都清楚，無論是任何類型的企業，都存在相當比例“能力與其高薪”反差極大的人群。

當然，出現這個現象除了因為“論資排輩”的原因之外，更大的原因是，對于一個人的核心競爭力，比如“實用創新能力、洞察力、領導力、組織能力”，難以量化。

于是乎，為了規避風險，企業更偏好于從“經驗”、“名望”的角度去篩選人才，這埋下了兩個禍根：

一是對于行業外大量優秀人才，只因缺乏相應經驗，而棄之不用，但眾多事例已經證明，跨界及多元化能給企業帶來更多的經濟創新；

另一方面，對于眾多有資歷的庸才，卻能始終借助早期的行業名企背景，一路招搖撞騙混上去。

典型代表之一就是惠普的前CEO卡莉，愣是幾年時間將公司推向懸崖，順帶還領了總計幾億的報酬，比許多同期的明星公司，比如IBM的大功臣獲利還多。

所以，大部分企業是一手高舉著創新的棋子，骨子里卻執行著保守傳統的思維。

如果沒有遇見棘手問題，誰愿意改變呢？對吧，可以理解，無可厚非。

如果說這些都是“技術性”問題，那是可以通過更科學的“能力評估”手段解決。但背后關乎的卻是自上而下的利益——“社會性”問題，這才是最棘手的。

華為裁員的事情，其實大把公司都在發生，只是沒有被炒作起來而已。

如果我們深度分析下，會驚覺：

我們常常掛在嘴邊的“中年危機”（現在已經下降到三十多歲了），從邏輯上而言，具有結構上的內在必然性，意即，不是某些人不夠努力，缺乏遠見，而是上升通道突發性狹窄、以及“客觀環境造成”的個人知識后勁不足、市場經濟殘酷競爭形態，這三者共同導致的。

尤其是85往后的那幾代人……身處浪潮中，非人力所能為也，個別得以超脫的天才到底是極個別。但大眾呢？

這絕不僅僅是經濟學家們、社會學家們考慮的問題，而是值得人人深思的問題。

如果你尚未意識到我們身處巨浪當中，也許只是筆者學識及表達所限，但問題就在那里，不離不棄啊。

慶幸的是，我們已經看到了一點端倪，如何創建一個“學到老、進步到老、獲利到老”的合理的知識社會機制，這將是我們馬上要面對的共同挑戰。至少，這是個大幾千億的超級市場，不是么。

最后，總結下

1.如果你是“知識付費”用戶，在付費前請先想清楚，自己到底是為“焦慮”付費還是為“知識”付費？費錢事小，費力費事，延誤了事業黃金期，那才是大事。

2.如果你是“知識市場”的供應商，可根據本文的思考重新定位，你是“知識焦慮市場”還是“知識市場”。如果是前者，可能的話，請對用戶下手輕一點，社會急功急利，大家都不容易。

3.微信開通付費訂閱短時間影響不大，但在推動全民對知識的認知及態度上，功不可沒，我們期待更多的符合“知識”這種特殊商品的創新。

4.真正的“知識市場”面臨著“價值相對性”、“價值滯后性”、“用戶體驗悖論”、“社會對知識人才的認可機制缺失”等問題，但解決的辦法也不是沒有，大問題意味著大機遇。

目前已經有不少的優秀業界同行正在探索中，這是一片藍海，但也是一條難走的路。但千百年來不是如此么？

難路易走，向死而生。