最近讀了硅谷創(chuàng)投教父、PayPal創(chuàng)始人彼得·蒂爾寫(xiě)的《從0到1》。本書(shū)的核心思想是“做大家都知道如何去做的事，只會(huì)使世界發(fā)生從1到n的改變，增添諸多類(lèi)似的東西。但是每次我們創(chuàng)造新事物的時(shí)候，會(huì)使世界發(fā)生從0到1的改變。”這種從1到n的改變被稱(chēng)為“水平進(jìn)步”；而從0到1的改變被稱(chēng)為“垂直進(jìn)步”。那么對(duì)于初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)哪種進(jìn)步更容易成功呢？

一，什么樣的企業(yè)能成功

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，首先要問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題:企業(yè)靠什么生存發(fā)展？答案當(dāng)然是賺錢(qián)。什么樣的企業(yè)能賺錢(qián)呢？是每年要接待幾百萬(wàn)乘客，創(chuàng)造了數(shù)千億美元價(jià)值的美國(guó)航空公司，還是2012年只創(chuàng)造了500億美元價(jià)值的Google呢？2012年美國(guó)航空公司僅僅能從每位乘客身上賺到37美分，而Google的利潤(rùn)率高達(dá)21%是航空公司的100多倍。造成如此反差的原因在于美國(guó)航空公司處于完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，而Google則壟斷了搜索引擎市場(chǎng)。然而，壟斷企業(yè)為了保護(hù)其壟斷地位會(huì)想盡辦法來(lái)隱瞞壟斷的事實(shí)；處于競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)通常會(huì)宣揚(yáng)自己的獨(dú)特性，而非競(jìng)爭(zhēng)的殘酷。這就讓我們不易發(fā)現(xiàn)兩者的區(qū)別，事實(shí)上，企業(yè)的兩極分化比我們意識(shí)到的更加分明。比如說(shuō)，Google在2014年5月，它占有了68%的市場(chǎng)，盡管Google公司95%的收入都來(lái)自搜索引擎廣告，他們?nèi)匀环Q(chēng)自己為多元科技公司，因?yàn)樗麄兂怂阉饕嫠麄冞€做自動(dòng)駕駛汽車(chē)、安卓手機(jī)、可穿戴設(shè)備等十幾款軟件產(chǎn)品。這樣一來(lái)谷歌在全球科技類(lèi)消費(fèi)市場(chǎng)中的份額就只占了不到0.24%，成功地避開(kāi)了公眾的注意力。

彼得·蒂爾認(rèn)為一個(gè)好的企業(yè)要盡量避免與別的企業(yè)生產(chǎn)沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別的產(chǎn)品，否則就不可避免的與其他企業(yè)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，越是競(jìng)爭(zhēng)充分的行業(yè)，越是沒(méi)有利潤(rùn)。創(chuàng)新性壟斷才能保證企業(yè)不斷地獲得足夠的利潤(rùn)，是每個(gè)企業(yè)成功的寫(xiě)照。

二，如何打造壟斷企業(yè)

彼得·蒂爾提出了四個(gè)方面來(lái)構(gòu)建壟斷優(yōu)勢(shì)：

1，專(zhuān)利技術(shù)

專(zhuān)利技術(shù)是一家公司最實(shí)質(zhì)性的優(yōu)勢(shì)，它使你的產(chǎn)品很難或不能被別的公司復(fù)制。一般而言，專(zhuān)利技術(shù)在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優(yōu)勢(shì)。只有微不足道的改進(jìn)的產(chǎn)品就很少有人購(gòu)買(mǎi)。要做出10倍的改進(jìn)，最明確的方法就是創(chuàng)造全新的事物。

2，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)使一項(xiàng)產(chǎn)品隨著越來(lái)越多的人使用變得更加有用。由于企業(yè)只能從非常小的市場(chǎng)做起，因此，產(chǎn)品必須在規(guī)模尚小的初期就對(duì)用戶(hù)具有價(jià)值，否則還沒(méi)有形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)企業(yè)就死掉了。

3，規(guī)模經(jīng)濟(jì)

壟斷企業(yè)越大越強(qiáng)，開(kāi)發(fā)一項(xiàng)產(chǎn)品的固定成本需要更高的銷(xiāo)量來(lái)分?jǐn)偂＼浖_(kāi)發(fā)就享有非常大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因?yàn)楫a(chǎn)品不需要重復(fù)的投入，邊際成本趨近于零。許多企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模的過(guò)程中也只能獲得了有限利益，服務(wù)性企業(yè)尤其難以形成規(guī)模效應(yīng)。一個(gè)好的初創(chuàng)公司在剛開(kāi)始設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)該考慮到之后的大規(guī)模發(fā)展?jié)撃堋?/p>

4，品牌優(yōu)勢(shì)

壟斷的公司都有強(qiáng)勢(shì)的品牌，比如蘋(píng)果的iPhone；但只注重品牌不注重產(chǎn)品也會(huì)有很大的隱患，例如瑪麗莎·梅耶爾的雅虎。因此，正確的方法應(yīng)該是在強(qiáng)大的專(zhuān)利技術(shù)的基礎(chǔ)上，著手品牌戰(zhàn)略。這樣一來(lái)品牌效應(yīng)就可以同網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)相互促進(jìn)，形成正反饋。

具體應(yīng)該如何操作呢？

首先，要占領(lǐng)小市場(chǎng)。一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)完美的目標(biāo)市場(chǎng)是特定的一小群人，而且?guī)缀鯖](méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)者與你競(jìng)爭(zhēng)。任何大的市場(chǎng)都是錯(cuò)誤選擇，而且已經(jīng)有其他競(jìng)爭(zhēng)者存在的大市場(chǎng)更糟糕。當(dāng)年FaceBook發(fā)家前所做的就只是滿足同學(xué)交流需要而已。所以利基市場(chǎng)才大有可為之處。

然后，擴(kuò)大規(guī)模占領(lǐng)相鄰市場(chǎng)。 最成功的企業(yè)會(huì)先在一個(gè)特定的利基市場(chǎng)進(jìn)行壟斷，然后擴(kuò)展到相近市場(chǎng)，由核心事業(yè)逐漸往外發(fā)展。例如亞馬遜一開(kāi)始先花長(zhǎng)時(shí)間大精力壟斷賣(mài)書(shū)市場(chǎng)，然后到書(shū)籍的其他垂直市場(chǎng)如光盤(pán)，軟件，影像銷(xiāo)售等，最后擴(kuò)張成無(wú)所不賣(mài)的現(xiàn)在的亞馬遜。

最后，運(yùn)用破壞性創(chuàng)新取代舊產(chǎn)品。用科技創(chuàng)新低價(jià)推出一種低端產(chǎn)品，然后逐步對(duì)產(chǎn)品做出改進(jìn)，最終取代現(xiàn)存公司用舊科技生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。如個(gè)人電腦的出現(xiàn)押解大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，起初毫不起眼，之后卻成為主導(dǎo)。這里難就難在“起初毫不起眼“, 這個(gè)過(guò)程中要盡量避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，特別是當(dāng)你要擴(kuò)張到相鄰的領(lǐng)域的時(shí)候。

三，注意事項(xiàng)

1，基礎(chǔ)決定未來(lái)

基礎(chǔ)沒(méi)有打好的企業(yè)是無(wú)法挽救的。公司建立之初的錯(cuò)誤決定一旦做出（比如選錯(cuò)合伙人、挑錯(cuò)員工），之后就很難改正。作為創(chuàng)始人的首要工作就是打好基礎(chǔ)。

首先，在組件團(tuán)隊(duì)時(shí)，技術(shù)能力和才華互補(bǔ)固然重要，但創(chuàng)始人之間的了解程度和他們合作的默契程度也同樣重要。創(chuàng)始人在共同創(chuàng)業(yè)前應(yīng)當(dāng)有深厚的情誼，否則只能碰運(yùn)氣。

其次，開(kāi)始的時(shí)候，公司還要分清以下三個(gè)概念：

? ? ? ·所有權(quán)：誰(shuí)在法律上擁有公司的資產(chǎn)？

? ? ? ·經(jīng)營(yíng)權(quán)：誰(shuí)實(shí)際上在管理著公司的日常事務(wù)？

? ? ? ·控制權(quán)：誰(shuí)在形式上管理公司事務(wù)？

不像企業(yè)巨頭，早期的初創(chuàng)公司很小，因而創(chuàng)始人兼具所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。初創(chuàng)公司的矛盾大多出現(xiàn)在所有權(quán)和控制權(quán)之間，即董事會(huì)的創(chuàng)始人和投資者之間。由于利益不同，潛在的沖突隨著時(shí)間的推移會(huì)不斷增加：董事會(huì)成員可能希望公司盡快上市，為公司贏利，而創(chuàng)始人則寧愿維持私有，拓展業(yè)務(wù)。因而要慎重選擇董事至關(guān)重要：董事會(huì)里的每個(gè)成員都是舉足輕重的，一個(gè)問(wèn)題董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未來(lái)發(fā)展。沒(méi)有上市之前，3人董事最為理想，最好不要超過(guò)5人，大董事會(huì)根本不能進(jìn)行有效的監(jiān)督，它僅僅為實(shí)際經(jīng)營(yíng)組織的獨(dú)斷專(zhuān)行的領(lǐng)導(dǎo)提供掩護(hù)。

再次，一定要雇傭全職員工。沒(méi)有認(rèn)股權(quán)或不是企業(yè)正式員工的人會(huì)傾向于短期收益，而不會(huì)幫助你在未來(lái)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

最后，股票報(bào)酬才能讓員工全力以赴。高額的現(xiàn)金報(bào)酬會(huì)讓員工取走公司已有的價(jià)值，而不是投入時(shí)間為未來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值。即使是所謂的激勵(lì)報(bào)酬，也鼓勵(lì)了短期的想法和價(jià)值掠奪。初創(chuàng)公司不需要支付高薪，因?yàn)樗鼈兛梢蕴峁┕镜牟糠止善保@種形式的報(bào)酬才能有效引導(dǎo)員工為公司在未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。

2，打造幫派文化

初創(chuàng)公司是肩負(fù)同一使命的一個(gè)團(tuán)體，企業(yè)文化的好壞取決于內(nèi)涵。

首先，在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，并非要選用從簡(jiǎn)歷上看起來(lái)最優(yōu)秀的人，而是應(yīng)該選用真正喜歡團(tuán)隊(duì)合作的并且有才華的人，但更為重要的是，他們要由衷地喜歡與我們一起為了相同的目標(biāo)奮斗。

其次，為你的員工提供不可替代的工作機(jī)會(huì)。試想一位有才華的人為何要放棄眾多的選擇機(jī)會(huì)，加入你的公司？是因?yàn)樗苣玫焦善保渴且驗(yàn)槟芎鸵蝗郝斆魅艘黄鸸ぷ鳎窟€是因?yàn)樗軒椭鉀Q世界上有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題？這些回答太普通，每個(gè)公司都是這樣說(shuō)的。好的答案是關(guān)于你的公司的使命以及你的團(tuán)隊(duì)。如果你能夠解釋為什么公司的使命令人激動(dòng)——你們正在做別人從未想過(guò)要做的重要事情，你就能吸引你需要的員工。或許他還會(huì)猶豫“我愿意和這些人在一起嗎？”這時(shí)你就需要向他解釋為什么你的公司團(tuán)隊(duì)適合他。

最后，讓每名員工只專(zhuān)注于一件事情。這樣不僅可以簡(jiǎn)化管理，而且可以減少矛盾。公司里的絕大多數(shù)矛盾是由同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)同一崗位引起的。消除競(jìng)爭(zhēng)更易于在同事之間建立長(zhǎng)久的純粹的工作關(guān)系以外的交情。另外，內(nèi)部和諧是初創(chuàng)公司存活的關(guān)鍵，因?yàn)楣緝?nèi)部的派別沖突會(huì)使其無(wú)力應(yīng)付外部威脅。

3，重視銷(xiāo)售的作用

盡管銷(xiāo)售無(wú)處不在，多數(shù)人還是低估了其重要性。在很多公司，尤其是科技公司，大家往往都會(huì)忽略營(yíng)銷(xiāo)（銷(xiāo)售）的作用，視科技為神話。人們高估了科技與工程工作的難度，實(shí)在是因?yàn)檫@些領(lǐng)域的挑戰(zhàn)顯而易見(jiàn)，而銷(xiāo)售人員在背后要付出很多才能使銷(xiāo)售工作看起來(lái)容易進(jìn)行，而這些往往被技術(shù)精英忽視。即使是企業(yè)人士也低估了推銷(xiāo)的重要性，根本原因在于，各個(gè)領(lǐng)域各個(gè)層面合力掩蓋了這一點(diǎn)，讓我們察覺(jué)不到世界正是由推銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)的。如果你發(fā)明了新產(chǎn)品卻沒(méi)有有效的方式推銷(xiāo)，那么你的生意將很難做下去——無(wú)論你的產(chǎn)品質(zhì)量有多好。即使產(chǎn)品沒(méi)有差異，高超的銷(xiāo)售和推銷(xiāo)本身也可以形成壟斷。