不知道大家在工作中有沒有碰到過同樣的問題：開始一項對自己而言全新的任務或知識，老板交待代辦之后，我可能自認為明白清楚、一做起來才四顧心茫然，進而瞎貓抓耗子鉆進牛角尖出不來、進退兩難不知道該找誰問什么問題；要不就是前期能考慮到的問題也提前問了，但做完之后、老板還是點評與他所要求的相去十萬八千里，士氣大跌不說還得加班返工……
在入職半年的自我總結時，我一身冷汗地發現，自己大部分工作卡殼和情緒低落都是上面提到的這兩種模式。此處省略一萬八千字，不可描述那段時間深深地懷疑自己理解能力太差……
發泄完負面情緒，還是得打起氣分析自己，發現問題出在提問上，只有我懂得了提問，才能真的理解答案。進一步歸納，我覺得自己提問的缺陷關鍵出在兩個方面：
1，關于時機：任務的初始、進行、結束階段，我應該在什么時候提問？應該分別問什么最有用？
2，關于方式：包括但不限于，提問使用的支持材料、提問的語氣、頻率、內容方向，等等
發現問題后如何解決呢？我還是用自己的兩個老辦法：第一是，觀察身邊牛人們是怎么提問的，這次就是觀察所有工作中接觸到的同事，他們在開會接到新任務時的第一反應，他們在與同事合作討論時都問了哪些方面的問題，他們在組會總結時怎么概括自己最近工作及收獲的；第二，看書，同主題泛讀相關書籍，所以最近一個月，我集中讀了四五本關于溝通、提問、邏輯思考的書，從中抽出一些和提問有關的內容，慢慢思考嘗試是否可以因地制宜用在自己的工作中。
下面就是我目前學會及應用的一些方法：
1，任務不同階段，適問不同問題
初始階段：把三個問題內化為自己接到新任務的直覺反應——任務目的是什么？任務受眾是誰？截止日期（如果長階段任務要問清下幾期討論review時間）是什么時候？
這三個短平快的問題，可以基本給自己一個工作任務的粗略全貌。從目的，可以衍生出具體事項123，所需資源456，協調分工789等等，但這些細節完全不需要在初始階段就一股腦拋出來（詳見下段錯誤總結）；從任務受眾，可以判斷最終成品的形式、風格等；從截止日期，可以讓我們對具體時間安排做到心中有數，畢竟工作中任何延遲都是讓老板難以接受的。
作為新人，我開始時常犯的錯誤，是聽到任務目的時，就把自己當下想到的具體事項、資源需求、分工安排等，能問的都先問出來。但這樣做其實非常糟糕，一方面具體安排需要細致的考慮，我們一時間的想法很難做到全面準確；另一方面老板在布置任務的時候可能自己也還沒有對全局進行細致設想，這樣多而繁雜的提問會讓他覺得雜亂無章，即使在初始階段我問到了他的想法、這些想法也有可能變更的。我開頭提到的問題之一 “前期能考慮到的問題也提前問了，但做完之后、老板還是點評與他所要求的相去十萬八千里”，很大程度就是源于此。
進行階段：把 “是什么” 做到極致、快速積累專業知識；把 “怎么樣” 做到極致、做出成果才是硬道理。
是什么，就是要搞清楚和任務相關的專業知識。這一點和學校學習的培訓有所關聯，需要弄懂核心概念術語、經典案例，通過閱讀文件書籍和請教有類似經驗的人都可以。我自己的體會是，請教前輩絕對比自己搜集資料事半功倍。
怎么樣，在進行階段要考慮到越細致越好（當然，這里的細化程度，要和初始階段的目的、受眾、截止日期相聯系，做到及格基礎上、時間能力范圍內的更好）。
作為新人，我之前常犯的問題是，不懂得 “進行階段” 也是可以再劃分的，總想著完全做完了再修改，卻經常明明中間卡殼了也硬著頭皮往下走。其實，即使再有經驗的人，也難免計劃趕不上變化，如何適應變化、花最小代價做出最及時優化的調整，才是能力的體現。我現在，會在前期就和同事老板商定，進行階段能安排幾次期中討論復盤？感覺這樣做的好處是，一方面階段總結可以互通信息讓下一步方向更明確，另一方面督促自己有疑問甚至沒有疑問也多聽聽別人的不同想法或評價，尤其是現在在國外工作，中國人還是給人太安靜不敢發表意見不愿意溝通的形象（不能說所有中國人都這樣，但當別人已經有先入為主的特定印象，我如果只是一般的能溝通就還是無法改變他們的觀念，除非我超出一般標準的會溝通，才能擺脫“太安靜”的形象……）。
結束階段：虛心征求對任務結果的的看法意見；主動詢問學習是否有與剛完成的任務有關聯的其他工作或知識。
加之做完任務已經有了前兩個階段所不備的全局觀，這個階段的提問都有打通任督二脈之神奇功效。即使結束階段的結果展示和遞交順利，但多交流下自己在做ABC時的困難及后來的想法解決等，說不定老板一句評價，就會讓自己瞬間明朗。
另外問問相關聯的其他知識點，一方面幫助自己舉一反三，另一個方面是表明自己的興趣和好學的態度。這些對于新人，尤為重要。
2，關于提問方式。
提問的語言表達常常非常微妙，我還在不斷學習，現在能總結到的主要是兩點。
1，與老板或職場前輩溝通提問時，少問“A是什么”這種開放性問題。
任何一個概念要解釋都可以說一天，全看要解釋到什么程度，關于概念是什么，這種應該是google或場外咨詢、自己搞明白的。
相反的，在自己努力搞明白抽象概念、思考在工作中的應用后，可以問上級：“我搜索了XX后，現在對A是這樣理解的，BBBBBBBBBB，在我們這個任務中，關鍵點是CCCCCCCCC，我理解的對嗎？” 或者是，“我現在對A有點疑惑，它到底是XXXXX這種意思，還是YYYYY這種意思呢？”
幫助老板縮小解釋范圍，節省解釋時間，讓雙方都明確大家現在已經有哪些共識、站在什么樣的角度，回答者會更有意愿幫助我們。
2，如果與溝通對象發生意見分歧，避免問“動機和原因”，用關于“標準”的提問導向行動和結果。
只要分歧雙方有一方主動在標準層面提問，雙方就不容易陷入對立境地，而是都考慮得比之前更全面了。這里我覺得趙周老師在他書中舉的例子就特別能說明問題，引述如下：
舉個例子，你提議年底部門組織員工去九寨溝，而某位公司領導不同意。一般人的第一反應是問領導：“您為什么不同意？”然后領導可能說：“時間太長、成本太高。”這樣你就陷入了一個境地——要么承認他對，要么證明他錯。
另一種常見反應是問：“如果不去九寨的話，您覺得去哪兒好？”這樣提問效果也不好。因為對方若說“我們不如去郊區找個農家樂采摘吧”，你就又陷入同樣的境地——要么聽他的，要么你得努力證明那樣還不如不去。
而善于提問、善于反思的人會怎么問呢？
首先，我在標準的層面思考問題：今年年底部門活動是去九寨溝，還是去別的地方，這是一件事；這件事屬于部門搞團隊建設這一類事。然后，我問對方考量這一類事的標準：“關于部門搞團隊建設，您認為要考慮哪幾個方面？”
領導可能會答：“要考慮成本。”
我記下來，繼續問：“還有呢？”
領導：“時間。”
我：“還有么？”——顯然，如果只要考慮這兩方面，那么最優方案是哪兒都不去。
領導想想后說：“當然也要大家玩得開心，還要促進團隊的向心力。另外，注意安全，去九寨溝的話，安全問題得更重視。”
——這時，我作為提問的人，發現自己之前確實想得片面了，只想大家要玩得開心，沒重視時間和安全問題。
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