【舊木桶理論】：
一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容水量大小的并非是其中最長的那塊木板或全部木板長度的平均值，而是取決于其中最短的那塊木板。

要想提高木桶整體效應，不是增加最長的那塊木板的長度，而是要下功夫補齊最短的那塊木板的長度。

【新木桶理論】：一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板間的結合是否緊密，以及這個木桶是否有堅實的底板。

底板不但決定這只木桶能不能容水，還能限制容多大體積和重量的水，而木板間如果存在縫隙，或者縫隙很大，同樣無法裝滿水，甚至到最后一滴水都沒有。

【反木桶理論】：
——反論之一：如果木桶比喻的是一個"剛性"結構的組織或者企業，那么為什么要是這個木桶呢？如果企業是一個"無邊界"的"柔性"組織，猶如一個自動平衡和自動修復的"容器"，每一個缺口和短板都可以盡快通過自我修復和自我組織得到彌補，那么就不存在所謂的"短板"，其自我平衡能力會始終保持各個板之間的平衡。

——反論之二：即便木桶存在短板，為什么一定要補齊那塊短板呢？你可以把最短的那塊木板去掉，從而組成一個新的沒有短板的木桶。

【木桶之比喻】：有關此的比喻較多，此處歸納的是比較貼切的幾個

——木桶之盛水：績效或者經濟效益，此為木桶之產出，也是組織與企業存在以及追求的基本目標。

——木桶之底板：組成木桶的基座，比喻企業的基礎管理，即組織架構、制度建設和流程管理。

——木桶之木板：指人力、資本、管理、技術、市場等企業運營的各種資源和能力。

——木桶之直徑：規模和大小。企業或企業家的胸懷和眼光決定它的長久。

——木桶之長板：相對比較突出的能力，即核心競爭力或關鍵性能力。

——木桶之短板：劣勢、缺陷或者不足。

——木桶之縫隙：資源或能力之間的協作、溝通、配合的量度。

——木桶之桶箍：企業文化，凝聚力，向心力。

『應用篇』
——木桶理論與人力資源管理
1、桶底——崗位培訓和素質培訓工作不搞好，就沒有成長基礎
2、木片間隙——崗位銜接不好，只能讓人力資源大打折扣
3、木桶位置不是水平——無序和人力資源管理或者說人力資源的出發點不正確，那么人力資源的效果只能適得其反。
4、木片本身有漏洞——員工的素質本身有問題，而在招聘這一關或試用期這一關沒抓好，結果害了企業的成長。
5、有人來舀水——沒人管好水桶里的水，結果水被別人舀走了，企業一樣，人被挖走了。
6、木桶周圍的環境——如果放在熱帶沙漠里，不到幾小時全蒸發了，企業一樣，如果環境不能為員工創造，只能讓員工被迫離開
7、木桶在運輸途中，誰能保證不因顛簸而讓水濺出去——企業一樣需要給員工以穩定的生活環境，如意舒適的工作環境
8、木桶里有沒有放東西——如果本來就滿了，如何放得進水，人力資源也一樣，崗位已滿或無相適應崗位而因親情或人情而安排員工進來，只能讓人力資源閑置。
9、桶底能承受多大的壓力和壓強，關系到人力資源管理之培訓的強度、力度、頻度及有效度。
10、桶壁的造型是豎直，還是上大下小，還是上小下大呢，此也決定著桶底的最大承受力，要想減少桶壁的木板和桶底承愛的壓力，又能增加桶的容量，作為人力資源管理工作，又能怎么樣的去考慮桶底與桶梆子（桶四周圍的木板子）之間的傾斜角度。
11、桶的作用都完全發揮出來了，那么，關于桶的整體視覺效果如何， 也成為現行人力資源的工作重中之重，企業文化。

——傳統理論認為:木桶盛水過少,是因為桶壁有最短的一塊板子,將其收用到人力資源管理中來說,也就是大伙兒所言的觀點,將最"短"的"板子"進行培訓,來"增高"桶內的盛水水位.
上述觀點固然沒有錯.只是筆者有一項疑惑:
試想,大伙兒都知道,如果桶壁的木板開始是不整齊的(如果相對于人力資源管理來說,這是無爭的事實),用最好的方式(如培訓等)來提升或增高各木板的高度(自然,增長的速度肯定不一樣的),只是當增加到一定程度時:
1、桶內無水可盛了，你再增高木板，又有何用呢？
2、桶內水無窮多，木板增高到一定程度時，桶底的承受力能支撐得住嗎？（根據壓強學原理，便不難得出答案）
3、桶內水是平靜的，不動的，和桶內水是運動的，還有可能是順轉和逆轉運動的，那桶壁的木板能承受的力又是多大？
4、照上所說，肯定有的木板的承受力較小，大家都知道那句成語吧，答案全都在下面八個字里面了：一損俱損，一榮俱榮！！

——整合營銷與木桶理論，整合營銷強調企業的每一個市場行為都必須圍繞一個核心，體現品牌定位的統一性；認為只有在統一的前提下，才能將各個市場行為即一個個的閃光點連成一片，結成面，達成企業的良性循環。如果我們換一個角度來看問題，將企業的每一個市場行為看成是構成木桶的一個木板，而這些行為必須圍繞的核心即是木桶的目的—— 裝水并將水轉移地方。那么這也就是木桶理論告訴我們的：
　　首先，每一塊木板不能裝反了、裝錯了，否則，木桶就會漏水，很能達到自己的目的。用在整合營銷上也就是每一個看似單獨的市場行為不能與目的是背道而馳的，否則會影響整體目標的達成，甚至會導致企業的功虧一簣。
　　其次，每一塊木板都不能過短，不能比其它的木板短太多，成為裝水的瓶頸。用在整合營銷上說明，每一個市場行為不能成為企業的重大缺陷，否則就會成為企業發展的瓶頸。
　　最后，木桶必須要有桶梁，否則木桶就沒法將水轉移到其他地方，影響了木桶的價值。用在整合營銷上就說明，企業必須要有一兩個具有核心價值的地方，必須能起到最重要的作用，帶給企業的核心價值——競爭優勢，也就是木桶理論中的團隊領導的作用。

——官場中的木桶理論的玄機，只做不說，煞是利害：
　　一是使短木條更短。政府部門若丁是丁，卯是卯，嚴格依法辦事，不僅得罪權貴，自己也成了清水衙門。搞了三亂才有外快，創了收才有小金庫，因此，鼓勵和包庇下屬搞三亂，故意縮短短木條便是順理成章的題中之義。
　　二是將長木條加長。有人會說，這不是做無用功嗎？可多少年來官員卻始終離不了這件法寶——單位越是烏煙瘴氣，越要利用最長的木條做文章——選樹"十佳"英雄、"十大"模范。篤信"謊言說一千遍就是真理"，經過聲勢浩大的宣傳攻勢，估計倒沒人關注短木條問題。
　　三是給破木桶糊紙。這雖然不能解決木桶漏水問題，但是糊弄局外人卻立竿見影。領導干部若不懂這門藝術不算成熟。這么多年伴隨著腐敗升級反復出臺這"不準"、那"禁止"文件，不就是在爛木桶上糊紙嗎......

『奇論篇』
——"木桶理論"應該是謀略，但不是戰略，我們現在更需要的是戰略管理者。
——那些本身缺乏基礎競爭力的"短板"企業，是無法"取長補短"的。
——一味的將擋板加高、將底板加大，將企業做強、做大，做到海外，實際上的后果是降低核心競爭力，或許暫時具有優勢，但喪失了可持續發展的資源。
——更多企業不知道要多大的木桶，結果造成桶太大，而浪費資源。桶太小，又制約了企業的發展。
——木桶在制作之初就決定其發展空間，做好過后不論怎么修補都沒有新的好了，但人力資源的開發和管理不同，企業的發展和人力資源的發展一樣是有無限的上升空間的，究竟有多大的空間能夠達到什么樣的高度就要看企業的各個層次的人力資源狀況了。所以企業這個木桶是可以越修越結實，越修容量越大。
——用一個木桶裝水,它的容量當然是只能裝到最短的木板那里,其它的木板再長,也不能裝更多的水......所以說,其它高出的木板,除了占用了空間,占用了板材(資源),似乎沒有什么作用.沒有什么作用的,當然就是浪費的了!
——任何比喻都是有缺陷的。木桶原理本身是個比喻，也不例外。最難的不是找不出"最短"的，而是企業無法去加長它，尤其是國企。
——"木桶原理"這一理論本身就有中庸之道的意味在里面。人無完人，與其一個勁地去將短板加長，還不如想辦法讓長板更長。
——桶箍才是最關鍵的，沒有桶箍的作用，再長的板也只能是板，永遠不會成為木桶。如此關注：1、桶箍不能太松，否則肯定漏水；2、桶箍應該非常有韌勁，否則當水太多時會將桶箍蹦斷。
——木桶的水長期不換或不注入新水，那是一桶死水，缺少活力，甚至原有活力也在不經意中磨滅。
——木桶要定期換水,不全換但要換一小部分,這樣才能保證里面的水新鮮,企業要不斷注如新的生命力才能推動前進
——如果最短的板子是塊朽木，是否可以考慮舍棄換新，以保證木桶的質量。
——從表面上看，木桶理論是無可厚非的。但是，"低木板"可以為"高木板"服務，因為有很多基礎性的工作要人去做。另外，每一個人都有自己的"高木板"，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如找出他的長處，把他放在適合他的位置上。
——人力資源管理不能局限于個體的能力與水平，更應把所有的人融合到團隊里面，科學配置，好鋼才能用在刀刃上。木板高低與否有時候不是個人的問題，是組織的問題。
——其實不論是桶底也罷，間隙也罷，還是擺放的水平與否也罷，只要出了問題，還是屬于短板問題。

『解決篇』

——我們管理者們應該做的事是要"要把這個公司(木桶)的每個部門或環節(木板)的績效提升在同一個水平線上"!!要做到這點,領導者必須對各個環節的資源要進行合理的分配和進行有效的監控......

——內核加固，如何在木桶有縫隙的情況下，還能保護桶里面的水呢？把水降溫變成冰塊，這樣即使有縫隙，水也不會馬上流走，可以為我們進一步修復木桶提供時間。

——去掉短板，專注長板，即現在正在流行的專注于核心業務，比如你的生產不行，而研發比較強，就可以把生產外包，專注于產品開發。

——如何處理木桶中的最短木板？有的企業看準了企業的最短木板，并且花大力氣去提高，高投入的結果卻往往不能高產出。其實這陷入了一種慣性思維，如果要提高木桶的容量，有時候不一定非要提高最短木板不可，只要那塊最短木板的范圍不是很寬，我們只要干脆去掉那個最短木板，然后重新用桶箍圍成桶，這個新桶的容量就有可能大于原來的舊桶。

——如何使"長"的不被浪費,又快速地使"短的""變""長"呢?-----企業經營者決策者管理者操作者們共同關心的，至于如何個"變"法,要更要因企業而異了,也要因"短""板"而異了,當斷則斷,當補則補,中國有個典故"亡羊補牢",大家都明白,此不再贅述。

——修煉長板子的方法也很簡單：先給自己做一個SWOT分析，即優勢、劣勢、機會、威脅分析，然后針對現在面臨的機會和威脅不斷地去強化自身的優勢。最好是這些長板子能達到內外競爭的領先地位，在競爭中奠定優勢，這樣才能騰出手來補短板。

——一只木桶只要有長板子就可以補短板子了，企業人則應該在核心競爭力足夠強的時候再花大力氣補短板子。

——如何補短板？第一步，還是做SWOT分析，補短板子的關鍵在于判斷那一項劣勢才是自身目前最應該彌補的，要有目的的補；第二步，制定補短板子的目標，即自身希望達到的學習效果；第三步，要制定一個補短板子的計劃，由計劃來指導學習和工作，而不是隨意地想做就做；第四步，制定一個補短板子行動方案和時間進度表，可以用5W1H為指導來制定；第五步，對補短板子的學習過程進行控制。

——木桶的最好理論是想辦法讓每一個板都長高。增加員工的才能，使其在組織中均衡發展,才能讓水裝得更多。加強板之間的質量，使其能承受企業發展的更大的壓力。

——在人力資源管理中，我們經常運用一個著名的木桶理論：無論這個木桶有多高，它的盛水高度取決于其中最低的那塊木板。在實際工作中，人力資源工作者往往會通過招聘更優秀的人才充實"高木板"、辭退那些"低木板"，來提高企業的整體績效。于是在很大的程度上，人力資源工作者相當多的時間是圍繞找出那塊最低的木板而展開的，通過培訓、加強考核等方式實現木桶的最大的"盛水量"。也就是說，達到公司最佳的資源配置。

『理解篇』
——要正確理解木桶理論，就要認清木桶理論包含的5個層面：
第一層面：木桶的容量取決于最短的那塊木板，這顯而易見。
第二層面：木桶的容量也取決于木板之間的縫隙，卻是大多數人不易看見的。對于一個組織而言，其內部的溝通和協調有如木板之間的縫隙，通常為人（尤其是領導者）所忽視，但其危害卻最深。如果一個組織不倡導積極、正向的文化建設，內耗嚴重，使得垂直指揮鏈和橫向聯絡系統出現扭曲，部門與個人之間不協調、不同步，有如木板之間的縫隙，將致使木桶不能容納一滴水！如果此時，企業還把注意力放在最短的木板上，豈非緣木求魚？
第三層面：木桶中最短的那塊是眼球聚集的焦點，成為千夫所指，企業也往往傾向于把責任歸咎于最弱的環節或部門。但事實上，企業的焦點應該是最長的那塊木板。因為只有充分發揮長處才是競爭制勝的關鍵，正確的企業策略應該是集中優勢資源，使強者更強，在企業最擅長的領域尋求突破，才是成功之本。而對于最短的那塊木板，則要看它對企業的競爭力有多少不利影響，如果影響巨大，當然要用更長的木板取而代之。如果這樣的短板是企業的某項能力，比如學習創新能力或品牌影響力，就需要一個較長期的過程來逐步提高，而不應操之過急。
第四層面：誰在關注木桶的底板？要知道，除了木桶中長板、短板，木桶還有底板。正是這誰也不太重視的底板，決定這只木桶還能不能容水。這只底板正是企業的基礎管理，即企業的制度建設和流程管理。對于多數中小企業而言，其目前的基礎管理還相當薄弱，體現在以企業領導人作為指揮核心，隨意性相當強。在許多企業里，制度不是沒有，也不是不完備，最大的問題在于執行不力。而且在市場業務良好的前提下，基礎管理還往往被管理者所忽略。一種普通的觀點是：企業發展要靠市場的拉動，而不能僅僅依靠內部管理進步的推動。在企業發展的初期，這種觀點無疑有可取之處。但企業總要長大。一個迅速長大的企業，正如一只容納了相當水量的木桶，越來越大的水容量將構成木桶底板的巨大挑戰。那時，基礎管理的重要性也就不言而喻，而在那個時候再想亡羊補牢，恐怕就非易事了。
第五層面：這世上不會只有一只木桶，木桶們處于一個競爭的世界里。既然存在著比較，木板的長短只能是相對的。因此企業做競爭分析時，一定要考察企業的相對優勢和劣勢，這樣的優勢可能是木桶最長的一塊，也可能是木桶最短的一塊，即也許企業自己最弱的一塊，相對于競爭對手卻是最強的一塊。

——木桶底板是木桶能否容水的基礎，一個迅速長大的企業，正如一只容納了相當水量的木桶，越來越大的水容量將構成木桶底板的巨大挑戰，如果底板不夠厚重，最后可能因為"不能承受之重"而導致所有的蓄水都丟失。

——木桶沒有桶底就不能稱為木桶，充其量只能稱為"沒有桶底的桶"。對企業人而言，桶底就好比是企業人本身，只要企業人存在，就有桶底。組成企業人的每個要素都是桶底的組成部分，包括企業人的肉體、精神、思想、文化等所有硬件要素。企業人的現實狀況就決定了企業人的基礎和地位，各方面的硬件條件越好，就越說明企業人的桶底越大越厚，企業人的基礎就越好越扎實。

——組成桶身的各塊木板即為企業人的基礎競爭力，木板越長、木桶越深，裝的水就越多，企業人的競爭力就越強。企業人的各種能力，比如學習、計劃、執行、控制、綜合管理等能力都是企業人的木板，也就是企業人的軟件條件，各項能力的強弱是企業人能裝多少水的關鍵。企業人只有硬件設施是運轉不了的，只有既具備硬件設施又具備軟件條件，企業人這部機器才能運轉，才具備競爭力，才能裝水。

——什么是長板子呢？長板子就是比其它木板高出一截的板子，就是企業人各項能力中相對比較突出的能力，即核心競爭力，是我們作為企業人賴以生存和發展的關鍵性能力。過分強調各方面能力均衡發展反而不利于自身的生存，甚至制約發展，因為我們是用"揚長避短"來謀生和發展的，而不是用已之短。這與中小企業適合使用"重點集中"戰略有異曲同工之妙，只不過"重點集中"是企業的競爭戰略，而修煉長板子則是企業人安身立命之根本罷了。