銷售人員在企業(yè)中是一個(gè)舉足輕重的獨(dú)特群體，從精神面貌到職業(yè)談吐，稍有差池就會(huì)影響到業(yè)績，進(jìn)而直接影響企業(yè)效益。本文對(duì)銷售人員的幾種激勵(lì)模式進(jìn)行了介紹。
? ? ? ?如何激勵(lì)銷售人員的工作積極性、提高工作效率是很多企業(yè)都頭痛的問題，不少企業(yè)對(duì)銷售人員的考核與激勵(lì)，采用百年不動(dòng)搖的銷售收入提成制?？赡茏畛跏且坏肚械募兲岢芍疲髞頌榇碳やN售收入目標(biāo)達(dá)成、多條產(chǎn)品線發(fā)展，有針對(duì)性地采取了分段提成，不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)來激勵(lì)銷售人員完成目標(biāo)銷售額。但隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，管理者會(huì)明顯感覺到銷售團(tuán)隊(duì)的管理越來越困難：
l?銷售經(jīng)理工作熱情不高，管理工作明顯不足
l? 銷售代表執(zhí)行力越來越差
l? 銷售人員業(yè)績?cè)鲩L情況普遍疲軟
面對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力拋物線式下滑的問題，應(yīng)該如何激勵(lì)銷售人員，保障銷售人員達(dá)成公司銷售目標(biāo)？解決思路還是要回到提高銷售激勵(lì)制度的有效性上來。
大多數(shù)企業(yè)對(duì)銷售人員的考核激勵(lì)都會(huì)選擇提成制，但提成制只是一個(gè)概括說法，在企業(yè)實(shí)踐中，可以細(xì)分成以下四種類型。
1、純提成制
銷售人員工資百分百來自提成，每月企業(yè)不發(fā)放固定薪資。純提成制有很強(qiáng)激勵(lì)性，對(duì)銷售人員考核以單純的業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)，按業(yè)績結(jié)果的一定比例給予提成。但按照相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)，企業(yè)每月員工薪資不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，否則此純提成制激勵(lì)模式為不合法。有些企業(yè)以預(yù)借名義發(fā)放符合最低工資標(biāo)準(zhǔn)的底薪，然后予以扣除，這實(shí)際上是一種變相的純提成制。
純提成制多用于產(chǎn)品簡單且利潤率高的快消品、保險(xiǎn)行業(yè)、教育培訓(xùn)等行業(yè)。舉個(gè)例子，年薪百萬的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員不在少數(shù)，比起“業(yè)務(wù)員”，“代理人”這個(gè)叫法更為準(zhǔn)確，他們拿到的是傭金而非工資，保險(xiǎn)公司不需要給保險(xiǎn)代理人繳納社保、公積金，他們以個(gè)人身份代理保險(xiǎn)公司產(chǎn)品，一個(gè)收入近四千萬的業(yè)務(wù)員，能給公司帶來十個(gè)億保費(fèi)。采用純提成制的公司往往都使用非常直接的激勵(lì)方式，如帶領(lǐng)銷售人員群情激昂地唱歌、跳舞、喊口號(hào)等，以振士氣。
優(yōu)點(diǎn)
激勵(lì)性強(qiáng)、投入風(fēng)險(xiǎn)低、促銷管理簡單、工資模式相對(duì)明確、操作簡便；
缺點(diǎn)
銷售控制困難、銷售隊(duì)伍整體貢獻(xiàn)率低、明確的結(jié)果導(dǎo)向帶來極強(qiáng)的利益驅(qū)動(dòng)，導(dǎo)致員工只注重業(yè)績結(jié)果，銷售人員壓力大、收入不穩(wěn)定、危機(jī)感強(qiáng)烈，強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)內(nèi)的淘汰率和不穩(wěn)定性，損害企業(yè)形象；
適用范圍
銷售產(chǎn)品簡單、銷售周期短的工作。
2、底薪+提成制
"底薪+提成制"指銷售人員工資由基本工資與業(yè)績提成兩部分構(gòu)成。一般情況下，底薪用于保障銷售人員基本生活，在工資中所占比重不大，提成是對(duì)銷售人員的激勵(lì)。
銷售人員有了工資和差旅費(fèi)的基本保障，無后顧之憂，攻城掠地開拓性強(qiáng)。業(yè)績提成按照提成方法分成兩種：一、按銷量提成，即按照完成銷售目標(biāo)的百分比，設(shè)立階梯式提成比例。二、按產(chǎn)品毛利潤分為幾個(gè)類別，不同類別產(chǎn)品設(shè)置不同提成比例。
案例：
A公司成立于九十年代初，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，李老板發(fā)現(xiàn)對(duì)銷售采用固定工資的模式是行不通了，于是降低銷售人員的底薪，增加賣出一件提成10元的規(guī)定。新辦法“見效奇快”，但暗自得意的同時(shí)麻煩卻接踵而至。先是各個(gè)銷售之間搶單嚴(yán)重，甚至還發(fā)生惡性事件，后來發(fā)現(xiàn)新簽約客戶中虛假經(jīng)營的公司不在少數(shù)，款收不回來，結(jié)果就是“業(yè)務(wù)員賣的越多，公司虧得越多” ，李老板對(duì)此悔恨不迭。
優(yōu)點(diǎn)
銷售人員安全感增加，有生活保障，對(duì)公司積極性、忠誠度也較高，開拓性較強(qiáng)；
缺點(diǎn)
提成比例難以確定，容易起不到激勵(lì)效果、易導(dǎo)致業(yè)績?cè)旒伲?/p>
適用范圍
公司成立早期的高速發(fā)展階段
3、 底薪+獎(jiǎng)金制
"底薪+獎(jiǎng)金制"是指銷售人員收入主要以底薪加其團(tuán)隊(duì)、公司整體利益掛鉤的獎(jiǎng)金組成。這種激勵(lì)制度，底薪用來保證銷售人員基本生活，獎(jiǎng)金則強(qiáng)化銷售人員必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)、企業(yè)整體利益，只有整體創(chuàng)造利益，個(gè)人才能獲得收益，引導(dǎo)銷售人員克服只關(guān)注個(gè)人利益弊端；但這種工資模式下，也會(huì)存在“大鍋飯”現(xiàn)象，容易產(chǎn)生“干多干少一樣、干好干壞一樣”的問題。
比如某銷售人員公司一年付薪四十萬，該銷售及所在團(tuán)隊(duì)若全額完成目標(biāo)則能賺四十萬；若完不成，底薪與獎(jiǎng)金比例為七三開，即底薪為二十八萬，獎(jiǎng)金則取決于公司指標(biāo)和任務(wù)完成率。
優(yōu)點(diǎn)
鼓勵(lì)工作范圍擴(kuò)大，及時(shí)彌補(bǔ)工資不足，獎(jiǎng)金具有更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)作用；
缺點(diǎn)
獎(jiǎng)金的發(fā)放具有明顯等級(jí)性，會(huì)在一定程度上挫傷銷售人員積極性，“大鍋飯”問題難以避免；
適用范圍
大型國有企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)。
4、底薪+提成+獎(jiǎng)金制
"底薪+提成+獎(jiǎng)金制"是指銷售人員除底薪和根據(jù)自身業(yè)績獲得提成外，還會(huì)獲得獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)一般是團(tuán)隊(duì)業(yè)績、部門業(yè)績、企業(yè)整體業(yè)績等。采用這種激勵(lì)方式是考慮到底薪與提成僅僅引導(dǎo)銷售人員關(guān)注自身業(yè)績，而往往忽視團(tuán)隊(duì)、企業(yè)整體利益。加入獎(jiǎng)金進(jìn)行平衡，使得銷售人員在聚焦自身利益最大化時(shí)，會(huì)均衡考慮個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)/企業(yè)發(fā)展。
優(yōu)點(diǎn)
銷售人員收入穩(wěn)定，企業(yè)管理能有效控制銷售人員；
缺點(diǎn)
該制度需要較多的記錄與報(bào)告，提高了企業(yè)管理成本；
適用范圍
普遍性企業(yè)。
四種提成制的對(duì)比
5、常見的難點(diǎn)
底薪設(shè)定難：
底薪標(biāo)準(zhǔn)無非低底薪與高底薪兩種，設(shè)置高了企業(yè)成本壓力大，設(shè)置低了員工保障性不足，因此需要根據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)定。對(duì)于業(yè)績周期長、難度大的業(yè)務(wù)，可采用較高底薪來保證銷售人員工作持續(xù)性；而銷售周期短、業(yè)績產(chǎn)生快的行業(yè)則多采取低底薪制，來加強(qiáng)激勵(lì)性。
當(dāng)采取低底薪制時(shí)，可將當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)作為參照值；當(dāng)采取高底薪制時(shí)，則需要參考行業(yè)、企業(yè)75分位薪資數(shù)據(jù)以作參照。
銷售目標(biāo)設(shè)定難：
銷售目標(biāo)的確定關(guān)鍵在于企業(yè)發(fā)展與“適度銷售目標(biāo)”相結(jié)合，但做到這個(gè)很困難，定低了獎(jiǎng)金太容易拿到手，定高了無法實(shí)現(xiàn)又起不到激勵(lì)銷售人員的目的，人心渙散。
所以一定要按市場(chǎng)區(qū)域、分崗位重新設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，如果企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)是第一次嘗試增加不同的考核指標(biāo)，對(duì)于不同區(qū)域同一個(gè)銷售崗位可以設(shè)置相同的指標(biāo)，以保證大家內(nèi)心公平感——都是做銷售的經(jīng)理的崗位，考核指標(biāo)可以一個(gè)樣。但可以區(qū)分不同的區(qū)域市場(chǎng)如成熟市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)、空白市場(chǎng)時(shí)，在每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)置上就應(yīng)該有所不同。
銷售提成計(jì)算依據(jù)：
提成制最重要的指標(biāo)是銷售額，但絕不是唯一。提成的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)算方式是銷售人員薪酬考核體系中難度最大、復(fù)雜性最強(qiáng)的一項(xiàng)工作。
首先需要明確，提成計(jì)算要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況選取“銷售收入額”、“銷售合同額”、“銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率”、“銷售凈利額”、“大客戶培養(yǎng)率”、“銷售增量”、“銷售回款額”等多種指標(biāo)中一種或幾種進(jìn)行組合。
另外，提成比例設(shè)定也分“單一提成比例”、“累進(jìn)提成比例”、“累降提成比例”等幾種，可根據(jù)企業(yè)實(shí)際銷售情況設(shè)置。
最后，在提成具體數(shù)額設(shè)定上，可以參考底薪的一定比例、企業(yè)銷售額分配比例、行業(yè)慣例等多種方式?jīng)Q定。
當(dāng)期/遠(yuǎn)期利益、個(gè)人/團(tuán)隊(duì)利益的平衡：
不能僅僅以個(gè)人當(dāng)期業(yè)績來衡量個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的長期表現(xiàn)，例如：某個(gè)銷售人員雖然當(dāng)期績效比較差，但他拓展了新的戰(zhàn)略性客戶，可能會(huì)給企業(yè)未來帶來創(chuàng)造性收益，此時(shí)就應(yīng)該在精神和物質(zhì)上予以鼓勵(lì)。
個(gè)人/團(tuán)隊(duì)利益、當(dāng)期/遠(yuǎn)期利益可以通過定制化系數(shù)的方法取得平衡，如針對(duì)每個(gè)合同設(shè)定不同的個(gè)人貢獻(xiàn)度。另外，也可以將分配權(quán)利下放至團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，雖然仍存在不公平的可能，但從團(tuán)隊(duì)整體長期利益的角度看，這種方法可以較大限度保障公平性。
綜上，在銷售人員薪酬考核體系中，雖然提成制是最常見的，但HR在設(shè)計(jì)具體機(jī)制時(shí)，還要仔細(xì)研究，注意其中的多種變量與組合方式，結(jié)合企業(yè)/行業(yè)的實(shí)際情況，才能設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的銷售人員激勵(lì)機(jī)制。
