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這一系列的文章，是小團隊內的實務討論稿，放出來以便有更多的交流與討論。其中多是作為一個非專業人員的實際工作體會，必然存在許多錯誤或不當之處，請多指教！
一、概念
持續改善也是日本人提出的概念，主要有兩個方面的意思：
- 一個是逐步地、持續地進行改善；
- 一個是公司中的所有人、所有流程，從最高管理機構到一線操作人員，在事情的每個環節、每個方面都不斷推動改善。
當時提出這個概念的人，被稱作持續改善之父的今井正明認為，持續改善是日本企業管理的關鍵，是當時日本企業擊敗歐美競爭者，獨占鰲頭的要訣。
持續改善提出的主要思路，或者說基本原則，主要有幾個：
- 否定現狀，否定自我。
- 首先是要放棄對一些舊方法的信仰，不要老覺得原來的就是好的；
- 其次是不要一討論問題就想著辯解，有時候甚至從責任分辨上升于人格尊嚴的分辨，就事論事、討論實際的問題才是有意義的；
- 再次則是關注于可以做的事情，不要糾結于做不了的理由。
- 持續進步，日積月累。
- 首先是不要猶豫，發現問題就要改，哪怕是一些嘗試，也比拖延要好；
- 其次是不要想著有完美的辦法，完美條件、完美資源的時刻可能永遠不會到來，做一分是一分，能取得5%的效果也是好的；
- 再次是并非所有改善都意味著花錢，很多事情不花錢也是可以實現的，在前期的時候可以減少一些矛盾。
- 追根究底，群策群力。
- 首先是要多問為什么，力圖找到真正的、根本性的原因；
- 其次是要有排除萬難的決心，遇到困難不要老想著退縮，而要想怎么去解決困難；
- 再次是要集合團隊智慧，激勵全員參與，單槍匹馬不僅在在智商上不一定超出，也不利于方案的具體執行。
- 最后一條就是改善的可能是永遠存在的，不會有終止的一天，也不能有懈怠的一天。
而其所采用的基本流程，也就是我們常說的PDCA循環：計劃、執行、檢查、調整，或者說SDCA循環：標準、執行、檢查、調整。
SDCA循環和PDCA循環的意思是基本一致的。SDCA所強調的標準：
- 一方面是指流程的標準，主要意思是說，我們提出的計劃，一般都是需要被長期執行的標準流程，而不是一次性的應急舉措；
- 另一方面就是指結果的標準，即要達到什么要求，實現什么目標。
二、困難
道理我們都懂，上面所列的原則我們都很熟悉，只是在現實之中，面對具體情況，總是有這樣那樣做不到的原因。比如說：
PDCA的流程中，P（計劃）是容易的，我們開一次會議，就可以提出許多個計劃；D（執行）就不那么容易了；而D之所以不那么容易，主要是由于C（檢查）的困難。至于為什么檢查很困難，則可能有無窮多種現實的或臆想的原因。
畢竟，如果說P（計劃）是一種一次性行為，可以引起大家的激情，那么C（檢查）就是長期重復性的，比較單調無聊的行為。而如果沒有C（檢查），也就不會有A（調整）的存在，同時也就意味著一個計劃正式地壽終正寢。現場的改善，也就談不上進入什么循環，走上什么正軌，從而實現持續不斷的目標。
我們做一件事情，總有做這件事情的動機，有可能是由外部因素驅動的，不得不做，也有可能是內部因素驅動的，自己想做。
我們討論持續改善，可能主要的題目不在于它的思路和方法，而在于它如何能在現場真正執行，發揮預期的效果。也就是說，通過什么方式，來驅動現場持續不斷地發現問題，推進改善。
三、外部驅動的關鍵
現場是誰？現場是一個空間，是站臺、地面、柱子、天花板；是棧板、貨架、揀料車；是進進出出、無窮無盡的貨物；是辦工作和電腦、打印機。
而當我們講驅動的時候，其實說的是現場的操作團隊。
團隊是誰？團隊是一個個各自獨立的人，是這些人之間的關系，是他們聚在一起時的溝通方式、思維邏輯、以及共同的價值觀念。
驅動現場團隊的方式，一種是外部性的，有可能是上級或客戶的壓力，而更多、更長久的，則在組織制度的要求。事實上，從某種程度上說，許多績效考核制度就要求持續的改善，如果定期的績效面談和改善性要求可以真正、有效地執行的話。
不過，正如我們所看到的，制度上的要求，太容易淪為一種形式。
就績效考核制度來說，其真正執行要求有能理解其基本精神，熟悉其基本方法的基層管理人員。但其最初推行的時候，我們可能都無法配備相應的管理培訓，更何況在之后的長期執行中，人事變更在所難免，新上任的管理者，又怎么可能都理解這套制度設計時的考慮與執行時的方法呢？
就我們的觀察，大多的管理方式，其在理論上是成功的，具體實踐，卻耗費很多而收效甚微，主要的原因就在于基層管理人員的理解不足。
高層人員從課堂上學來一套概念，滿懷激情地開始嘗試，卻不能了解到基層、甚至中層管理人員對這套概念的理解并不一致，也沒有配備相應的概念與方法培訓，更不能保證隨著人事變更，這套概念還能得到正確的理解與執行，那么，其成功的概率，自然也就微乎其微了。
有研究證明，在一定期間內，企業應當只推行一種管理概念，成功的概率會更高，其中的道理就在于，如果只推行一套概念，就可以讓大家有更多的機會在這套概念的范圍內進行溝通，從而保持理解的一致，保證其具體的執行原則和方法可以被更多的人所掌握。
持續改善的概念，起源于美國人在日本推行的管理培訓，然而事實上，這個管理培訓卻是持續改善能得到真正有效執行的關鍵。沒有持續的、系統的、有效的管理培訓，就不太可能保證制度上提出的持續改善要求可以得到有效執行。
四、內部驅動因素
當然，另一方面，外部因素驅動如果沒有內部因素驅動相配合，也容易淪為形式。
我們中國人常說，兵來將擋，水來土掩，上有政策，下有對策，看上去很美好的設計，方法也被充分掌握，最后還是要取決于一個人想不想做。
對于現場的持續改善，也就是如何通過制度來激發每個人的內部驅動因素，并在某種程度上，讓持續改善的精神深入滲透于團隊中人與人的溝通方式、團隊聚在一起時的基本價值觀念之中。
在這里，我們分成兩部分進行討論：
- 一個是提升團隊人員的工作效能感；
- 一個是形成持續改善的團隊文化。
- 提升效能感
倉庫現場的工作，大多數時候都是重復單調、枯燥無聊的。
當我們得出這樣的結論，我們就會判定，我們之所以從事這樣重復單調、枯燥無聊的工作，純為糊口而已，純為無處可去而已。
而我們之前曾說，現場啟動，逐步走向常態化的過程，雖然有各種各樣的困難，卻是充滿激情的過程，一個人很難不時時回憶起這樣的青春歲月。
其中的區別，就在于現場啟動的過程，我們在持續不斷地努力，并不斷看到自己努力的結果，或者說，這個過程讓我們提高了自我效能感。
什么樣的工作能讓我們保持激情、提高自我效能感呢？
- 我們覺得有意義的工作
- 工作重要性
任何一個崗位，其職責不太可能是無足輕重，對流程或團隊沒什么影響的，但有時卻可能給人造成這樣的印象。
一方面，你覺得你每天的工作對于整體的流程，對你的同事，對整個團隊是非常重要的，或者說不值一提的，你所能感受到的工作意義當然不一樣。
另一方面，你每天的工作是否符合你的價值觀，它所取得的結果，是不是你所期望的，也就意味著它對你是不是有意義。
- 任務完整性
同樣是一個改善行動，一種是告訴你具體的問題，提示你可能的原因，你自己制定方案，組織資源，推動實施，監督控制，提供反饋；另一種是團隊管理者智慧過人，一眼就看出問題所在，只是告訴你要如何執行，不得違悖，我們自然也有不一樣的感受。
或者同樣是揀貨動作，一種是從訂單開始操作到訂單結束；一種是紙箱過來了，你把你負責的貨放進去，等待下一個紙箱，我們的體會也不一樣。
- 技能多樣性、挑戰性、成長性
以數據處理為例，一個崗位的要求是從系統導出報表，導入到另一個系統，等待結果并發送出去，然后重復執行這個動作；另一個崗位則什么都不提供，或者只提供基礎數據，需要你自己設定基本分析規范，實現自動化方案，并根據自己的經驗進行數據追溯和數據預測，我們更傾向于選擇哪個崗位呢？
我們希望在工作中能應用多樣化的技能，或者在技能上有更高的要求，甚至于保持相當的困難，以使自己有更多的成長空間。
- 我們覺得自己需要對結果負責任的工作
- 工作自主性
崗位的基本目標可能是確定的，但我們能在相當程度上自行調整具體的工作過程與工作方法，而整個工作的結果，也不完全由外界因素所決定，我們需要對結果負責任。
- 我們能夠知道結果，能夠判斷其好壞的工作
- 信息反饋
也就是說，我們自己能看到結果，能看到結果在橫向、縱向對比中所處的位置，能了解到我們的工作在整體目標的實現中所起的作用。
如果不能獲得所需的自我效能感，我們所有的工作，就只能是因為外部因素的驅動而做，不得不做而已。那么就有許多敷衍，有許多不滿足，時刻需要面對自己內心中的種種沖突。
從以上討論的自我效能感的幾個影響因素，我們也可以知道，這幾個因素，有些部分是個人可以掌握的，有些部分卻必須依靠合理的崗位設計和制度安排。
時代變易，現代的許多工作設計已經越趨人性化，越來越強調自我效能感的提高，而有些崗位卻限于客觀的條件或陳舊的觀念，不能有所進步，自然要越來越不受歡迎。
很多時候，我們把這種不歡迎歸結為人的問題，甚至說是某個特定人群的問題。哪怕這個特定的人群概念在社會學意義上根本不能成立，并沒有共同的、對問題有解釋力的社會經濟特征，比如說“90后”、“00后”。這其實是完全沒有必要的。
怎么提高倉庫現場工作的自我效能感？其實根據上面討論的影響因素，我們心中都有了一個基本答案，只是還有一些我們之前覺得應該的東西需要理解為不一定，還有一些現實條件的困難需要克服。
- 塑造團隊文化
我們有句俗語，叫“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，并不是沒有道理的。其中的原因，不在于將領的指揮才能，而在于將領本身的性格偏好會持續地影響并塑造整支部隊，一個偏重勇武或智謀的將官，他屬下的軍官與士兵不太可能不產生相應的偏重。
當然，不只部隊，事實上各種各樣的組織都會受其創始人或領導者的影響，形成自己獨特的行事風格和基本信念。
有些公司強調高效，有些強調穩健，有些側重事情的結果，有些側重是否忠實地執行了流程，有些鼓勵個人才能，有些重視團隊關系，這就是組織文化。現場團隊隸屬于一個更大的組織，當然會受其文化的影響，而一般又有一定的獨立性，因此可能形成其相對獨特的文化。
一般來說，團隊文化的構成有許多個維度：對創新與冒險的態度、對具體細節的關注程度、對事情的結果或執行過程的側重性、對人際關系的重視程度、對團隊整體性的強調、對發展與穩定的偏好等。
我們的目標，是形成一種強調持續改善與自我能效感的組織文化。那么就不能不對錯誤有更多的容忍，對細節有更多的重視，側重于一件事情的結果而不是對既定流程的忠實執行，強調個人才能的發揮而不是人際關系的作用等等。
形成某種特定的組織文化，一方面與基本制度的設計緊密相關，另一方面也與管理者，或者從這個角度來說更應該稱為領導者的日常選擇偏好緊密相關。
不論是基本制度的設計還是領導者的日常偏好選擇，對于團隊成員來說，也就是哪些事情是鼓勵去做的，哪些事情是必須要做的，哪些事情是不太重要的，哪些事情是不受歡迎的，哪些事情是嚴格禁止的等等。
- 一方面是流程設計、崗位設計、激勵方式、培訓制度等；
- 一方面是口頭的交流、書面的溝通、會議的組織、關系的維護等。
不論哪個細節，都在持續不斷地告訴團隊成員，整個團隊的偏好是什么，你應該如何選擇、如何執行，都在持續不斷地強化團隊成員的行為。
有些團隊在這些方面的偏好比較明確，可能就形成比較強的團隊文化，所有成員都具有某種特定的行事風格，有些團隊的偏好比較模糊，可能就形成比較弱的團隊文化，總體來說有偏好，有時卻也模棱兩可。
不論強弱，團隊文化的存在是確定的，它的影響不容忽視。
這并非要求我們一定要有意識地塑造一種特定的團隊文化，事實上也未必能夠輕易塑造，只是要求我們在現場的日常工作中注意到其存在，事情的成敗，它也要占一部分原因。
當然，同時也要求我們必須關注到自己的言行代表了一種怎樣的價值偏好，傳達著怎樣的信息，將對團隊成員產生怎樣的影響。
五、總結
我們一直在想，怎樣才能在現場形成一種持續改善的機制，一種自我提高的內部驅動力量？怎樣才能讓現場的團隊自發地、不斷地發現問題，提出更高的追求目標？怎樣才能讓每位成員都可以充滿激情地工作，并在這個過程中發現自己的價值，提升自己的能力？
應當承認，到目前為止，我們的實踐還沒能給出一個很好的答案。
以上我們討論了制度設計與管理培訓、自我效能感、團隊文化等幾個可能比較重要的因素。而這幾個因素在現實條件中的具體實踐則還待我們的持續嘗試與探索。
在這些嘗試與探索的過程中，我們越來越感覺到，不論團隊大小，作為其中的一員，其中的管理者或領導者，自己的工作不僅關系著我們自己的人生，還影響著身邊許多人的感受。從某種意義上來說，也影響著正義、公平、效率、文明、進步等我們由衷欣賞的美好事物的具體實現。
只能說，與諸位共勉了！
（這個專欄暫時就寫到這邊，都是現場管理的一些基礎性內容，歡迎交流，請多指教！）
