75.讓權力和責任統(tǒng)一由哪里好的方法呢？

案例一：

今天投資的代工廠總經(jīng)理說，銷售經(jīng)理要求增加銷售提成，愿意自己拿幾萬塊出來入股，他權衡之后，覺得保持不變，不想損害公司利益和股東利益。現(xiàn)在所有客人都是靠這個銷售拉來的，雖然他沒有技術技能和投資入股，但是我的理解，他的權力很大，責任也很大，所以必須增加他的利益。如果這個銷售經(jīng)理離職，將對工廠造成致命的影響。所以我給出的建議是，兩個方面。出錢入股公司，可以借錢給他，他自己再掏少部分的錢，合并入股，設定銷售目標，底薪加提成，年終分紅。公司技術骨干，明年老員工也采用同樣管理方式，年終拿出一定的收益作為分紅。

案例二：

好多公司領導根本不懂或懂但不愿意做責 權 利相等的設計安排，年初崗位職責安排的多多的，如果擔心有責任漏說，最后再加一條“服從領導安排的其他工作”；權利給的小小的，美其名曰“權利一放就亂”，；利益能少則少，能不給就不給。責 權 利初期不等，員工還有派頭，想著再努力做好點，會有好的回報，但最終領導就會轉向“棘輪效應”，最終員工身心具乏，一走了之，大家不歡而散。

案例三：

員工最大的不滿不是待遇不好，而是有一個家伙居然混日子得到了更多。不公平感會破壞整個公司的士氣，讓公司團隊對公司完全失去信任。所以管理者要注意這種不擔責任不干工作混的很不錯的“職場小三”。

76.不同的階段，不同的看法和管理思路？

案例一：

種一顆梨樹，只要保護好就行了，種一個梨園就要統(tǒng)一澆水施肥打藥懂技術，全村的梨樹都讓你包下來了，你就的看國家政策，氣象災害，明年供需。這每一種情況都是一個手藝化過程，體驗不同的人生階段。

案例二：

富士康為啥那么嚴格，因為他是軍隊打法。為啥銀行管理績效卡那么死？因為他們是標準的正規(guī)軍。相對而言，每個人最好的狀態(tài)都是羽毛球時期的信任感。看了好友一篇文章。他們倆人辦雜志。所有文章都是他倆寫的，為了看上去不是太慘。每個人都起了十幾個筆名。這種情誼最難得。所以有人說小團隊靠感情，中團隊靠管理。大團隊就要靠企業(yè)文化了。

案例三：

創(chuàng)業(yè)或者小團隊用信任連接；十人以上團隊靠戰(zhàn)略；交響樂隊式用流程；千萬人級別以上用獎罰制度! 在大公司和小公司都待過，實話說，還是喜歡小公司的高效靈活，不官僚。在大公司里面，有小組織，小團隊，因此這四種粘合劑存在于組織的各個角落。老板跟核心團隊之間，還是靠信任，是聯(lián)邦制分權；團隊管理靠戰(zhàn)略和流程，是職能分權。對我如何去管理我現(xiàn)在的這支小團隊也很有啟發(fā)，我覺得是需要同時再加強信任和戰(zhàn)略，或許說白了是加強團隊的凝聚力。現(xiàn)在總還覺得差點火候。這樣理解的話，信任是靠大家一仗一仗打出來的，小團隊我覺得戰(zhàn)略方面是否可以讓大家有更多參與感，以加強對戰(zhàn)略的理解。所以，堅持不做大公司。但是千萬不能，明明已經(jīng)是大公司了，還用小公司的管理邏輯。那是智力發(fā)展障礙癥。

案例四：

和朋友創(chuàng)業(yè)初期，用的是信任粘合劑，因為信任，所以忽略了流程及獎懲，在慢慢走上正軌時候發(fā)現(xiàn)在沒有系統(tǒng)的流程，沒有制度的獎懲下越來越疲憊。這篇反復的聽了很多遍，決定從新調整下戰(zhàn)略！上流程，讓多少人痛恨。但這就和長大，讓多少人痛恨一樣。

案例五：

我終于明白了為什么像羅輯思維這樣的公司上班可以不用打卡，自由自在，像人數(shù)龐大的大公司往往打卡制度十分嚴格了…… 階段不一樣，組織模式也不一樣！所以，不能盲目的學。過去是很多小公司學習大公司，那是不對的。現(xiàn)在是很多大公司學習小公司，那也是不對的。

77.稻盛和夫的阿米巴模式，應該如何利用呢？

把聯(lián)邦制的考核優(yōu)勢，和職能制的分工優(yōu)勢相結合，用公司利潤考核每一個職能部門。

陶瓷有混和、成型、燒結、精加工四個職能。假如作為原料的泥土成本是1元，進過混合部門加工后，用2元的價格，把半成品賣給成型部門。成型部門把混合土塑造成型，再用3元的價格，賣給燒結部門。接著，燒結部門用4元的價格賣給精加工部門，精加工部門最后把成品陶瓷，用5元的價格賣向市場。

所以，從泥土到陶瓷，每個職能部門有自己的成本、收入和利潤，都是一個責權利完全獨立的經(jīng)營體，對結果負責。

稻盛和夫把這種通過職能分工量化計算成成本、收入、利潤，從而虛擬出來的獨立經(jīng)營體，叫做：阿米巴模式。

阿米巴模式，由哪些必須要注意的地方呢？

第一，“內部定價”的管理體系。回到京瓷身上，成型部門會想，造型是最重要的，憑什么我成本2元、收入3元？我至少定價4元。燒結部門立刻反對，你想多了，我最多2元購買。所以要實施阿米巴模式，就必須有個類似于國家發(fā)改委價格司的機構，盡量公允地給每個部門的服務定價。這其實極其困難，也是為什么很多西方管理學者痛批阿米巴，說是計劃經(jīng)濟時代的偽科學。

第二，“單位時間”的核算制度。每個職能部門都有了成本、收入、利潤的概念后，要懂得把利潤平攤到總工作時間上，計算每人每小時創(chuàng)造的部門利潤，并把這個“單位時間利潤”，作為核算指標。這其實就是用某種方式的“人均利潤”。

第三，“哲學共有”的獎勵制度。按照西方管理理論，花大力氣計算出單位時間利潤后，應該把這個指標，和員工的獎金掛鉤了吧？稻盛和夫說這不行，這會助長員工的“利己之心”，然后阿米巴都去爭搶資源。他說，阿米巴都要有“利他之心”，關注“哲學共有”的公司的整體效益。員工收益，和公司整體收益，而不完全是阿米巴的績效掛鉤，才不會鬧出全公司在虧損，而有的阿米巴卻拿到利潤獎的笑話。

阿米巴在中國為什么不好執(zhí)行？

阿米巴之所以能在京瓷取得成功，是因為有日本的一致性文化和集體主義做背書，加上稻盛和夫浸染了自己人生智慧的經(jīng)營哲學。阿米巴要在中國落地是有相當?shù)碾y度，稻盛和夫也說了，如果只是模仿阿米巴的模式話，是很難獲得成功的。 阿米巴是通過把員工從“執(zhí)行者”變?yōu)椤敖?jīng)營者”來實現(xiàn)整體的效益最大化。但是因為阿米巴是一個個獨立經(jīng)營的小團體，團體之間必然存在著競爭。而團體之間因為自利性，如果出現(xiàn)惡性競爭的話，就有可能造成團體盈利，整體虧損；團體高效，整體內耗的情況。這就好像中國有很多惡性競爭的行業(yè)，因為市場不錯，有大量的同業(yè)競爭者進入。然后不斷的打價格戰(zhàn)，造成整個行業(yè)無法健康運行，最后自己把自己這個行業(yè)做死了。如果采用阿米巴的這種模式出現(xiàn)這樣的內耗和惡性競爭的話，注定會失敗。 所以，中國企業(yè)要學習阿米巴模式，就不能完全照搬京瓷的做法。應該根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，來逐步，逐條的學習落實。如果不能實現(xiàn)潤總說的三條，就不要盲目的學習阿米巴了。正如人人覺得民主好，為何中國還要搞特色社會主義？看看印度的民主就知道了。要在正確的時間，做正確的事。

78.如何能夠理解，一個士兵，不能由兩個領導呢？

案例一：

手表定律非常適合于，家庭教育孩子。 首先，不能叫爺爺奶奶，姥姥老爺，插手孩子的教育，這樣的話，父母二人和長輩人，兩個團體，來對孩子教育，會對孩子造成非常混亂的情況。 其次是，夫妻二人要有明確的分工，例如一人管學習，一人管生活，對待同一問題時，夫妻二人必須一致意見對孩子。

案例二：

基層管理者最怕上司越級管理。上司直接跳過我安排我下屬的工作，這實際上是對我的分權：我有管理的責任，卻喪失了部分管理的權力。分析了一下上司的情況，大致如下：1.他對我這塊業(yè)務熟練，管理起來得心應手；2.其它業(yè)務他不熟，比較難搞定；3.我曾經(jīng)做的不令他滿意；4.照顧我，怕我累著……這就像家長帶孩子，從小凡事操心，就要操心一輩子。在此我想對越級管理的上司說：拜托了，讓我來，不行就把我換了！

案例三：

我在公司十年，我們公司副總是最難當?shù)模彩菗Q人換的最快的。 背后的原因就是雙頭領導造成的。如果副總有所作為，就成了雙頭中的一頭，和總經(jīng)理就會日漸???矛盾，如劉老師所說，員工自動站隊，形成辦公室政治。混日子和好事的員工最先站隊，真心想做事的員工開始無所適從，也最容易成為辦公室斗爭的犧牲品。 雙頭領導對公司人才的殺傷力絕對是核武器級別的。

案例四：

一語驚醒夢中人啊！這一課一下子解開了困擾我許久的管理困境。2016年，集團公司委派了新的分公司總經(jīng)理，這位新領導以身作則，雷厲風行，敢想敢干。然而，沒過多久，包括我在內的幾個部門經(jīng)理就苦不堪言，工作越來越難開展。今天聽老師這么一講，恍然大悟——原來，這位新總經(jīng)理最喜歡“越級指揮”，常常找基層干部和優(yōu)秀員工談話，而且側面從他們那里打聽我們的動向。以前，我總是“反求諸己”，認為肯定是自己那方面做得不夠好，現(xiàn)在看來，是因為領導給大家“戴了兩塊手表”的緣故。雙重標準害死人啊！

作為下級，確實也需要反思。那么，員工會希望摘掉哪塊表？他那塊，還是你那塊？

案例五：

“手表理論”告訴我們，并不是越多的牛人聚在一起就說明企業(yè)越牛，沒有“一個上級原則”和“一致管理原則”的前提條件保證，那么反而牛人越多組織內部越混亂。就像不同時差的手表同樣可以顯示時間，但是如果不分情況、因地制宜，把正確的表放在正確的時區(qū)，那么也只能說是徒勞。 而要做到一個上級的原則，就是要堅持一個絕對的領導地位，避免形成“一個和尚有水喝，兩三個和尚沒水喝”的問題。我們常說的“多則惑少則優(yōu)”也是這個道理，在企業(yè)組織中，一個絕對的權威會使得整個組織的效率和執(zhí)行力更高。就像蔡崇信之于馬云，兩個人都很強但并沒有都爭著出頭，一個負責整體管理一個負責背后運營，相互找到各自的角色定位，從而打造了我們現(xiàn)在看到的阿里巴巴。?

案例六：

手表定律中，多個上級的問題多發(fā)生在創(chuàng)業(yè)公司，身邊的例子很多。兩個很要好的好哥們，“兩小無猜”都欣賞對方的品格。決定創(chuàng)業(yè)，吃苦耐勞，公司的員工一點點多了起來。兩個人同時領導公司，各抒己見，都認為自己的方案是最好的。意見不統(tǒng)一，時間長了公司內部員工就會到處傳出“小道消息”，最后兩個人相互猜忌，懷疑對方有私心，賬目稍有點問題就會導致分道揚鑣，公司要么一個人做下去，要么變賣走人。既然想一起合作，就要把自己的部分安全感交給對方，找到自己真正的長板，把公司擰成一股繩。