【曾鳴與拉里佩奇的序】 20161011

曾鳴先生在本書的中文版序言中道出了本書的核心觀點，即是，“未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創意精英，營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快的創造相應的產品與服務”，而這就意味著組織的邏輯必須發生變化，傳統的公司管理理念已不再適應。同時，他的序言中也提到德魯克先生對組織變革發展的三次革命的觀察，指出，第一次工業革命的核心是機器換人，技術超越技能，第二次是生產力革命，核心是以泰勒制為代表的科學管理的普及，工作被知識化，強調標準化與可度量，第三次是管理革命，知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產要素。曾鳴在德魯克的基礎上，將當前正面臨的時代大變革稱之為第四次革命，即為“創意革命”，基于機器學習的人工智能將成為未來商業的基礎，相應的，未來社會最有價值的人，是以創造力、洞察力、對客戶的感知力為核心特征的，也即是“創意精英”。

同時，曾鳴也指出了，在創意時代，創意者最主要的驅動力是創造帶來的成就感與社會價值，自激勵是他們的特征。而這個時候，他們所需要的不是激勵，而是賦能。他也指出了賦能的幾項原則，一是賦能強調創意人的興趣與動力，給予挑戰，使之與客戶的問題相匹配。二是賦能依賴文化，一種共創的文化依賴。三是賦能強調組織內部人與人的聯系，強調組織本身的設計、人與人的互動，特別強調了互動機制的設計對于組織的有效性遠大于對個體的激勵（案例：谷歌就餐4分鐘等待有利于人與人之間的寒暄）。

拉里佩奇則在序中強調了癡心妄想與獨立思考的重要性，并對企業中存在的“安于現狀，只求漸變不求突破”的思想進行了批判。

【本書前言】 20161012

在一個變幻莫測的環境中，唯有“無招勝有招”，谷歌恰是如此，拋去所有的“認知”，顛覆過去、重構未來。

〔速度決定成敗〕 可能這個句話在雷布斯的“米詞”里最為響亮，“天下武功，唯快不破”，快速的反映。作者在本小節中指出，而今，信息、連接以及計算能力這三大生產要素變得便宜了，與之相關的成本曲線就難逃影響，如此，破壞性劇變就不可避免。傳統性企業以解決稀缺資源而生存與發展，如今涉及的信息資源、配送資源、市場覆蓋面、有限選擇變得不再稀缺而是豐沛，降低行業準入門檻（跨界變得容易）。同時，傳統企業中試錯成本、風險成本、失誤成本越來越低與易于控制，那么傳統的“指揮-控制”式就會放慢企業速度，阻礙企業發展。

〔關于創意精英〕 他們不同于一般的知識工作者，他們不僅擁有過硬的專業知識，懂得如何使用專業工具，還需具備充足的實踐經驗。他們有分析頭腦（對數據運用自如）、商業頭腦（知道專業技術、優秀產品與商業成功環環相扣）、競爭頭腦（追求卓越不停步，如谷歌對微軟的緊逼）、用戶頭腦（懂得用戶或消費者對產品的看法，他們聚焦，他們是超級用戶），他們充滿好奇心（善問，不滿足守常不變），喜愛冒險（跌倒再爬起），自動自發（不會等別人的指令行事，堅持自己的信念），心態開放（自由的與他人合作，看重優點與價值），一絲不茍（注重細節，如數家珍），善于溝通（風趣幽默），而這些特質中，商業頭腦、專業知識、創造力及實踐經驗是基本的特質。在一個創意精英的群體中，管理者應該做的，是必須學會管理他們進行思考與實踐的環境，讓他們樂于置身其中。

〔谷歌的管理之道〕 谷歌正是基于對創意精英的理解與摸索，重設管理原則，創造并維持一種新的工作環境，為創意精英們提供茁壯成長的沃土。

書中名句，籃球教練約翰伍登說過，“學習知識，只有融會貫通，才算真正學到手”。

〔待建的金字塔〕 你就是創業者，你心中有一個你確信將改變一切的構想，這個構想或許是一個模型，或許已經演變成一個產品的雛形。我們需要在組織中“創業”，由此獲得成就感。

【第一章：文化，相信自己的口號】20161012

〔文化是內生的〕 第一個案例講的是2002年，拉里佩奇在谷歌網站閑逛時，發現搜索結果與廣告相關性不大（川崎HIB老款摩托），而谷歌的關鍵詞搜索引擎本應按照搜索詞條篩選出最搭配的廣告。如果這個事情發生在一般的企業中，老大肯定會將相關負責人喊來問責，然后研討一番，找出問題拿出解決方案并采取行動。但是這個事情發生在谷歌，卻是另一種場景，佩奇并沒有如此這般，而是把不認可的搜索結果打印出來并標記，貼在臺球桌旁廚房墻壁的公告板上。第二周周一的清晨，佩奇收到了搜索引擎工程師的一封電郵，包含了問題原因、解決方案模型及測試結果，而正是這份解決方案，成就了Adwords引擎賴以生存的基礎，并因此一項幾十億美元的業務應運而生。這個事情的背后有著耐人尋味的故事，解決問題的“臨時團隊”并非責任團隊，而是基于“谷歌使命（整合全球信息，使人人皆可使用并從中受益）”，因此犧牲周末休息時間來完成解決方案。這個例子將谷歌的文化力量彰顯的淋漓盡致。

對于多數企業而言，文化是內生的，是自然生發的，絕不是人工植入的。在一個企業中，創始人是企業文化的源頭，而創始人為實現大計而物色并信賴的團隊，才是企業文化的最佳表現。本章節指出，你的文化是怎樣的，就需要問問你的團隊，“我們重視什么，我們的信念是什么，我們要成為什么樣的企業，我們希望企業在實際行動與制定決策時采取什么樣的方式，然后把回答記下來”。而現實中，多數企業并沒有重視這一點，認為虛套的東西就應該虛待，而不是認真記錄企業文化，只是簡單“編撰”一份凸現企業精髓的使命宣言即可。

〔文化不是打印的〕 價值觀的東西應當簡明扼要地闡述出企業最為重視什么，以及企業成員最為關注什么。企業價值觀的宣導絕不是海報式的廣而告之，而應該是不厭其煩與推心置腹的交流，正如杰克韋爾奇在《贏》中寫道，“如果你不能時常傳達你的目標，不能通過獎勵鞏固你的目標，那么你的愿景還不如打印愿景的紙張有價值”。

〔河馬何為〕 河馬是專指那些位高權重的泰山般老員工，他們經驗老道但也以老壓人，如何對待河馬以及如何做好河馬，書中謝爾蓋的案例給了我們很好的啟示，他是一個項目負責人，年歷長且位置高，堪當河馬。但在一個項目中，下屬給了不同的意見，且論據相較謝爾蓋更為有力，希爾蓋因此妥協，同意各一半人做各自的項目，但反對者仍然不松口，堅持己見，最后，謝爾蓋完全傾向了對方的觀點。作為河馬，謝爾蓋的任務就是在自己的構想有所欠缺的時候把機會讓給別人。但是有一點必須要肯定的，就是組織首先應該營造抗衡河馬的文化氛圍，谷歌恰是把“提出質疑”作為一個硬性規定來執行。

網景公司前CEO吉姆巴克斯戴爾有一句話，“如果我們手上有數據，那就依數據行事。如果大家只有想法而沒有數據，就按我的想法辦”，多好的一句話。