第二篇：美國作為工業強國的崛起
第十章 ?美國管理黃金時代（1920—1970）
這個時期，在國民經濟中起主導作用的是實力強大的大型制造公司和大型服務公司，我們把這些公司叫做促進成長繁榮的龍頭，它們不僅為公司本身以及自己的股東創造了財富，而且讓眾多中小型公司在其羽翼下茁壯成長。
四個清教特點，每一個都反映在了龍頭企業的組織文化里。其中出色的機械天賦、先集體后個人的道德觀念、非凡的組織能力這三個特點是毫無疑問的。那么建造人間天國的堅定信念呢？美國夢——相信在美國只要努力奮斗就能過上好日子——正是在這些公司中得到了最充分的體現。美國管理黃金時代各龍頭企業分部和部門、所有層級都共享同一文化。放在一起，它們代表了人類的偉大成就之一。
在龍頭企業，激勵管理者好好工作的要素既有薪酬增加的希望也有升職前景，而且后者的激勵作用與前者一樣大。假設一個新員工在學歷上達到了基本要求，那么他或她不管最初進入什么部門都有希望當上總裁或董事長?！皶x升機會均等”公司生活有巨大影響：它激勵著公司上上下下所有人；它還意味著公司最高負責人很有可能了解公司各方面的事務。
從外部看來，公司依然完全是市場經濟的一個活躍部分；從內部看來，“行政協調”取代了“市場協調”。20世紀中葉的典型公司，不是一群相互競爭的人，而是一群按層級排列的人，與軍團有些類似。
美國企業的優勢并不在于資源（不管資源多么豐富），而在于能夠迅速創建并發展高效組織、從世界各地招攬人才。外來人才與本土人才放在一起，不僅可以相互競爭，維持必要的壓力，而且可以相互合作，建設性地發揮作用。
如果有個習語能最好地表達20世紀中葉美國公司管理的精髓，那就是“自下而上”（參與式管理）。首次使用這個習語的出版物是吉文的《自下而上管理》。根據他的說法，優秀管理者擅長管理團隊，就像運動員領隊不必是個優秀運動員但必須是個以德服人的優秀領導一樣。為了成功管理多家工廠，必須培養各廠廠長，盡量賦予他們自主管理權。這意味著，自下而上發起的事情越來越多，自上而下發起的事情越來越少……越來越多的管理者向下屬施壓，讓下屬賦予下屬的下屬更大權限，鼓勵下屬的下屬充分發表意見、發揮主動性。
隨著生意越做越大，公司創造出了分部式結構，把經營權下放給分部；分部之內也有授權。然而，“自下而上”的意味遠不止是系統地下放任務，在任何正常運轉的層級組織，系統地下放任務都是常見的，甚至是不可避免的；“自下而上”還意味著每個管理者都習慣把決策權沿指揮鏈下放至愿意承擔又能夠承擔的最低層級。吉文把這叫做“逐步去中心化”。他說，“自下而上”能夠賦予分廠長（或分公司經理）、領班和組長更多自由——“大膽創新的自由、反駁上司的自由、理性冒險的自由、犯錯失敗的自由”。通過這種方式，（任何）管理者（都）能成倍增強效果和價值——能說服幾個下屬獨立思考和行動，就能讓有效性和價值增加幾倍。吉文為安德魯·格羅夫后來所說的“管理杠桿”提供了原型。
第十一章 去日本的西方三賢士
三賢士性格中的傳統清教精神。薩若松、普羅茲曼和波爾金霍恩把很多精力投入到了工作中。他們這樣做，不是為了在日本掙錢，也不是為了回國后獲獎，而是為了一個無私的愿望——創建更好的日本。他們想要行善。感受到了他們的這種動機后，他們的學生報之以很高的熱情。日本很早就有了等同于西方清教精神的信仰，那就是武士道精神。武士道屬于佛教禪宗，起源于13世紀，是武士階層的行為規范，因宣揚誠信、樸素和敬業而影響了日本社會所有階層。第一章開頭列出的四個清教特點，至少有兩個體現在武士道中：武士道信徒力求在地球上創建一個理想社會；為了實現這個目標，他們把集體利益置于個體利益之上。
麥克阿瑟1947年對日本制造公司進行的“經濟清洗”?？偣?54家大型公司的1937名常務董事及以上級別的公司經理人受到了影響。“清洗”主要出于政治原因，防止日本再次變成好戰國，美國人認為給日本公司高管層注入新鮮血液有利于日本工業的發展。
CCS工程師教給了日本學生些什么？首先，他們介紹了優秀科學管理實務——程序性實務——特別是在工廠車間。第二，CCS工程師教日本學生如何設計管理結構和自下而上管理模式，日本人學會了把財會、人事等職能委托給專門的“參謀”部門，減輕“直線”管理者的負擔。
日本人也下放了首要決策責任，但并沒有下放給基層管理者組長，而是下放給了中層管理者課長，這種狀況一直持續到了現在。課長的字面意思就是部門最高負責人。課長系統成了日本管理的核心和靈魂。課長系統的優勢在于：與一組產品有關的所有信息集中在一個人手中。就自己負責的產品而言，課長知道或者應該知道上上下下發生的一切事情：公司政策、研究開發、競爭情況、客戶關系、供應商關系以及車間的所有活動。這個系統的缺點在于：課長責任太多、擔子太重、十分繁忙，而他們的上司高層管理者部長相對太閑。美式自下而上的管理，責任在高層、中層和基層之間分布得更均勻。
三賢士還讓日本管理者明白，組織必須明確根本目標，但根本目標不僅僅是“盈利”：企業應有社會責任感，為客戶服務、為員工謀福利、為社區做貢獻——這些是任何企業都必須遵守的根本原則。只有遵守這些原則，公司才能長期盈利。
CCS工程師還提倡靈活性和分權。CCS手冊上說：“靈活性往往需要分權制——根據所處形勢和下屬能力盡可能把權力下放到最接近工作現場的層級?！倍x每份（管理）工作，我們都該留下一個模糊區域，讓比較能干的人有發揮的余地，讓不太能干的人有收縮的余地，這樣他們才能互不妨礙。
手冊還強調了跨部門團隊的價值：“在靈活的組織，部門之間一直在交流思想和信息，來自不同部門的人可以在很短時間內形成一個高效的團隊?！盋CS手冊還有幾處提到了正式結構與非正式結構的相互作用。
