第四章與眾不同是最好的經濟回報-傅盛

一、與眾不同的戰略是從0到1的基石

1、戰略比執行力更重要

互聯網的管理或者說互聯網的突圍，來自找到目標、設定好路徑，再把資源聚集。但問題是：怎么才會有目標呢？目標該怎么確定？如何去找路徑？

獵豹上市以后，股價表現一直不太好，每次發布財報后估價都會下跌。其實獵豹的增長率都是120%～130%，但美國的投資人會質疑：我們的海外用戶量是不是假的？就算獵豹有那么多用戶量，我們能否建立起足夠高的壁壘？中國的公司能不能做到海外的商業化？為什么獵豹能做到？這些質疑就給獵豹的前景打了很大的折扣。

獵豹面臨這么多質疑，我為什么還要選擇堅持這樣的道路呢？

有種說法叫“現象即規律”，當某個現象發生的時候，它背后一定存在某種規律。

創業者擁有建設性的心態很重要，如果某人做強了、某件事做成了，它就代表著某種規律。

創業者從最開始就應該知道，自己想做一家什么樣的公司以及怎么做。公司的好壞就等于戰略層與執行，或者戰略層與組織能力，就是創始人制定一個好的戰略后組織、執行得怎么樣。創業者要把戰略方向和執行力擺在同一個維度上思考。當公司擴大到幾萬人的時候，如果組織脫節，再好的戰略也是實施不下去的。創業者一定要具備這種矛盾的能力，既能看大局，又能沉下去，這兩者的結合很重要。

創業者要在一個開放性的環境下找到自己的方向，而且還要有執行力，但是這兩者的重要度一定不一樣。絕大多數創業者都是執行力超強，這樣就會在執行上花越來越多的時間。創業者如何在具備執行力之后，找到一個正確的方向，這是更重要的一件事情。

我常常想，美國公司真的是靠執行力取勝的嗎？其實美國公司跟中國、韓國、日本的公司比，在每一個環節的執行上都會弱一些。因特爾當年發明了內存芯片，但是當日本公司進入內存領域的時候，它發現自己競爭不過日本公司，只好放棄這個領域，選擇CPU作為新方向。在這個新方向上，因特爾變成了全球最偉大的公司之一。所以美國公司最牛的地方是，它能找到一個很好的切入點，建立一個從0到1的基石。當然，它們在執行上并沒有很差，執行力差就沒有機會了，但它們用更好的方向彌補了執行上的不足。

2、沒有高增長的戰略要快速放棄

尋找業務藍海的核心，就是找到不同點。

即使你找到不一樣的點，也很難保證第一次嘗試就能成功。創業者會碰到一個困局：努力地做了創新的事情，但是沒有成功。創業者應該根據什么判斷，自己是應該停下來，換一個新的登陸陣地再進攻，還是繼續做下去，等一段時間呢？

如果現實告訴你手頭的項目或產品已經無法增長用戶或銷售額了，不管是你自身的原因，還是方向的原因，一定要把它放棄。考量是否放棄的時間不能太短，6到12個月是比較合適的。

如果你還要堅持原來的方向，要么改變原來的方法，因為它有問題；要么在團隊的配備上找到最關鍵的人。互聯網時代，機會是最大的成本。創業者要快速調整，大方向可以不改變，但是做法一定要變。

3、找到更高的維度，降維打擊

我是想明白了這個道理，獵豹才開始走海外這條路的。我們把戰略想清楚了，執行力又比競爭對手更強，那我們自然有機會取勝。但前提是，創業者一定要花很多時間去想這個戰略。

在創業過程中，花時間去思考整個方向和商業模式的重要度，遠遠大于執行。

把一個東西想清楚就是一個新維度，就能站在比別人更高的維度上，執行的時候又比別人更兇狠，這兩者加在一起，你就基本上贏了。

小米在開打之前就打了一場閉門的戰爭，每個維度的思考都做得夠深入、夠扎實，市場容量、打法、切入點等，它都想清楚了。小米剛出來的時候，所有的手機廠商都笑了，笑一個沒做過手機的人怎么能贏。但雷軍在更高的維度上想清楚了，一旦進入手機市場就是居高臨下的打擊，這種打擊是其他競爭對手無法承受的。

創業者經常有一種錯覺：我在創業，我很努力，團隊里都是經驗豐富、特別牛的人，我們是最好的團隊。這些感覺全是錯的，你們絕對不是最好的團隊，你們絕對不是最有經驗的人。如果在某個領域有一家大公司要跟你競爭，它絕對能招到比你更好的人。凝聚力、號召力和夢想只能團結一小部分人，而大公司用它大筆的資源能夠找到更多更強的人。

360執行力也夠強，我們更新一個版本，360一兩周之內就出一個新的版本。而且360能找到最好的設計人員，所以它每次出的版本還更漂亮。360還可以調動宣傳資源，對目標用戶說自己是最先做的。這個時候我發現，在大公司全力以赴的領域里，我們是不可能跟它拼的。因此，創業者一定要丟掉自己的執行力比大公司更好的幻想，才能正確看待你的戰略。

小米手機怎么會贏，或者說基本上會贏呢？雷軍在做小米手機之前就想清楚了。對傳統手機廠商來說，渠道銷量占總銷量的80%、90%，手機廠商不可能把自己的渠道摧毀掉。即使傳統手機廠商的渠道必須加價50%才賣你的產品，手機商城也得答應。如果不加這50%渠道就崩盤了，一年幾十億的銷售額，你會讓渠道崩盤嗎？不可能，唯一能摧毀渠道的只有互聯網公司。

4、差異性是小公司取勝的唯一機會

360的搜索模式叫流量模式，它是通過導航和瀏覽器帶過來的大量流量完成的搜索，使得360的PC瀏覽器、PC導航必須持續增加使用量才可以保證它的PC搜索，所以360必須持續投入PC瀏覽器和PC導航。而360的PC導航用戶又是安全衛士帶來的，它的安全衛士又受到QQ管家和我們金山的連續沖擊，它在安全衛士上還得持續投入。

移動客戶端、國際市場之外，我選擇的第三個差異化就是清理。大家都在做安全軟件，沒有本質的差異化，我就想，不如在安全軟件旁邊再開一條線，叫清理。當大部分團隊都撲在安全軟件、搜索、瀏覽器上的時候，360就算要在海外市場做清理，也只能抽出邊緣團隊了。可是我能從珠海把二三十位骨干從PC團隊直接調到北京來，立刻投入海外移動泛安全也就是清理領域上，由這二三十人做骨架，迅速形成100人的規模。我們當時把PC端的盈利全部用來支持海外市場，這個時候一年幾千萬甚至上億的預算對任何一家公司都是有壓力的，這幾個點就保證了我們在這個戰場的勝利。

我看過一篇寫今夜特價酒店的文章，看完后就明白它的打法了——今夜特價酒店就是酒店里的奧特萊斯。然后就覺得這家公司要完蛋了，怎么能在公司規模這么小的時候就把整個戰略思想講得那么清楚呢？大公司直接找一群產品經理按照這個思路做就行了，后來攜程就是這么干的嘛！一個大公司的戰略動員能力是遠遠超出你的想象的。我們不要只看到別的創業公司在大公司面前崛起了，你要仔細想想是因為大公司太笨，還是它沒有這種執行力來打你，或是因為這是它邊緣的旁支業務。

創業者在思考戰略時，一定要把執行這一環不虛無地細想，要把自己團隊的能力、自己在什么位置、要制定怎樣的方式都想清楚，用普通部隊也能打勝仗才是你的價值。

我問過百度創業早期引進的幾個人才，他們覺得自己的素質能力只是中等水平。我也問過馬化騰同樣的問題，騰訊創始時的那些元老也覺得自己只是中等。如果時光流轉回15年前，你拿到兩份offer，一份是摩托羅拉中國或IBM中國的，一份是騰訊公司的，你會去哪家公司？騰訊當年也是競爭不過跨國大公司的。但你要能夠看到：在最初只有三到五個創始合作人的時候，每個人都是干將級的；可當你的團隊擴大到一定規模的時候，平均素質就不一定這么強大了。所以，優秀的戰略要能保證你在開戰之后就已經有七分勝算了。

5、海報也是戰略的一部分

CEO和創始人的核心職責是一樣的——戰略創新。其實CEO和創始人最核心的目標就是不斷找到那個核心的點、核心的方向，用自己的力量去完成一次創業。

為什么要不斷創新、再度創新呢？如果創業是一個階段，等你的公司擴張到一定階段的時候，你要不斷地轉型。獵豹上市的時候我就在想，獵豹這家公司80%～90%的資本來自用戶認可我的東西，而這個東西只花了18個月的時間制作打磨。原來在這個時代，我們能在這么短的時間內創造這樣大的成績啊！這其實不是因為我多牛，而是這個時代的特點。會不會再過兩年，我又面臨相同的事情：公司80%～90%的資本來自我這兩年內的某個重大決定。我不斷思考這個問題，甚至陷入深深的恐慌，看著一波一波的浪濤潮起潮落，后來我就不斷地去找這樣的戰略。

找到方向，再用合適的執行力去把它做出來，我覺得這是創業者、CEO或管理者非常重要的能力。把二者結合起來，執行力其實也是戰略的一部分，要把關鍵性的執行點作為戰略考慮進去。

小米的一張海報做那么久，雷軍說如果這張海報要通達幾千萬用戶，那么這張海報就是戰略的一部分。戰略是從方向到執行這樣直切下去的，CEO花時間在這張海報上，就是為了確保這個戰略執行下去。

你有沒有能力做到穿透性？如果沒有能力做到這個穿透性，那這件事你就不能做，因為你做了就不是好戰略，好戰略一定是能做下去的。

6、靠社會化營銷沖出大公司圍堵

所謂的社會勢能都是事后看到的，我早年做獵豹時在國際市場上有什么勢能呢？所謂的勢能應該是，俯沖的時候找到一個開闊地，就是所謂的藍海，而你的對手還不怎么強，你可以迅速地建起一個比較強的陣地。

獵豹在國內最艱難的時候，公關上完全競爭不過360。我對公司公關部說：“不要在正面市場（雜志、報紙）打仗了。”我們把精力花在新媒體和視頻上，不斷在微博上制造話題，還拍了很多視頻。我們拍過一個叫《回家》的微電影，實現了500多萬次點擊，還上過一次新聞。后來，我們就不停制作能在網絡上傳播的小視頻。總之，抓住社會熱點話題，不斷地做營銷，總有機會搭上一班車。這個成本并不高，獵豹當時就沒有什么公關預算。獵豹瀏覽器發布的時候，我們做了一個很酷的視頻，那個視頻自傳播就有100萬次。

獵豹搶票軟件這件事兒是我們公關部主動發起的，做了很多社會化營銷推廣。后來還咬咬牙投了一次分眾廣告，把廣告投放到鐵道部家屬院的電梯里，后來就被鐵道部約談了。約談的那天晚上我們很緊張，后來想了想，這件事情很值得曝光。一曝光，話題就熱起來了，大家都在討論搶票軟件到底合不合法，這就把關于一個公司的話題變成了社會化話題。

不是每個人都有這樣的能力，也不是每次都能成功，但是創業者要不停地在這個點上想辦法，去制造這個點。

為什么小米手機一開始的時候一直不打廣告，如果小米依賴廣告帶來用戶，就很容易變成一場依賴錢的游戲。創業者要像做產品一樣去想這個問題，如果你認為引爆點很重要，就應該花足夠多的時間，總會找到引爆點。也許你會覺得這個點沒什么，但是創業就是要從一個一個點成長上去的。

我畫了一個大三角，產品、PR和渠道，這個三角很重要，這個時代你的核心任務就是在短時間內引爆人群，建立認知，然后讓競爭對手來不及復制。

7、用目標簡化管理

曾經有一位群英會的學員問過我：“一個CEO管理的半徑是有限的，公司員工數量在50人以下、50～100人或100～500人的不同情況下，他的管理方式會有很大的變化。從管理十幾、二十幾個人，到管理幾千人，這個過程中您的變化是什么？”

我最多帶過70人的團隊，后來金山和可牛一合并就是500人，里面有巨大的文化沖突，有些沖突我完全想象不到。因為我以前沒有在大公司工作過，對大公司的復雜度是沒有預期的。

業務帶管理，核心還是把業務做好，積小勝為大勝，業務做好以后就有機會去把大家統一起來，至少給大家信心。為什么長征的時候四渡赤水很重要，仔細想想四渡赤水就是來回跑嘛，但是每一次都在打小勝仗就有可能讓大家認可你。

而且互聯網時代的管理理論應該是被重構的，羅振宇說是自由人的聯合，現在信息傳遞太簡單、太快了，你不需要以前的非常強的層級化管理去完成管理的目標。

喬布斯也認為自己管理不了很大的公司，但他做蘋果的時候就找到一種方法，核心就是要把公司的業務變得盡量簡單。我覺得用目標去簡化管理是非常重要的，當你有一天花了很多時間在不同的產品上的時候，你就要反思這些事情是不是真的要做，如果把公司變成一個極簡的構架的時候，就降低了管理的難度。如果整個公司就做一件事呢？它是不是就不太需要管理了？我們為什么要去做一個很依賴管理的公司呢？

我跟騰訊做交流的時候，覺得騰訊就是越做越薄，這是它很了不起的地方。它在300億美元時的復雜程度遠遠超過市值2000億美元的時候，它是在自己的核心點上越做越透，把所有東西都往外開放，用投資的方式完成了企業新構架的組建。

大家做業務的時候，要把目標不斷地簡化，整個戰略方向變簡單，以此簡化管理，這是第一個要點。

當公司大了、人多了以后，我有一些方法可以供大家借鑒。我一直擔心文化被稀釋，公司的目標不清楚。我花了大量的時間在這方面。我們現在每一兩周就會有周例會，每一個人都可以VPN接入參加，很多時候是我們在分享做產品的理念之類的東西，這樣就使整個公司的目標更清楚。

直到今天我們都沒什么構架，幾乎沒有什么薪酬等級，沒有一個很完善的組織構架圖，因為它老變。盡管規章制度做得不好，但事實上一測試，大家對戰略的理解，對公司目標的理解，對公司的信心都是非常高的。缺點就是到了基層員工那里，有些東西傳遞不好。

總之就是要通過互聯網的思路讓整個公司變得更扁平、更公開，不要擔心太多的所謂保密問題，讓大家都有參與感。用互聯網的思路管理公司，讓用戶幫助你管理，這也是小米極力推崇的粉絲文化。今天獵豹的某個產品到底受不受重視，也不是傅盛說了算，如果你在GooglePlay上評分到不了4.5分以上，如果你的4日留存、7日留存、30日留存到不了多少個點，公司就不給你資源做推廣，不給你更多的上線機會。就像一個小閉環一樣，它不跟公司內部直接發生聯系，它直接就面對用戶了。用這樣的方式可以極大地簡化管理。

今天我們公司有差不多2000人了，我沒有覺得我在管理上遇到了多大的瓶頸，我以前也覺得300人、500人會管不過來，其實你靠業務模式的不斷簡化是可以完成大團隊的管理的。當然慣常的方法還可以用一些。

二、火車頭戰略三步曲

火車頭戰略三步曲第一步：預測定戰略第一步是尋找方向，也叫預測，第二步是找到關鍵的破局點，第三步就是allin，把資源圍繞著它展開。

預測就是找到大風口，做快樂的豬。雷軍是我的人生榜樣，我問過很多同事一個問題：“我說你們想過沒有，今天的雷軍45歲左右，是45歲的雷軍體能好、智商高，還是30歲的雷軍體能好、智商高？”從人類歷史和人類基因學的角度來說，答案肯定是30歲。可為什么30歲的時候他做金山，做得非常痛苦，上市以后市值才三四億美元；如今花四年時間做了個小米就估值400多億美元？是因為當年的金山沒有執行力嗎？不，金山執行力超強。金山在那個時代進入了很多領域，包括多媒體播放、殺毒、詞典、游戲、辦公等，每個業務守到今天都是幾十億或百億美元的價值。但是金山當時只值5億美元，到今天也才值40億美元，其中到底發生了什么？

雷軍在哪些地方發生了變化，才使得他有這樣巨大的轉變？其中一個最重要的點，是他在40歲之后講的一句話：“以前是人定勝天，總覺得自己超強，過分依賴執行力，其實預測也就是找到大風口是最重要的，預測是對我們整個教育方法論的顛覆，這意味著努力未必成功。”

我去美國時就覺得很不公平：他們工作那么悠閑，為什么全世界很多偉大的發明都是美國人做出來的？我們每天都這么努力，還這么苦，為什么還被人家說抄襲？美國人和我們所受的教育不一樣，和我們整個人生觀都不一樣。我們信奉書山有路勤為徑，99%的汗水加1%的靈感，但我們的思維體系中沒有預測這一點。第一次看到“未來學家”四個字的時候我十分驚訝，怎么還有這樣的專家呀！后來發現未來學家跟化學家也沒有什么區別，一個背元素周期表，一個專門想未來會發生什么。

你不一定能夠預測得多成功，但是你要多花時間去想一想。我第一次見羅輯思維羅胖的時候，他告訴我預測就是要每隔三年、五年做一個推斷。這句話我當時不是很理解，現在慢慢想清楚了，就是想想未來三年、五年行業是怎樣一個格局，用這個思路反過來再想今天你要干什么。

阿里巴巴上市的時候，我思考了很多，我覺得阿里巴巴上市，最成功的人不是馬云而是孫正義。孫正義掙的錢比馬云還多，一夜成為日本首富，但他其實不怎么干活兒，無非是在當年做了一個預測：電子商務很厲害，馬云很不錯，中國市場很大，這三點合在一起，給馬云錢就行了。孫正義就是一個乘著時光機器的人，他的時光機器就是美國，他看到美國雅虎，就在日本搞了個日本雅虎，他看到美國eBay，就在中國投資了阿里巴巴。可見預測有多重要。

那么，創業者要怎么預測呢？第一是穿過未來看現在。你站到一個更高的地方，找到一條正確的路的時候，怎么走它都是正確的。路選錯了，就算全力以赴、累得要死都不行。

第二是現象即規律。當你看到一件事情很不一樣的時候，一定不要覺得這也沒什么了不起，那也沒什么了不起。滴滴打車發展得這么快，你心理上會想憑什么，但是要馬上按住這種想法，去承認滴滴很牛，去思考為什么滴滴能做到？O2O為什么成長這么快？這對我們意味著什么？在這里面我能找到什么樣的機會？等等。

第三是偵察兵模式，也就是試錯。派出些偵察兵，用資源換機會。在早期的時候你的資源不夠多，怎么辦？對早期創業者，最核心的資源就是時間資源，就是快速試錯，加快迭代的周期。小步快跑的核心是什么？它本質上就是不斷打怪。創業就是一個不斷打怪的過程，如果你一年才發布產品，別人出手早已經升了很多級了，你一出招就被別人砍死了，連一點機會都沒有。等你的公司達到一定規模的時候，你就要派偵察兵，在一些方向上做一些小組化的嘗試。嘗試的第一個要求是快，第二是簡單，第三是自己不要花太多的時間，最后直接看結果。

Clean Master這個產品就是小團隊發現的，最初只有四個人的小團隊在做海外市場，后來發現開始增長了，我就決定加大投入。所以做預測要放出些偵察兵。

預測的準則我覺得就是要創造新市場，一定不要在過去的市場上糾纏。我做毒霸的時候，覺得PC是個好機會，它確實把公司救活了，是一條穩妥之路。但如果讓我重來，我絕對不做PC，我會從市場上融筆錢，直接殺進移動市場。獵豹為什么最后選擇進入國際市場，是因為我們進移動進晚了。我們當時在做PC,PC是當時最大的收入來源，所以在原來的市場上花了很多的時間和精力。如果我提早兩年做國際市場，一定會更強，而且避免了一場持續兩年以上時間、把整個精銳全部投進去的戰爭。

當你在某個價值關系網里花了很多時間后，你就會把越來越多的時間、越來越多的資源和人力都投入其中。例如，趨勢科技把好多優秀的個人產品研發人員都往企業市場輸送，為什么呢？因為它在個人市場不知道怎么做，而企業市場是它唯一的盈利來源，為了加強這個來源，就不停地派人過去。

從大的方向上來說，公司在過去的市場投入越來越多，然后就變成了一家傳統企業。所以，不要在過去的市場糾纏。

金山當年也是這樣的，為什么金山市值只有幾億美金？因為它不斷地進入一個過去的市場，跟過去的巨頭做斗爭，這場戰役短則兩三年，長則五到十年，精力和資源都會不斷地投入進去，但又很難打到底，進也不是，退也不是，這叫泥潭戰爭，一旦進入泥潭，你就變得極其痛苦。

創業一定要追求做垂直市場的第一，這個第一的意義是遠遠大于大家想象的。我到金山以后知道有個詞叫千年老二，就是每個領域都挺強，但是沒有在任何領域拿過第一。

獵豹在上市的過程中受到非常多的質疑：你在中國行得通，在國外行得通嗎？在PC端行得通，在移動端行得通嗎？你怎么證明你可以做好？其實我沒有辦法證明，我只好寫了幾頁PPT證明一下，但我心里想得很清楚：我在海外可以做第一，不管怎么樣，我就是能做海外第一。你說中國公司全球化會不會有機會？中國公司全球化能不能成浪潮？這個浪潮是不是能把我吹起來？如果能成浪潮，我就在第一的位置上等著大家。在市場上做第一才會被人記住，否則你就迅速被忘記了。我們在中國的PC端繼續做一做，收入也不錯，但是這家公司就變得沒有未來。你真正變成第一以后，就可以開始從第一往下切，切出很多機會。

我可以分享獵豹內部的幾個數據：2014年1月向海外推出安全大師CM Security，推出一年后，下載量達到1億，推出18個月后，月度活躍用戶超過1億。這就有了第一個第一，我們還可以創造第二個第一。2014年下半年，我們又向海外發布了一個云備份的產品叫CM Backup，沒有強力去推廣已經有7000萬的注冊用戶，上傳的數據也很多，從用戶量來講，我們很有機會快速成為海外第一大個人云存儲的提供商。你有了一個第一，就可以創造更多個第一。我把這稱為“火車頭理論”，全力打造好火車頭，當火車頭足夠快，你可以掛很多跑得一樣快的車廂。如果沒有這個火車頭，車廂再豪華也是沒用的。

第二步：破局點

當你找到了方向后，你要怎么切進去很重要。“切”這個字很好，不是排山倒海進去，排山倒海是進不去的，或者說你沒有排山倒海的資源進去。所以預測完了之后就要尋找破局點，就是在這個方向上找到那一個點，那個點非常關鍵。

有一個非常經典的案例，就是微信紅包。騰訊以前有3000萬的支付用戶，就是打不動阿里巴巴的支付寶。后來出了一個微信紅包，現在微信支付和支付寶日均訪問量已經差不太多了，在2015年除夕那天晚上的峰值已經超過了阿里巴巴雙十一的峰值。后來，支付寶為了對抗微信紅包，動用了多少資源，花了多少錢，找了多少合作伙伴，依然阻擋不住這個極簡破局點再次的沖擊。微信紅包打錢的那個界面幾乎就沒怎么改過，它就是極簡的方式，非常好用。這個破局點有多重要呢？這個破局點跟預測一樣重要，從創業者的角度來說，這個點就是你的生死存亡之點。找不到這樣的點，你就不可能切進去。但是破局點一定要配合大方向，否則切進去里面都是空的，是沒意義的，一定要配合預測。

有的創始人說：“傅總，我不是產品出身，我產品做不好，可不可以介紹一個產品經理給我？”第一，我肯定不會給他介紹產品經理。我看到好的產品經理肯定會招到自己公司的，因為這樣的人才全行業都是稀缺的。第二，如果你不懂產品，還不在上面花時間，你就找不到破局點，做不起來。蘋果手機就是找到了破局點，然后切下去，整個行業都被改掉了。

破局點的尋找，其實本質上就是產品形態的尋找。今天是用戶為王的時代，你只要找到了用戶這個點，你是可以反向把整個產業全部掀掉的。

破局點的特征就是極簡、差異化、自增長。

第一，破局點要極簡到只剩一句話，如果一句話說不清楚可能就有問題。有次見到馬化騰，我說微信紅包做得太好了，他就給了我八個字：“移動、社交、金融、游戲。”微信紅包厲害在哪里，這八個字講得非常清楚。如果沒有拼手氣紅包，估計活躍度衰減80%，人們都說有了紅包價值觀都改變了，拿到兩塊錢都欣喜若狂。為什么呢？因為他在游戲嘛。

今天上來就是“餓了么”，這種極簡化是要深入骨髓的，因為移動互聯網時代的選擇實在太多了，用戶打開的App也太多了。他們需要這種簡單。

第二，破局點一定要保證差異化。如果你做了一個東西跟別人差不多，你想靠微創新、靠比別人好一點來搶占市場，從方法論上講你就要放棄這種妄想。

第三，破局點要能自增長，這是非常重要的。我曾經很痛苦地做了一次抉擇，那時Clean Master是一個四五個人的團隊，它在海外市場從每天幾千的下載量漲到每天四五萬，但是我們的電池醫生每天有二三十萬的下載，國內已經有1億的用戶了。后來我做了一個重要的決定，跟所有VP開了一晚上的會，要把所有的資源全部投到Clean Master上。其實我在之前提過一次，但是被VP拒絕了。我說服VP最重要的一點是，電池醫生沒有自增長，而Clean Master有自增長，并且我從產品角度判斷它可以持續自增長。雖然現在兩者用戶存量差別很大，但是我要看的是新增量，看的是未來的機會。

第三步：all in

找到破局點之后就是all in，不要有任何猶豫，應該把所有的資源尤其是你自己的資源放在這個破局點上，想盡所有的辦法，一直努力到無能為力。

投資者問過我Clean Master的壁壘在哪里，我說從技術上講有大數據什么的，但最重要的壁壘是在資源上。我投入了上百名工程師做CleanMaster，這個星球上你很難找到200人的工程師團隊只做了一個輕盈的App，所以我在這款App的每個點上的投入都比對手要強五到十倍。我還把能找到的所有推廣資源找到，迅速讓全球用戶知道這個App。

我們所有高管都全力專注在這個產品上。我去過兩次美國都是為了開Clean Master的用戶見面會，去分析用戶是不是喜歡我們的新版本。甚至Google Play上的用戶評價，都有專人給予回復，阿拉伯語會有阿拉伯語的回復，日語有日語的回復，用戶評論就會變成我們改善產品的意見庫。

后來我們還堅決地投入資源進軍海外的移動廣告領域。這個事情比做Clean Master還痛苦，因為Clean Master是我們有經驗的領域，只是轉換戰場打了一場仗，移動廣告我們就完全沒有經驗。于是，我們先在公司內部調動資源。我每天跟同事開例會核對各種產品，找到一個破局點，在移動廣告上不斷切入。后來我突然意識到一個問題，移動廣告對我們來說是巨大的風口。于是，我們在三個月之內收購了一家Mobile Partner，它是Facebook在美國最大的廣告合作伙伴，有很強的大數據分析能力。這時候我們的資源是全力以赴地往里投的。

在創業過程中，創業者每天都會特別糾結、不舍得，一分錢當成兩分錢花。但是當你看見了風口，就要堅決地投入，迅速地建立領先地位，如果進入膠著狀態，你花再多的錢也打不贏這場仗。這點很考驗創業者，有的時候你做晚了就喪失了機會，做早了就把公司搞死了。這種叫微妙與偉大的平衡，這就是創業的難度。這個平衡難得一塌糊涂，我們有時候實在挺不住了，閉著眼睛做決定，最后真的贏了，人家說這叫運氣，但事實上是某個規律使然。你正好在那個機會點，抓住了最好的時機。

現在想來，我們當初決定要把所有利潤投入海外市場，其實投得還不夠多。以前，海外的平均推廣成本只要0.2～0.3美元，現在通過國內各路對手的哄抬已經是以前的兩到三倍了。三年前花同樣的錢可以獲得三倍的用戶，所以在早期堅決allin效率更高。

思考戰略的方法：現象及規律

預測、破局點和all in，核心就是“火車頭”（成為某個垂直市場的第一）。互聯網時代的公司就好像一臺靠火車頭前進的火車，創業者的本質是要找到那個火車頭。

我們在極困難的情況下找方向，發現新的機會點的能力在不斷地增強，雷總跟我說你一定要找到一個地方俯沖而下，我想哪有俯沖的地方啊，抬頭一看不是360就是騰訊，連百度都參戰了，我還俯沖什么，這不是苦命嗎？那時候就在想，怎么辦呢？我都考慮過直接殺進硬件領域了，后來發現國際化這個點，這源于我總結出來的現象即規律。

當時我們看谷歌排行榜，發現沒有美國公司做Utility（應用程序），當時美國Utility排行榜第三名叫Advanced Task Killer，我們發現是哈爾濱的一個程序員做的。我們又發現美國圖片排行榜里一個叫Photo Grid的程序不錯，又找啊找，發現是杭州的一個程序員做的。這兩人都沒出過國。我就想，現象即規律嘛，和一個中國沒有出過國的程序員相比，我不僅出過國，還有2000人，可以動用的戰略資源是上億人民幣，我全力以赴打這場仗，難道不能排到第一去嗎？想了半天我覺得這件事一定可以做到，后來就開始全力以赴了。

我們花半年時間找到了這么一個機會，實現了獵豹的一次成功轉身。所以大家在創業過程中，一定要不停地做這些思考，再結合自己執行的彪悍，實現真正的崛起。

后記 偉大的壟斷者要做成三件事-李開復

2016年年初，我帶著35位創業者和創新工場的員工去了一趟硅谷，拜訪了許多硅谷公司和高管。其中，谷歌的資深副總裁喬納森·羅森堡（Jonathan Rosenberg）做了一個非常有智慧的分享。在這個分享中我捕捉到一個非常重要的片段。

創業公司都想成為獨角獸，但怎樣做才能成為估值百億美元的超級獨角獸呢？

作為一個公司的創始人，如果你要做百億美元的超級獨角獸，你要做三件事情：

一、引領公司的文化和使命，

二、匯集頂尖人才，

三、讓自己變得更強大。

這三件事不可以授權給團隊做，是創始人自己必須要做的事。

引領公司的文化和使命這次在硅谷，我們參觀了許多偉大的公司，包括谷歌、特斯拉、Facebook等。但是如果做一個投票，評選最讓大家驚訝的公司，結果有點兒跌破眼鏡，是一個貌似只做了一個網站卻估值很高的公司——Airbnb。起初我們并沒想去Airbnb，它雖然是一個估值200多億美元的偉大公司，但是很多人覺得它只是在正確的時間做了正確的事情而已，很多人都能做出Airbnb，它只是個網站而已。但是這次參觀完Airbnb，有一位創始人是這么說的：“任何認為自己可以做出Airbnb的人，只要參觀一次Airbnb，就再也不會有任何跟這個公司競爭的念頭。”為什么會有這樣的結論呢？Airbnb的技術很厲害嗎？并沒有。它的產品特別棒嗎？好像也沒有。那么是市場推廣做得很好，變現做得很好嗎？好像也未必。大數據運營得很好？也不是。

我們在Airbnb學到的最重要的東西是公司的文化。Airbnb的文化基本上就是三個詞——“Be a host（成為房子的主人）”。無論走到哪里，都希望給你歸屬感。所以，Airbnb網站上的每一家房東，都不只是為了多賺點兒外快，而是精心地把自己的愛、自己的心注入到屋子里。無論是Airbnb的產品，還是用戶住的每一個房間，都要確保所有人能夠有賓至如歸的感覺。

Airbnb的公司文化是什么呢？它要求每一個員工、每一個高管、每一個房東都要盡好應盡的職責。我們去參觀其他公司的時候，如果有導游，也只有一位。但是我們到了Airbnb，他們提供了四位導游，而且這四位都是公司的員工，放下了工作的重擔，帶領我們參觀Airbnb。為什么有四位導游呢？因為他們覺得如果只有一位導游，后面的30多個人聽不清楚。

Airbnb是那么重視每一個人的體驗，所以導游會走到每一個角落來解釋公司上市的途徑、融資的困難——創始人如何把自己的房子賣了，去租別的房子，不斷地布置、嘗試。我從他們的眼中看到了他們對公司和公司文化的認可，對每一位房客的珍惜，以及對我們每一個訪客發自內心的關心。我相信，一個公司如果能夠把公司文化貫徹到公司的每一個角落，一定會做得很好。

他們做產品的時候，會記錄每一個訪客的留言，了解房東哪里做得好、哪里做得不好。很多房東申請出租自己的房子，但是被拒絕，因為Airbnb非常重視用戶的體驗。

Airbnb每年會接待一萬位訪客，每一位在參觀后都成了它的粉絲，我們這30多人也是一樣。

所以，“Be a host”的文化是滲透在Airbnb辦公室每一面墻上的。我們發現，原來情懷是驅動發展的法寶。把文化體現在公司產品服務上，讓房東、租客同樣享受到這種文化，并且參與其中，這一切都讓我們非常感動，深深理解了這個公司會成功不是靠產品運營，而是它的文化貫徹在整個公司里面。

到了特斯拉之后，我們看到的基本就是一個“科技愿景成就美國夢”的真實寫照，這也是我們一位CEO的總結。介紹特斯拉的講解員青筋暴突，他覺得自己的公司非常厲害，因為他們有一部400萬噸的機器，這部機器能夠在幾秒鐘內軋平一塊鐵。我們還參觀了一座機器人操作的工廠。在那座工廠里，人似乎是點綴，幾乎所有的工作都由機器人完成。工廠里少數的人基本都是碼農，他們做的事情就是協調所有機器人。這似乎讓我們看到未來的畫面：機器人在做事情，人只是在編程。這樣的未來其實就是科技的愿景，是非常強大的科技文化。

到底什么是公司的使命和文化呢？如果我們仔細觀察，會發現每個偉大的公司都有非常清晰的使命和文化。Airbnb的使命就是讓人能夠以天下為家，它的文化就是“Be a host”，友善、好客。谷歌的使命是組織全球的信息，它的文化是自由、民主、精英。特斯拉的使命是，讓汽車如自來水一樣方便，它的文化是技術優勢和沒有不可能。

如果要打造一個價值百億美元的公司，創始人一定要知道公司的使命和文化是什么。因為使命是公司的靈魂，是有情懷價值的，這樣優秀的員工才會考慮加入你的公司。這個文化和使命一定要能夠解決真的問題，能夠激勵員工，而不是一句套話、廢話。

如果你的公司的口號是“組織全球的信息”，你會更努力工作嗎？如果在微軟，你會不會感覺你的工作是在改變世界？誠信、以客戶為本、以用戶為中心，這些話當然沒有錯，但是不夠細膩、不夠真誠。一個好的公司的領導，要真心相信自己公司的使命和文化，否則還不如沒有。

好的公司文化和使命，不但可以讓每個員工上班的時候受到激勵，而且對他們衡量每項工作有著非常直接、細膩、客觀、可評估的引導力量。比如說我們在谷歌工作，谷歌的價值觀是組織全球的信息，讓人人能享用。那么Gmail應該收費還是免費呢？我想答案就變得很簡單了。如果你20世紀初時在福特工作，你當時的使命是讓美國人人買得起車，能夠看看美國的景色有多么美好。你會選擇做一種非常高檔的售價10萬美元的車，還是做一種人人買得起的車呢？使命不僅僅是一種激勵，這是我們在硅谷學到的非常重要的東西。

匯集頂尖人才

在1998年時我曾經提過，我們進入了信息社會，這個社會跟工業社會不一樣的地方是，頂尖人才和普通人才的差異程度不再是20%、30%了，而是5倍、10倍甚至100倍的差距。要找這么棒的人才，肯定要有很好的文化。因為這么頂尖、厲害的人才，是不會被兩三句話忽悠的，他要看你是不是真的相信公司的使命，他在這個公司是不是可以完成改變世界的愿望。

如果能找到這樣的頂尖人才，一定要給他巨大的獎勵，給他放權，給他最高的經濟利益，讓這種人才能夠加入我們。這一批人在公司早期的時候是特別重要的，我們看到，PayPal最早期的員工在創業后會把文化發散出去，傳播到他們新創的公司。假如你今天的公司能有這么一批人才，你會不會成就偉大的事業呢？你還會堅持自己一定要擁有90%的股份嗎？還是會給出1%、5%甚至10%的股份給這些奇才？公司只值兩元錢的話，你即使有80%的股份也沒有多大意義。

怎樣才能做好人才的管理呢？作為創業公司CEO，你的30%的時間應該花在人才身上，其他時間應該拿來樹立公司的文化，讓自己更強大，這三件事情應該占到你80%～90%的時間。因為人才是那么重要，尤其是初創期的20個人，所以CEO要撥出更多時間來找適合公司的人才。對這些人才一定要慷慨，要把公司的股份、足夠多的利益讓給他們。你是要一個只值100萬美元的公司80%的股份，還是要一個值10億美元的公司，雖然你只占20%的股份？哪一個更劃算，我們心里都很清楚。

隨著公司壯大，你一定要非常清楚10%的核心員工是誰。在國外有一個說法，如果你的公司碰到了問題，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金，能夠進行二次創業；或者第一個公司沒有做成，做第二個公司的時候你只有小小的救生艇，只能放10%或者5%的人在里面，這些人是誰？你必須很清楚這10%的人是誰，對他們要有相當程度的認可，要給他們很好的待遇，要了解他們想要什么，放權給他們。

一流的人是有自信的，雖然你這方面比他強，但他在別的方面可能比你強。但是二流的人是沒有自信的，他要找一些軟弱、管得住、不敢挑戰他權威的人管理，三流的人就會進入公司，那你的公司基本就沒戲了。作為一個聰明人，你想怎么被管理，就怎么去管理人。員工做了好的事情，光發錢是不夠的，一定要了解員工厲害在什么地方，他做了什么別人做不出來的事情，這種理解比任何激勵都重要。

對員工放權也很重要。一個偉大的CEO要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是如何執行技術、產品、售后、銷售、市場等，他不需要親力親為，應該讓每個人才有非常大的發展空間。所以一個什么都要管的老板，是沒有辦法留住一流人才的。這批人才如果足夠強大，他們會進一步增強公司的文化。大家提到一個公司，不要只想到一個人很厲害，比如我們提到新東方文化，是俞敏洪、王強、徐小平三個人都很厲害，公司才很厲害。如果俞敏洪找了兩個很平庸的人，就很難讓公司的文化擴散。

讓自己變得更強大Facebook的投資人尤里·米爾納投資了扎克伯格（Mark Zuckerberg）、劉強東、雷軍，這些價值百億美元公司的CEO有什么特點？他的回答是，這些超級獨角獸的CEO的共同特點是偏執、強大，他們絕不是四平八穩的。超級職業經理人可能既會管理，又能帶大團隊，既懂產品，又懂文化管理，但是他如果不夠偏執、自信和強大，他做不成百億美元的公司。

還有個特征是“think big”，一個偏執的人是敢想得非常大的。雷軍想得很大，但是谷歌想得更大。谷歌從早期業務，尤其是搜索業務里面，提煉出一個人工智能，就像是提煉出一個大腦，你給它什么數據，加上一些認知計算，它就能解決什么問題。它并不是一個平臺，但是這一套技術，再加上一批頂尖人才，可以打造出更多的偉大的公司。所以谷歌其實非常強大，Alphabet是想把谷歌現在的價值不斷擴大，在各方面——醫學、投資、基因檢測等都打造出很棒的公司。

尤里給我們講了很多故事，包括他對偏執投資者的定義，還有他把2億美元投給Facebook的傳奇事跡。但是我們在他家中感受到，這么一個成功的創業者，帶出了獨角獸公司，也成了成功的投資者，但是他并沒有滿足于現狀。他不再和朋友比較財富，也不樂于對外講一些大話，他總是在想下一個階段還能做什么更偉大的事情。