【小結】晚上一個活動的記錄，看完后反而對這種商業(yè)業(yè)態(tài)產生了懷疑，主要包括：
1、核心競爭力到底是什么，是供應鏈還是網點，沒說清楚
2、O2O的理解是利用線上交易+線下展示，提高效率降低成本。所以目前的整個系統(tǒng)不會有沖突嗎？騰訊入股能補哪一塊？
3、快速鋪開，不管是否合伙制，管理體系能支撐嗎？介紹里面沒看到
所以，當這個是一個普及文看，不受煽動。
1、永輝超市簡介
1.1公司簡介
公司創(chuàng)辦于2001年，是一家以經營生鮮農產品為主，日用百貨、服裝鞋帽為輔的商業(yè)零售企業(yè)。公司的經營模式被國務院七部委譽為中國“農改超”推廣的典范，亦是國內首批將生鮮農產品引進現(xiàn)代超市的流通和農業(yè)產業(yè)化企業(yè)之一。公司以生鮮農產品作為自身的特色，憑借強大的生鮮產品經營管理能力，在生鮮產品獲得快速周轉、較高盈利的同時吸引大量客流量，從而帶動服裝、日用品等其他產品的銷售。公司結合了傳統(tǒng)農貿市場與現(xiàn)代超市的特點，既有農貿市場的價格優(yōu)勢以及新鮮、品類齊全的生鮮產品，又帶來了現(xiàn)代超市舒適的購物環(huán)境和一站式購物體驗。
永輝目前已發(fā)展成為以零售業(yè)為龍頭，以現(xiàn)代物流為支撐，以現(xiàn)代農業(yè)和食品工業(yè)為兩翼，以實業(yè)開發(fā)為基礎的大型集團企業(yè)。永輝超市堅持“融合共享”、“競合發(fā)展”的理念開創(chuàng)藍海，與境內外零售企業(yè)共同繁榮中國零售市場，目前在福建、浙江、廣東、重慶、貴州、四川、北京、上海、天津、河北、安徽、江蘇、河南、陜西、黑龍江、吉林、遼寧、云南等19個省市已發(fā)展超580家連鎖超市，經營面積超過500萬平方米，位居2016年中國連鎖百強企業(yè)10強、中國快速消費品連鎖百強5強。
未來幾年，永輝將穩(wěn)健地向全國多個區(qū)域發(fā)展，著力建設“家門口的永輝”、“新鮮的永輝”、“放心的永輝”，并以“綠色永輝”、“科技永輝”、“人文永輝”為目標，力爭發(fā)展成為三千級（一千家門店、一千億銷售額、千億市值企業(yè)，其中千億市值企業(yè)已經實現(xiàn)）全國性連鎖生鮮超市，成為中國商業(yè)連鎖企業(yè)巨頭。
1.2 創(chuàng)始人簡介
1.2.1董事長張軒松先生
張軒松先生1971年10月出生，福建省福州市閩侯縣人，曾經當過兵。張軒松高中還未畢業(yè)便主動棄學，投入商海，1990年開始經商，1995年進入超市行業(yè)。
1990年，高中還未畢業(yè)的張軒松主動棄學，投入商海。張軒松的第一份事業(yè)是做啤酒代理、批發(fā)。當時，福州啤酒批發(fā)市場還沒有成形，與別人開門店、等人上門批發(fā)啤酒的做法不同，他和合伙人率先提出“送貨上門、服務到家”的口號，就這樣，他在啤酒批發(fā)市場站穩(wěn)了腳跟。
1995年12月張軒松開始把目光瞄準零售業(yè)，當時超市業(yè)態(tài)在福州剛剛興起，張軒松分析了市場形勢，根據(jù)他5年從商積累的經驗，他判斷超市業(yè)比傳統(tǒng)的食雜店不僅理念先進得多，而且經營的品種也多得多，肯定將成為一個流行業(yè)態(tài)。1995年12月，張軒松創(chuàng)辦了第一家超市——福州市鼓樓區(qū)古樂微利超市。
1998年底，張軒松退出啤酒行業(yè)，開始了他專業(yè)的超市經營。2001年3月，福州首家“農改超”超市———福州永輝屏西生鮮超市開業(yè)，率先開創(chuàng)了“生鮮食品超市”這種全新業(yè)態(tài)經營農貿超市的模式。這是永輝真正崛起的開始。同年4月，張軒松創(chuàng)辦成立了福州永輝超市有限公司。永輝的目標市場定位以家庭主婦、上班族為主要客戶群，商品定位以農副商品為主。張軒松創(chuàng)造性地擯棄一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，建立起以經營海鮮、農副產品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店。
1.2.2副董事長張軒寧先生
張軒寧先生出生于1970年，身為福建永輝集團的副董事長。
張軒寧原來從事啤酒批發(fā)零售，后同張軒松一起創(chuàng)業(yè)，但張軒寧十分低調，是一個對社交不感興趣，更樂于埋頭干事的人。張軒寧曾對記者說，他是給福建永輝集團董事長、他的弟弟張軒松“打工的”。
2、永輝超市業(yè)態(tài)簡析
2.1四種超市業(yè)態(tài)
永輝旗下目前有4種超市業(yè)態(tài)，分別是傳統(tǒng)的紅標店、Bravo YH綠標店、超級物種店和永輝生活館。未來紅標店將逐步升級為Bravo綠標店，生活館是永輝會員體驗店和優(yōu)選店的升級版。
2.1.1紅標店
紅標店是在永輝超市“農改超”基礎上發(fā)展起來的，屬于普通門店，物品價格較低，布局相對傳統(tǒng)。目前，永輝正在著手將紅標店改造升級為綠標店。
2.1.2 綠標店
永輝綠標店的品牌實際為“Bravo YH”，Bravo為意大利語很棒的意思。“Bravo YH”第一家門店于2010年在重慶開業(yè)，與永輝超市以往紅色的外觀相比，“Bravo YH”裝修風格以綠色和灰色為主，在商品結構和服務上定位相對高端。Bravo精致超市與普通永輝超市相比，人力資源管理、商品、設計布局、客群均不同。行業(yè)競爭可以對標參考華潤Ole’精品超市。
與綠標店伴生的還有麥子工坊、鮭魚工坊等店鋪，提供購物、餐飲一體化體驗。此外，在結算環(huán)節(jié)，永輝還提供自助結算服務，可以省去部分排隊時間，降低人力成本。
2.1.3 超級物種
2017年初，永輝超市的最新業(yè)態(tài)超級物種首店溫泉店在福州開業(yè)，這家店將超市與餐飲的融合發(fā)揮到了極致，500平米的空間不僅銷售商品，融合了永輝目前孵化的鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館、靜候花開花藝館等8個產物。
燈光下體型碩大、營養(yǎng)豐富的波士頓龍蝦、帝王蟹、面包蟹、蝦菇、生蠔、鮑魚、貝類等海洋美味不一而足。明亮的環(huán)境給顧客一種安全和鮮活海產品的價值感。
這里的LED射燈燈光集中照射在商品上，均勻度、表現(xiàn)力非常恰當。商品的新鮮度直接推送到顧客眼簾中。紅色燈籠釋放了濃郁的節(jié)日氛圍，黑色的導軌射燈隱藏在深色的天花板里并不起眼，但鮭魚工坊的招牌和商品的鮮活度卻印在了顧客心里。合適的照度完全燃起顧客購買欲望。“鮮活三文魚料理，足料夠 爽”。魚肉做刺身、魚皮拿去炸、魚骨熬湯、魚頭烤制、邊角料做三文魚丸。一條三文魚每個部位都用了起來。“零損耗”就是這樣煉成的。
首店開業(yè)之后，超級物種開始進行一系列的迭代升級。
升級一：新增擇物工坊和超級外賣
5月1日開業(yè)的萬象城店是超級物種迭代升級后的二代首店，同時該店新增了擇物工坊和超級外賣兩大新的物種。據(jù)了解，擇物工坊是集合了樸坊具有代表性和舒適性的產品;超級外賣是為萬象生活城店周邊3公里范圍內的消費者提供外送服務。
升級二：加碼自有品牌
除了新增兩大新物種外，萬象城店還引進了自有品牌。據(jù)了解，首批開發(fā)的“超級物種”自有品牌共24支單品，其中鮭魚OEM有12支商品，盒牛OEM有6支商品，波龍OEM有6支商品。超級物種APP也與門店實現(xiàn)同步，顧客也可以通過APP進行下單購買。
升級三：“超級物種+綠標店”雙業(yè)態(tài)
3月初，有報道稱，永輝超級物種將進入北京，首店選在魯谷店。該店將是首家與永輝綠標店共享客流和位置的超級物種，而未來這種與綠標店共享位置的超級物種大概占比在20%。
升級四：“超級物種+BravoYH”雙業(yè)態(tài)
7月21日開業(yè)的南京秦淮店不僅是超級物種在南京開設的首家門店，而且該店與原有的Bravo永輝茂業(yè)天地店一起，組成全國首家“超級物種+Bravo永輝”雙業(yè)態(tài)門店。
此外，該店還新增了手工包坊。據(jù)了解，手工包坊是永輝旗下餐飲品牌，致力于打造包子口味的極致，除了招牌產品手工包點外，還售有老麻抄手、手工面食、現(xiàn)磨豆?jié){、粥品等美食。
據(jù)了解，超級物種春節(jié)前至少達到50家。目前最好的店單日銷售額高峰時達60萬元以上，日均客流量達6000-7000人，客單價在90-150元之間。可能總體上因為規(guī)模效應還沒有出來，導致暫時的虧損，但現(xiàn)階段重心在于探索模式，而不是收入和利潤貢獻。
2.1.4 永輝生活館
永輝生活館作為永輝超市24小時營業(yè)的社區(qū)門店，是會員店和優(yōu)選店的升級版，經營商品1000支SKU左右，屬于永輝會員店體系下的“緊湊型”門店，生鮮依然占據(jù)了近一半的經營面積。永輝生活館深入社區(qū)、商務區(qū)和商業(yè)區(qū)，以生鮮、日常用品和服務滿足消費者生活80%的需求，以小體量、1公里一家店的密集布點形式快速擴張。
除過線下的直接銷售，永輝還通過京東到家、餓了么、永輝生活APP提供O2O服務，用戶在手機端下單，即可在半小時內或次日收到所購買的商品。
在商業(yè)模式上，永輝生活開放內部加盟，目前已有上海、福州兩地的不夜城店、新村店、軟件園店、國順東路店、迎春路店完成內加盟簽約。據(jù)知情人士透露，永輝生活加盟策略為“盈利一家，加盟一家，未來將逐步開放”。
“內加盟”是指永輝生活針對業(yè)績達到一定標準的小店合伙人成員，開放內加盟指標，由永輝生活總部與合伙人團隊進行雙向選擇。隨后，永輝生活內加盟門店將會以創(chuàng)業(yè)合伙人共同投資、合伙創(chuàng)業(yè)的模式經營，合伙人以門店利潤的70%分紅作為全部收入。
確立加盟意向后，加盟團隊僅負責門店經營，由永輝生活團隊執(zhí)行統(tǒng)一管理，而供應鏈支持、運營標準、營銷策略、APP運營等板塊則由永輝云創(chuàng)平臺提供支持。同時，該加盟團隊將脫離永輝員工身份，永輝內部將其形象比喻為“拎包加盟，自負盈虧”。
永輝生活在2017年9月27日開出100家門店，半年內使門店數(shù)完成兩倍增長。本月30日，第200家永輝生活福州達道路店即將落地，開店增速進一步提升。
據(jù)永輝生活表示，在2018年，永輝生活將以1天開設1家門店提速至一天開設3家門店，也就是1000家新店。按照永輝計劃，永輝生活未來將進駐2600座城市，其中核心城市中每500米就要有一家永輝生活門店。
有零售高管分析稱，“永輝生活總體處于戰(zhàn)略虧損階段，但其母公司永輝云創(chuàng)有今日資本投資，如今又有騰訊加入，可以說不差錢。它們如果持續(xù)大規(guī)模投入，迅速圈占市場，并依托于永輝超市的供應鏈資源與合伙人體系，就其模式本身來看，未來逐步跑通，實現(xiàn)整體盈利的可能性較大。”
2.2供應鏈管理
2.2.1 采購管理
永輝除生鮮外還經營食品用品和服裝，三個品類都有特定的采購模式，在此重點介紹生鮮商品的采購模式。生鮮商品的采購模式是全國性統(tǒng)采和區(qū)域直采，包含四種采購渠道：基地采購、當?shù)夭少彙⑦h程采購和批發(fā)市場采購。永輝生鮮事業(yè)部是專業(yè)負責生鮮采購的主體，下設管理部、采購部、食品加工部和研發(fā)中心等四大部門，特別值得一提的是研發(fā)中心。研發(fā)中心主要通過分析比較全國各不同農產品產區(qū)的生鮮商品的特點及各銷售渠道的商品質量和價格情況，確定具體的采購渠道和品種，然后將分析結果傳達給采購部和管理部，由采購部根據(jù)研發(fā)中心的結果進行相關采購工作，此外研發(fā)中心還負責生鮮商品銷售模式的開發(fā)，如一品多樣化銷售，即一種生鮮單品的不同銷售策略。研發(fā)中心的員工均是經驗豐富的生鮮買手，掌握全國各地區(qū)的生鮮產品的價格、生長周期、產品質量等，充分了解哪個季節(jié)在全國哪個產區(qū)生產的哪類生鮮商品的質量和價格更符合公司的采購要求。
永輝生鮮的全國性統(tǒng)采和區(qū)域直采體系，加上生鮮研發(fā)中心對全國各地農產品的深入研究，最大限度的減少了“產地—門店—顧客”的生鮮產業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，降低了物流、倉儲和損耗成本，保持了生鮮產品的色香味和低價優(yōu)勢。
2.2.2 配送管理
永輝全國物流中心采用“以服務門店為核心，整體成本最優(yōu)”的管理模式，力爭讓每一個DC 都成為“高素質、高效率、高質量”的配送中心。永輝上市后加大了對物流中心的建設投入，到2014 年底共有9 個主要配送中心，配送面積約25 萬平米，年配送能力約315 億。
2.2.3 供應鏈升級
永輝前十幾年發(fā)展的成功，買手文化功不可沒。當永輝處于弱小階段時，大型優(yōu)質供應商不愿意與永輝合作，再加上信息技術不發(fā)達，與供應商信息溝通存在障礙，所以只能依靠專業(yè)的買手分析全國商品，同各個供應商談判，再把貨保質保量地送到門店，但是當永輝發(fā)展壯大后，大型供應商愿意主動與永輝合作，信息技術的提升也使同供應商的溝通更加順暢，所以買手時代逐漸過去，取而代之的是建立高效的供應鏈體系，優(yōu)化流程，增強信息透明度。繼2014 年與牛奶國際達成戰(zhàn)略合作后，永輝從2015 年開始供應鏈全面升級，大步向全球垂直供應鏈邁進。
通過在全球供應鏈上的一系列布局，永輝不僅獲得了世界各地的優(yōu)質商品，更為重要的是強大的供應鏈體系使永輝業(yè)務延升到B 端，轉型成為食品供應鏈公司。彩食鮮項目是永輝轉型食品供應鏈的主要載體，被定義為生鮮食材供應的生產商及平臺服務商，永輝超市、B 端零售商、企事業(yè)單位食堂以及線上平臺是其主要銷售渠道。此外，彩食鮮可以大幅提升農產品標準化、精細化和品牌化，從而有助于提升生鮮毛利率，彩食鮮業(yè)務成熟后能為永輝開辟新的盈利點。
永輝通過蜀海供應鏈、達曼國際、彩食鮮等供應鏈體系，逐漸搭建起一個可對第三方企業(yè)開放的供應鏈平臺，這種供應鏈戰(zhàn)略有助于其轉型為平臺式、共享式企業(yè)，在新零售競爭中占據(jù)制高點。
永輝在2017 年形成了云超、云創(chuàng)、云商和云金四大板塊，云超指以紅標店與綠標店為主的傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)，云創(chuàng)是創(chuàng)新業(yè)態(tài)、孵化項目的平臺，云商指以彩食鮮平臺為主的B端業(yè)務，云金指金融業(yè)務，四大板塊協(xié)同運轉，永輝的產業(yè)鏈布局和商業(yè)生態(tài)進一步完善，告別過去單一經營業(yè)態(tài)的局面，盈利點不斷增加，綜合毛利率有望進一步提升。
2.3.1云超方面
業(yè)態(tài)不斷迭代升級，目前包含4種業(yè)態(tài)——紅標店、綠標店、生活館（優(yōu)選店、會員店的升級版）和超級物種店。2017 年永輝店面迭代速度加速升級，全面推進紅標升綠標，2017 年上半年綠標店增至52 家，占店面總數(shù)的24%，營業(yè)收入達到31.3 億，同比增長11.6%，坪效為每平米2,103 元，高于紅標店的1,954 元/㎡。到2016 年Bravo 精致超市共有26 家，營業(yè)收入超過30 億。融合“餐飲+超市”的全新業(yè)態(tài)超級物種匯集了鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館和靜候花開花藝館等多種永輝孵化的最新物種，給顧客帶來極致的消費體驗。
2.3.2 云創(chuàng)方面
永輝云創(chuàng)于2015 年成立，是創(chuàng)新業(yè)態(tài)、孵化新物種的主要載體，以應對激瞬息萬變的新零售環(huán)境。2016 年7 月底，永輝云創(chuàng)的注冊資本增資到6 億元，同時設立單項投資金額在500 萬元以下的創(chuàng)新種子基金。2016 年9 月以合伙人代持股方式調整了股本結構。2017 年今日資本注資，戰(zhàn)略地位進一步上升，先后入股達曼，孵化超級物種、打造云創(chuàng)生活、鏈接優(yōu)空間等項目。永輝云創(chuàng)所孵化的項目將以不同的組合方式出現(xiàn)在超級物種、會員店、bravo 精標店等業(yè)態(tài)中。永輝云創(chuàng)采用“合伙人”、“賽馬制”，核心管理層實行持股合伙方案，核心團隊是12 位聯(lián)合創(chuàng)始人與戰(zhàn)略合伙人組成，再由他們規(guī)劃新公司業(yè)務和人員架構，其次每位合伙人可以再度組建子公司。永輝云創(chuàng)這一制度可以充分激發(fā)團隊源動力以及自我迭代升級能力。
2.3.3 云商方面
永輝將探索B2B2C 的加盟商業(yè)新模式并建設“彩食鮮”中央大廚房，把控供應鏈上游，同時將業(yè)務拓展端B 端業(yè)務。
2.3.4 云金方面
集齊保理、銀行、小貸三塊金融牌照，全面布局供應鏈金融。2015 年成立永輝青禾，2017 年 1 月戰(zhàn)略投資華通銀行，2017 年3 月永輝小貸獲批，由此永輝在供應鏈金融布局上取得重大進展。涉足供應鏈金融將助力永輝打通全產業(yè)鏈、構建“大生鮮食品全產業(yè)鏈共享經濟生態(tài)圈”。
2.4 永輝超級物種淺析
為什么要推出超級物種呢?永輝董事會秘書張經儀表示：“而今商品極大豐富了，消費模式已經是消費者主導了。顧客可以到線上購物，可以到其他店購物，甚至可以去國外購物。選擇權多了，服務就重要了，特別是對于中高端的用戶——如果你的服務不好，失去的不僅僅是一個用戶，而有可能是他的整個朋友圈”。
在張經儀看來，不論你愿不愿意接受，改革是一個必選項。這種未來超市+餐飲的全新業(yè)態(tài)是互聯(lián)網化和全球化的結果，是體驗消費發(fā)展的必然選擇，而永輝在全球商品供應鏈優(yōu)勢和生鮮管控的水平則使其業(yè)態(tài)蝶變成為必然。
從獲客的角度來看，這種業(yè)態(tài)給永輝帶來了新客戶，尤其是具有消費能力的年輕用戶、線上用戶。這是超級物種目前最有價值的地方。超級物種和盒馬鮮生一樣自帶IP，一旦有了圈粉功能，加速擴張和轉化率就有了進一步實現(xiàn)的可能。比如獲得了線上用戶數(shù)據(jù)，就可以提供從永輝本身供應鏈的商品中為用戶精選商品，這一點超級物種要優(yōu)于盒馬鮮生。
盒馬鮮生的優(yōu)勢在線上數(shù)據(jù)。超級物種的優(yōu)勢在供應鏈，但沒有線上流量依然是超級物種的短板，數(shù)據(jù)賦能不是說實現(xiàn)就能實現(xiàn)的，盒馬復制了一個超級物種F2，而超級物種難以復制盒馬。扳回的希望：超級物種小而美，復制塊，騰訊入局線上導流+資本支持。
盒馬鮮生采用重資產模式，經營面積通常為4000到10000平方米，北京首店經營面積更是高達一萬平方米。盒馬鮮生的候毅曾指出“經歷一年半的精細打磨，盒馬模式已經基本定型，我們目前正在‘舍命狂奔’，集中精力開店，要迅速在區(qū)域市場做到第一。”但是上一個自稱舍命狂奔的互聯(lián)企業(yè)叫樂視。
未來超級物種將加快線下店面開設，2018年春節(jié)前至少達到50家。同時，加強與騰訊等企業(yè)的合作，打通線上數(shù)據(jù)，快速引導線上流量到線下。
2.5 永輝生活館淺析
隨著用戶消費習慣的改變，大賣場模式已經不合時宜，目前大多數(shù)商超都在追求“小而美”，便利店概念更是受到行業(yè)追捧。
以華北區(qū)域商超巨頭物美為例，其新簽的門店面積都在明顯縮小，不過，銷售額卻并未隨之減低。有媒體援引數(shù)據(jù)稱，物美管莊店面積減小60%，但銷售卻增加了6%，海淀中關村店面積減小20%，銷售額也同期上漲7%。
我們回過頭去看坪效，會發(fā)現(xiàn)永輝坪效最高的業(yè)態(tài)其實不是綠標店的精品超市，而是社區(qū)店，2016年年報里達到了2243元每平米，但是同比2015年略有下降，2015年是2308元每平米。那么為什么社區(qū)店的坪效要高過賣場，大賣場，甚至是單價更高的精品超市呢？
我們從711的策略可窺得一二，即高頻商品，實現(xiàn)小面積，高周轉，低庫存。這里最能見識到供應鏈的威力：
1.提升盈利能力：提升盈利能力的案例我們之前也寫過，比方說Zara一年周轉四次，H&M 一年周轉三次。每件衣服3%的凈利潤，那么反應在財務報表上就是年化12%的凈利率和年化9%的凈利率的區(qū)別。那么反過來講，如果一家便利店一周進貨一次，另一家便利店一個月進貨一次，如果年底的凈利率一樣，那么送的頻率快的便利店賣的東西會更加便宜。這也是剛需和高頻商品核心競爭力。
2.提升銷售額：這個道理很簡單，送的頻率快的便利店，一定店里的庫存面積小，因為庫存都在途中，不用存一個月的商品去賣，我存一周的就可以了，那么就可以大幅提升銷售面積。若再加上對品類銷售統(tǒng)計詳細，對需求敏感，那么這家便利店的銷售額和普通的完全是兩個級別，不可同日而語。
現(xiàn)在中國總共650萬家夫妻店，這些夫妻店進貨都是往往是這樣：我可口可樂賣完了，給可口可樂打電話，幫我送幾箱可口可樂，然后發(fā)現(xiàn)百事可樂賣完了，再打給百事可樂。有的產品甚至需要店主周末騎著三輪車去批發(fā)市場進貨。然后屯大量的貨在店里。
這個進貨的過程時間和人力成本極高，并且每次都是小批量采購，和供應商無議價能力。我們在這里可以看到供應鏈對于便利店，超市這類剛需高頻產品的重要性之所在。因此，永輝的社區(qū)店坪效最高，并且供應鏈是苦差事，需要高筑墻，廣積糧。永輝生活館的護城河非常深。
另外，財報里還有一個細節(jié)，就是社區(qū)店的租金是最低的。永輝在今年上半年的年報里沒有披露各個業(yè)態(tài)的坪效和租金。但是我們可以在以前的歷史數(shù)據(jù)中略窺一二。2016年年報里顯示，社區(qū)店平均租金29元每平米。，對比賣場30元每平米，大賣場39元每平米，Bravo精品超市50元每平米。按理說，坪效最高，應該租金也很高，但是為什么反而和我們的認知相反呢？答案就在社區(qū)里。
因為社區(qū)是一個競爭很小，但是潛力非常大的市場。中國的商業(yè)地產面積和居民住宅面積比大約是1:10。當所有的人都在搶那個1的時候，10反而沒有人搶。其實，社區(qū)就是家。每個人都要回家，而且?guī)缀跏敲刻旎丶遥皇敲刻於家ベ徫镏行摹Ｒ粋€住宅樓密集的小區(qū)，貢獻的人流會相當穩(wěn)定，而這類密集程度高的小區(qū)，往往也是在大城市中的中高檔小區(qū)。
這類住宅樓每天進出小區(qū)的人多，消費能力強。如果能每天給這類人的高頻剛需提供服務，那么換來的門店效率也會很高。所以現(xiàn)在711、全家會在這類小區(qū)開店。但是最高頻的是生鮮。之前沒人能解決高頻的生鮮配送。我個人也不喜歡在家里存東西，都是每天下班之后想回去吃什么水果或零食，到小區(qū)樓下的超市現(xiàn)買。因為每次買的東西少，排隊又很頭疼，覺得浪費的時間不值得。
永輝的社區(qū)店應對了這方面的需求，小面積也可以賣很多種類，因為配送效率高，庫存面積少，產品周轉快。因此在護城河深的行業(yè)里，發(fā)掘這么大的市場，非常難得。
其實供應鏈的升級為我們提供了太多的便利。正如劉強東說的零售基礎設施的概念，其實是消費升級的最重要的一環(huán)，因為太多的業(yè)態(tài)需要建立在這方面上。
未來，生活館必將是永輝業(yè)績再創(chuàng)輝煌的重要支撐，而這也是騰訊看重和投資云創(chuàng)的重要原因。
3、財務分析
3.1 永輝超市前三季度營收情況
今年前三季度，永輝實現(xiàn)營業(yè)收入433.08億元，同比增加17.00％；歸屬于上市公司股東的凈利潤13.92億元，同比增加高達70.74％。其凈利潤在商業(yè)百貨行業(yè)中位列第一，遠遠高于行業(yè)平均值2.23億。
3.2 永輝超市前三季度單季營收凈利情況
從單季度來看，永輝前三個季度營業(yè)收入分別為152.61億、130.55億和149.91億，同比增幅保持著十幾個百分點的穩(wěn)步增長；凈利潤增幅則更加明顯，前三季凈利潤分別為7.44億、3.07億和3.37億，一二季度增幅均超過5成，三季度更是達到1.3倍的增長。前三季度毛利率穩(wěn)中有升，較去年同期上升 0.3 個百分點至 20.3%；單三季度毛利率也較去年同期提升 0.4 個百分點至 20.1%。前三季度銷售費用率同比下降 0.7 個百分點至 13.8%；管理費用率同比上升 0.6 個百分點至 2.9%，主要系公司規(guī)模擴大，員工工資等的增加。期間費用率整體小幅下降 0.3 個百分點至 16.5%。
3.3 永輝超市2012-2016年間營收凈利情況
在過去2012年至2016年連續(xù)5年間，永輝分別實現(xiàn)246.8億、305.4億、367.3億、421.4億和492.3億的營業(yè)收入；以及5.02億、7.21億、8.52億、6.05億和12.42億的凈利潤。營收呈逐年遞增態(tài)勢，而且四年翻了一番；凈利除2015年有所下滑外，整體呈良好增長勢頭，去年更是首次突破10億，同樣也實現(xiàn)翻番。
3.4 營收及凈利增長原因分析
3.4.1 加快門店擴展，增加營業(yè)收入
新店增加以及存量店同店增長成為永輝實現(xiàn)營收連續(xù)增長的根本原因。門店拓展方面，永輝在整個行業(yè)中都是位居前列的。在2014年至2016年連續(xù)三年間，永輝新開門店分別為51家、67家和105家。今年前三季度依然保持強勁勢頭，其中一季度新開33家；二季度新開34家；三季度新開88家。截止三季度末，永輝已開業(yè)門店達到637家，其中包括創(chuàng)新型門店超級物種9家、生活店(原會員店)102家；同時還有已簽約未開店項目272家，其中包含超級物種6家、生活店45家。同店增長方面，上半年，永輝兩年期開業(yè)門店(包括紅標、綠標等在內的372家大店)營收同店同比增長0.8%，其中綠標店增長達11.6%，月均坪效達1974元/㎡。
3.4.2 優(yōu)化品類管理，提升毛利率
通過供應鏈資源整合，降低采購成本等措施，永輝毛利率從2014年的19.66%，到2015年的19.83%，再到2016年的20.19%，實現(xiàn)穩(wěn)步提升。今年前三季度，永輝又在門店品類管理方面進行了創(chuàng)新優(yōu)化，從而實現(xiàn)品類毛利率增長。
首先、設立主打單品專柜或專項，食品用品類低溫奶、嬰幼兒奶粉、食用油和堅果屋等項目收效明顯；
其次、聚焦核心商品，生鮮商品汰換率上半年達到15%，食品用品通過品類優(yōu)化調減低效 SKU1.8萬、店均SKU4千；
最后、在品質定制方面專項規(guī)劃、積極營銷新品、推動實現(xiàn)爆款商品。
3.4.3 合理利用閑置募集資金，增加利息收入
除了門店拓展、物流中心建設及運營等項目外，永輝在對外股權投資方面也是下了“大手筆”，同時也取得了不錯收益。上半年，永輝先后入股達曼國際、投資星源農牧、出售金楓酒業(yè)、舉牌中百集團，其中一季度賣出金楓酒業(yè)653 .59萬股，收益531.80萬元。此外，還有理財產品收益。從財報數(shù)據(jù)來看，其貨幣資金充裕，預計四季度還會有較大的對外投資。
4. 永輝合伙人計劃
永輝在全國設立了七個大區(qū)，在十八個省市擁有將近600家門店，針對區(qū)域差異性，“合伙人”制度的具體方案也不盡相同，但萬變不離其宗，“合伙人”制度核心就是：總部與經營單位（合伙人代表）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預測制定一個業(yè)績標準，如果實際經營業(yè)績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。
一般情況下，合伙人是以門店為單位與總部來商談。永輝總部代表、門店店長、經理以及課長會探討一個預期的毛利額作為業(yè)績標準。將來門店經營過程中，超過這一業(yè)績標準的增量部分利潤就會拿出來按照合伙人的相關制度進行分紅：或者三七、或四六、或二八。店長拿到這筆分紅之后就會根據(jù)其門店崗位的貢獻度進行二次分配，最終使得分紅機制照顧到每一位基層員工”。
可以看出，永輝“合伙人”制度相當于總部與小團隊的利益再分配。同時，永輝合伙人制度對分給基層員工的比例有明確的規(guī)定，永輝總部合伙人制度和相關條例也是完全透明公開，基層員工可以根據(jù)自己的業(yè)績預見將來的分紅，在這種情況下，經營單位的負責人也不敢“中飽私囊”。永輝合伙人制度，看上去是老板將自己應該得到的利潤拿出去分給員工，貌似“吃虧了”，但其實這是最高明的激勵措施。因為員工分到的利益是增量業(yè)績中的一部分，而在微增長或者負增長成為零售業(yè)新常態(tài)的當下，業(yè)績能有增長就不錯了。是故，站在永輝老板的角度，員工分紅越多，自己越高興，可謂皆大歡喜。
5、資本動作
5.1 永輝外延式并購動作
5.1.1 永輝收購達曼國際
2017年3月永輝超市全資子公司永輝控股與貝恩資本子公司組建合資公司，對美國達曼國際進行了收購，收購后永輝控股與貝恩分別持有達曼40%和60%股權。
永輝超市11月14日晚公告稱，間接參股的美國達曼國際公司擬被美國Advantage Solution公司吸收合并，合并后的Advantage計劃首次公開發(fā)行（IPO）并上市。具體細則為：永輝控股及貝恩通過將相關資產注入Advantage的全資持股公司Karman Topco L.P.（KT LP），換取在KT LP中20%的權益，同時KT LP將注入資產，再注入Advantage。如Advantage實現(xiàn)上市，永輝控股和貝恩將享有登記權，將各自在KT LP中的權益登記為上市主體Advantage的可流通股份。若上述重組完成，永輝超市將間接持有Advantage約8%的股權。
影響：達曼國際為全球最大零售商服務公司，Advantage為全球頂尖零售供應商服務公司，本次交易將更上一層，就整體零售服務行業(yè)而言，將產生全球最大公司，在零售供應商銷售、自有品牌發(fā)展及銷售和營銷服務方面具有更大優(yōu)勢。永輝超市還與Advantage簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，包括后者主要業(yè)務在中國的整體市場和趨勢進行評估和研究、就Advantage中國業(yè)務的定位、開發(fā)和拓展相互協(xié)作，并制定相關戰(zhàn)略等。
5.1.2 永輝入股中百集團
2017年7月，永輝超市全資子公司，重慶永輝超市有限公司買入中百集團股票3405.11萬股。增持完成后，永輝超市及其全資子公司重慶永輝、永輝物流有限公司累計持有“中百集團”股票1.7億股，占其總股本的25%。
永輝再度增持中百集團，表明其看好湖北的市場潛力及中百的區(qū)域龍頭優(yōu)勢，意在增強對中百的經營話語權，加深合作和優(yōu)勢互補，共同深耕湖北市場。中百集團2016年年報顯示，公司連鎖網點達1026家，其中，中百倉儲184家（武漢市內71家、市外湖北省內79家，重慶市34家）；中百便民超市812家（含中百羅森便利店50家、鄰里生鮮綠標店20家）；中百百貨店11家；中百電器門店19家。
無論是從證券市場走勢來看還是增持成本來看，持有中百集團的股份都是一筆劃算的交易，永輝超市認為中百集團被低估了。永輝董秘張經儀當時稱，中百集團在湖北做得很不錯，永輝超市沒有必要再開新店去加劇競爭，通過股權投資分享發(fā)展成果、進行業(yè)務合作就很好了，永輝超市要徹底拿下中百集團，代價顯然不大，而收獲的卻是整個湖北市場。
5.2 外部股東戰(zhàn)略入股永輝
5.2.1 引進牛奶國際
2017年2月，永輝超市引入海外投資者香港牛奶有限公司。牛奶有限公司為牛奶國際全資孫公司，是牛奶國際在香港的主要經營實體。根據(jù)２０１４年８月永輝超市與牛奶公司簽署的《認購協(xié)議》，牛奶公司將出資５７億元，以非公開發(fā)行股票形式，認購永輝超市股票８．１３億股。
牛奶國際ＣＥＯ格雷漢姆·艾倫曾表示：“一段時期以來，牛奶國際一直在尋找機會參與龐大并且高速增長的中國市場，與永輝的這一戰(zhàn)略合作關系為實現(xiàn)這一目標提供了一條有吸引力的途徑。”這將是牛奶公司有史以來最大一起收購。根據(jù)《認購協(xié)議》，永輝超市的產品將進入牛奶公司旗下相關銷售渠道，讓內地產品迅速走向國際市場；同時，牛奶公司為永輝超市開放采購供應鏈，將使境外優(yōu)質產品陸續(xù)進入永輝超市店面。
5.2.2 京東戰(zhàn)略入股
2015年京東43億元入股永輝超市，獲得10%的股權，對于京東為何入股永輝超市，京東CFO黃宣德當時回答稱，與永輝超市的合作是京東的O2O策略的一部分。
京東將與永輝達成一個對雙方都有利的模式。例如，永輝超市現(xiàn)在擁有超過637家門店，但是這顯然不能覆蓋全國，因此達成合作后，在他們實體店尚未覆蓋的區(qū)域，京東可以共同提供O2O服務。因為他們已經擁有采購、產品、倉儲，京東擁有配送網絡，因此雙方還有很多可以潛在合作空間。線上線下兩個零售龍頭結成聯(lián)盟，國內零售供應鏈全面升級。這筆投資無論是對永輝還是對京東，都意義重大。永輝最大的潛在競爭對手成為了盟友，雙方的結盟是資源的互補，是雙方核心競爭力和價值觀的高度認同。
5.2.3 騰訊戰(zhàn)略入股
永輝超市12月12日晚間發(fā)布公告，騰訊擬通過協(xié)議轉讓方式受讓永輝超市5%股份，此外，騰訊擬對永輝超市控股子公司永輝云創(chuàng)進行增資，擬取得永輝云創(chuàng)在該次增資完成后15%的股權。永輝云創(chuàng)于2017年1月1日正式推出超級物種，超級物種或將成為騰訊新零售的首個試驗田，騰訊包括門店、供應鏈、會員系統(tǒng)等方面的智慧零售方案在超級物種得到成功的輸出驗證后，再進一步擴張新零售版圖時也將更有底氣。
站在騰訊和永輝超市的角度分析，一個流量優(yōu)厚、急需線下入口；另一個產業(yè)鏈完善，需要流量來完善服務，也需要資金來提高擴張速度，雙方合作的確是互利共贏。相比線上銷售比例更高的盒馬鮮生，超級物種的線下經營比重更高，更像是“餐飲+生鮮+超市”的線下業(yè)態(tài)集合。因此，騰訊的投資或能使其快速擴張，提升線上化能力。另一方面，超級物種將為騰訊試驗線下零售技術方案。微信作為最大的社交賬號體系，能將在線上線下涉及零售的所有場景的會員、支付和信息系統(tǒng)打通，意味著用戶只需要用一個微信將集中所有消費環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)。超級物種或是這套方案的落腳點。這是沒有社交和賬戶體系沉淀的支付寶不具備的絕對優(yōu)勢。但改造的具體效果仍待驗證。
5.3 騰訊系與阿里系在零售領域的較量
5.3.1 騰訊系在零售領域的布局
騰訊在零售方面的直接布局主要在綜合電商（京東、美麗說等）、垂直電商（每日優(yōu)鮮、Roseonly、珂蘭鉆石等）、團購（拼多多等）、二手電商（轉轉、回收寶等）以及餐飲O2O（美團、餓了么等）等。在投資線下商企推動新零售方面，騰訊處后發(fā)位置。入局新零售，有望完善騰訊生態(tài)體系，提升騰訊流量變現(xiàn)；同時推進其“去中心化”戰(zhàn)略。
騰訊生態(tài)具有強烈社交屬性：一方面，其商業(yè)模式較阿里更輕資產化；另一方面，騰訊缺少實體運營團隊與經驗，預計其新零售實踐以參股為主要方向，運營以引流、賦能、去中心化為主。
5.3.2 阿里系在零售領域的布局
2014年3月以來，阿里巴巴已投資（含私有化）銀泰商業(yè)、蘇寧云商、三江購物、聯(lián)華超市、新華都、高鑫零售等近十家線下商企，業(yè)態(tài)涵蓋百貨/購物中心、電器連鎖、超市連鎖等；2016年1月，融合“超市+餐飲”及O2O的新業(yè)態(tài)盒馬鮮生開始擴張；截至2017/12/4，在上海/北京/深圳/寧波/杭州/貴陽6城開出22家門店。
阿里生態(tài)及流量具有強烈電商屬性，短期看其對線下商企的投資比例較高或進行私有化，長期看其新零售實踐會深度介入運營管理，進行顛覆式改造。
5.3.3 騰訊系與阿里系的對比
在新零售實踐的大方向上，預計騰訊和阿里均將依托其完善的生態(tài)、海量用戶、大數(shù)據(jù)資源對商業(yè)流通全鏈條進行智能化改造，包括生產環(huán)節(jié)、倉儲物流、銷售傳播、終端零售、售后服務、金融等各環(huán)節(jié)。短期看零售端，消費者畫像、精準引流/營銷、提升體驗料將最快落地。
騰訊、阿里的新零售布局，也將進一步推動線下商企價值再重估。預計騰訊對新零售的布局將不局限于超市業(yè)態(tài)，后續(xù)百貨/購物中心、專業(yè)連鎖等領域也將以股權為紐帶利益綁定、深度融合；擁有供應鏈、物流、密集線下入口/場景、會員資源的商企價值將再獲重估。
5.3.4 騰訊帶給永輝的變化
不同于百貨的聯(lián)營模式、購物中心的租賃模式，超市企業(yè)以自營為主。商品供應鏈是超市企業(yè)經營的基石，廣義供應鏈涵蓋品類組合、流通環(huán)節(jié)扁平度（是否源頭/品牌直采）、獨有商品、自有品牌、倉儲、物流、配送等。超市品類具剛需、高頻、短半徑等特征；日雜、糧油往往體積大、質量大，生鮮品類則易腐爛，具有高配送成本特征。較其他商業(yè)業(yè)態(tài)，超市企業(yè)擁抱互聯(lián)網、推動雙線融合的迫切性更強。
騰訊入股永輝，可以說是互利共贏，騰訊在對抗阿里系的陣營里增添了永輝這位線下王者，而永輝擁抱騰訊則獲得了夢寐以求的線上流量，趕上了消費升級革命。騰訊將給永輝將帶來以下優(yōu)勢：一是注入資金，推動超級物種、永輝生活等創(chuàng)新業(yè)態(tài)高速擴張；二是通過微信為永輝門店引流，運營大數(shù)據(jù)為消費者畫像，助力永輝精準營銷；三是騰訊、永輝研發(fā)協(xié)同，推動前端門店、中后臺信息系統(tǒng)、智能商業(yè)硬件研發(fā)。
6、未來展望
6.1 四大板塊協(xié)同發(fā)展
永輝在2017 年形成了云超、云創(chuàng)、云商和云金四大板塊，云超指以紅標店與綠標店為主的傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)，云創(chuàng)是創(chuàng)新業(yè)態(tài)、孵化項目的平臺，云商指以彩食鮮平臺為主的B端業(yè)務，云金指金融業(yè)務，四大板塊協(xié)同運轉，永輝的產業(yè)鏈布局和商業(yè)生態(tài)進一步完善，告別過去單一經營業(yè)態(tài)的局面，盈利點不斷增加，綜合毛利率有望進一步提升。
目前，永輝的新零售轉型已初見成效，各項財務指標強勁反彈。2016 年實現(xiàn)營業(yè)492.32億元，歸屬于上市公司股東的合并凈利潤 12.42 億元，歸母凈利同比大漲105.18%，2017 前三季度實現(xiàn)營業(yè)總收入 433.08億元，同比增長 17%，歸屬于上市公司股東的合并凈利潤 13.92 億元，同比增長 70.74%。
6.2 中國的沃爾瑪
永輝與沃爾瑪蘊含諸多相似的基因，永輝也在逐步向沃爾瑪級別的全國巨無霸企業(yè)進發(fā)。事實上永輝已穩(wěn)坐內資民營連鎖超市的頭把交椅，2016年占中國零售業(yè)市場份額第十位，十六年的發(fā)展已經讓永輝在各方面縮小了同外資和國資巨頭的差距，在某些方面甚至已經超越競爭對手，更為重要的是，永輝比外資超市企業(yè)更懂中國消費者，比國資更懂經營和效率，換言之，永輝還遠遠沒有到達自身瓶頸。
6.2.1 中國市場能孕育像沃爾瑪一樣的巨頭
連鎖經營協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2016 年連鎖百強的銷售額為2.11 萬億元，僅占中國社會消費品零售總額的6.4%，因此線下零售市場集中度很低，近幾年還呈不斷下降的趨勢。實體零售集中度下降部分源于網絡零售的沖擊，歐睿數(shù)據(jù)顯示2016 年阿里巴巴、京東兩家互聯(lián)網巨頭占據(jù)了中國零售市場11%的市場份額。但是隨著電商紅利接近尾聲，部分實體店成功轉型升級，實體零售店的價值會被重新定義和審視，同時，行業(yè)發(fā)展已步入后期，新零售正如火如荼進行，實體零售業(yè)將會經歷一番大洗牌，前期積累薄弱、轉型不利的傳統(tǒng)零售企業(yè)終將沒落，馬太效應將會凸顯，具備核心競爭力的企業(yè)將會通過內部擴張和外部兼并收購的方式進一步擴大市場份額，屆時實體零售的市場集中度會進一步提高，誕生像沃爾瑪一樣的萬億零售巨頭。基于永輝的內生增長能力和長期發(fā)展?jié)摿Γ覀冋J為，在新一輪行業(yè)洗牌中，永輝最有可能為實體零售轉型升級的大贏家，逐步成為沃爾瑪體量級的零售巨頭。
6.2.2 永輝善于把握機會
把握歷史機遇，乘行業(yè)東風崛起
危機即為轉機
美國20 世紀60 年代的折扣店浪潮孕育了沃爾瑪，而永輝則是把握住了中國21 世紀初連鎖超市業(yè)態(tài)崛起、“農改超”的歷史機遇以及這一輪消費升級革命。
沃爾瑪在美國20 世紀70 年代的通貨膨脹危機中經營策略得當，實現(xiàn)彎道超車，永輝在行業(yè)下行、電商強力沖擊實體零售時發(fā)揮生鮮經營的核心優(yōu)勢逆勢擴張
“農村包圍城市”，區(qū)域龍頭至全國巨頭
沃爾瑪在發(fā)展初期，主要在1 萬人左右的小鎮(zhèn)擴展門店；永輝早期“農改超店”大多集中在居民社區(qū)，且以中型業(yè)態(tài)為主，從福建起家，初期異地拓展選擇重慶、四川等經濟中等發(fā)達地區(qū)，從而避免與一線城市的外資大型連鎖超市直接競爭，在低線級城市站穩(wěn)腳跟再向一線城市進發(fā)。
注重供應鏈建設
沃爾瑪在擴大規(guī)模時注重供應鏈能力的配套提升，自建物流配送中心，自主配送比例超過75%，VMI（供應商管理庫存）模式降低供應鏈運營成本；永輝在行業(yè)一片繁榮時沉下心來打造供應鏈，在全國各地建立配送中心，同知名企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，打造全球垂直供應鏈，零供關系屬于行業(yè)典范。
創(chuàng)始人商超運營經驗豐富
兩家企業(yè)的創(chuàng)始人均是從小超市經營起家，在創(chuàng)業(yè)永輝/沃爾瑪之前都有相關運營經歷，對公司發(fā)展策略把握準確，穩(wěn)扎穩(wěn)打逐步將事業(yè)做大。
6.2.3 展望：中國版沃爾瑪值得期待
永輝四種商業(yè)業(yè)態(tài)中，我們最看好生活館、超級物種二種業(yè)態(tài)對永輝向科技型新零售龍頭企業(yè)轉型的意義。在生鮮采購成本控制方面，永輝目前已超越大潤發(fā)、加樂福、沃爾瑪。
永輝是一家有全球性雄心的企業(yè)，未來3年在商業(yè)拓展、資本市場仍會動作頻密，如把超級物種開到歐美核心國家，在不失去對企業(yè)主導權前提下，不排除有與國際電商巨頭合作可能。
隨著未來3-5年永輝商業(yè)業(yè)態(tài)布局由國內到國外的高速發(fā)展、新零售的日趨完善，永輝3年內有可能成為一家市值3000億元人民幣左右的企業(yè)，將實現(xiàn)由好企業(yè)向新零售商業(yè)龍頭及好股票的轉變，同時成就一家像沃爾瑪一樣偉大的企業(yè)。
風險提示
1、公司作為零售連鎖企業(yè)，發(fā)展受宏觀經濟影響較大，業(yè)務推進可能受宏觀經濟影響發(fā)展不及預期；
2、新零售目前仍處于探索階段，未來不排除有新的商業(yè)模式帶來競爭壓力。
