組織的成就是每個人共同努力的結合。
——文斯·隆巴迪
對項目驅動型組織組而言，組織中部門可分為兩類：一類是完成特定任務的、臨時性的項目團隊，另一類是為項目團隊建立機制、提供資源的部門。
絕大多數組織都由諸多職能部門組成，這可能會導致獨立王國思維：人們傾向于先考慮單個部門的需求、利益和目標，而不是優先考慮組織的整體利益。這種態度往往是有害的。因為對某個部門最優的方案未必對一個組織、項目或客戶是最好的。
01項目是一個目標集中的組織單元
項目管理者面臨的挑戰是：如何把大家的職能利益觀念改變為項目利益為先。從人性角度，每個人都生活在自己世界中，每個人都有自己更關心的事情。市場人員更多從市場分類和市場趨勢的角度看問題；工程師從實用性和功能規格視角出發。就項目而言，一個常見的情況是，計劃部門強調進度“要快”、財務部門要求“省錢”、質量部門揮舞“質量第一”的大棒、市場部門高舉“客戶至上”的大旗……你需要識別這些差異，讓大家首先從團隊最優的看問題。
作為項目經理，你的責任是組建一個有集中項目目標、統一想法的組織單元（盡管這往往不像部門那么顯性）。
項目是臨時的，項目結束后團隊成員會重新回到各自的職能部門中。不要忽略一個事實：你不是決定他們工資和福利的人。如果你不斷強化“服務公司和客戶對公司至關重要”的理念，改變大家的觀念會變得容易得多……
如果大家同意選擇或決策的方式，大家會更容易把他們個人的偏好放在一邊。如果大家同意“必須提高客戶滿意度”是最重要評價解決方案好壞的標準，那么即使一個解決方案對他們個人來講不是最優的，他們也不會反它。
運用數據支撐項目的重要決策。如果你有標準化數據，支持那些只關注個人偏好而沒有從項目或公司角考慮的方案就變得十分困難。
盡力用程序梳理團隊面對的問題。需要哪些輸入？從哪里獲取數據？有哪些步驟？有哪些輸出？即使并非直接與團隊決定的解決方案有關，如果你想要最后的結果跨越職能觀念，鼓勵程序思考至關重要。
02屁股決定腦袋”的本位主義
“局限思考”或“見樹不見林”是常見的“系統思考缺乏癥”。而產生這些問題的原因，一方面在于組織系統的動態復雜性，另一方面，也與人們缺乏有效進行整體思考的技能不無關系。
實際上，本位思考幾乎堪稱人類思維的天性之一。
第一，人的基本需求是生存，而與他們生存最為緊密相關的就是其身處的周邊世界。
因此，為了維持生存，人的本能是密切地關注自己本位周邊的危險信號。離我們比較遠的信息，要么不可得或信號微弱，要么沒有那么迫切或重要，我們通常并不會優先處理。因此，本位主義、局限思考在某種程度上是人保護自我的本性使然。
第二，本位思考也與信息的對稱、公開透明存在一定聯系，是人的認知系統內一系列過程或要素相互影響和作用的結果。人們獲取“本地”信息更加容易，因而對本地的認知更多，逐漸形成強烈的本地信念，從而更加關注本地信息。與此同時，出于獲取全局信息的局限性，人們獲取不到足夠的全局信息，無法建立全局信念，而本地信念的強化削弱了人們對全局信息的關注，使得獲取全局信息的能力被削弱。逐漸地，人們形成了牢不可破的局限思考模式。整個過程如下圖所示。
圖 局限思考的成因
組織目標常被分解為部門目標，這對于僅需單個部門開展的工作也許并不是問題。項目往往是跨部門的工作，當每個部門都站在自己的角度看待項目時，情況就糟糕了——組織中的各個部門之間存在著利益上的沖突，很多企業的部門出現本位主義，于是，各部門“只掃自家門前雪、不管他人瓦上霜”。掛在大家嘴邊的總是“我們部門怎么樣”“其他部門怎么樣”。
項目是互相關聯的系統，項目問題絕不可能獨立存在。如果每個部門均站在各自的局部利益角度看待問題，即使所有局部目標完成甚至超額完成，也并不能代表項目目標的完成。即使是在形成了整體目標的情況下，片段思考、局限思考的現象仍然會存在，更何況是整體目標時常并不清晰呢？
03看待項目的角度不同
每個人都生活在自己的世界里。由于受心理、假設、思維方式等因素的限制，人們認識世界是有選擇性、有自己所處的立場和角度的。
《青蛙與馬》是一副有趣的圖（見下圖），同一幅圖旋轉90°后竟看到完全不同的結果[圖(b)是圖(a)逆時針旋轉90°后的結果]。
圖
青蛙與馬
面對事物角度和/或位置不同的主體，會有不同的認知和結論，沖突產生了。
由于各個部門的工作內容不同，各部門對項目的看法也不一樣，你認為重要的事情，我不一定認為很重要。不同部門的責任人不同，對項目的理解也不一樣。
男生和女生去民政局做結婚登記，工作人員問：婚前都檢查了嗎？
女生答：都檢查過了，他家房子、車子和存折都有。
工作人員忙解釋：我是問你們去醫院檢查了嗎？
女生看了看男生不好意思地說：是個男生，已經檢查了。
有時候，人們認為已經將一件事情表達得很清楚了，但對方卻并沒有真正理解，誤解讓人啼笑皆非。溝通、交流、確認，是項目管理過程中必須重復且需要認真對待的環節。
04片段思考和問責制導致的消極文化
在辦公室的一處角落里，突然出現了一個小火苗。
銷售部看見了，心想：根據公司相關規定，不歸我管，多一事不如少一事，管不好還賴在我頭上——繼續自己的工作！
研發部看見了，心想：根據公司相關規定，不歸我管，多一事不如少一事，管不好還賴在我頭上——繼續自己的工作！
質量部看見了，心想：根據公司相關規定，不歸我管，多一事不如少一事，管不好還賴在我頭上——繼續自己的工作！
……
火苗越燒越大，各部門看不下去了。銷售部、研發部、采購部趕緊向老總匯報：辦公室著火了。
老總一聽：什么？誰干的？
銷售部：我們部門平時工作都很認真，也非常注意衛生，肯定不是我們部門干的。
研發部：我們部門平時工作都很認真，也非常注意衛生，肯定不是我們部門干的。
質量部：我們部門平時工作都很認真，也非常注意衛生，肯定不是我們部門干的。
……
老總：都TM在推卸責任！研發部，你們趕緊派人去把火撲滅。
當眾人趕到現場的時候，一場火災已難以避免。
問題剛剛出現時，只是一個小小的火苗而已，但沒有人去處理，大家都只顧自己手頭的事，于是小火苗變成了大火災，小問題釀成了大災難。片段化思考和日漸盛行的“問責制”導致了消極的組織文化，這正在跨部門項目工作中引發越來越多的困境。
05不健全的程序和績效考核
在面臨壓力時，人往往會選擇逃避，這是人性。在一個沒有完善考核機制的組織里，高效運轉簡直是妄想。跨部門規范協作程序的缺乏給項目工作制造了困難，這往往需要有高度責任感和積極性的員工。要求員工是圣人不光是奢望，更是不負責任的。
將跨部門的協作程序規范起來刻不容緩，要明確規定誰負責、誰參與、誰監控、誰配合、誰審批，只有責任明確，才能更好地指導相關部門高效工作。
缺乏跨部門的考核與激勵體系，是影響跨部門團隊協作的主要原因。很多國內公司的考核體系都是部門內部的，沒有公司級的項目考核體系和跨部門考核體系。缺乏公司層面的統籌規劃，這種考核體系形同虛設，在面對跨部門的項目合作時意義不大，甚至還會阻礙項目的正常運轉。
06溝通不足以解決跨部門協作的問題
跨部門協調是企業管理中一個比較復雜的問題，而項目管理團隊幾乎都涉及跨部門的問題。在這個問題上，很多管理者都會把跨部門協作理解為溝通技巧的問題。當跨部門之間協作不合拍，常認為是相關員工及部門領導在溝通技巧上存在不足，于是，讓人力資源部組織溝通技巧培訓，如何進行上下級溝通、如何進行跨部門溝通、如何換位思考、如何傾聽，等等，不一而足。這種培訓，在表面上看似見招拆招，實則沒有真正解決問題。溝通技巧確實有利于更好地溝通，但項目的跨部門協作，不是簡單的溝通技巧問題，更多是一個組織的系統結構問題。項目出現跨部門協調困難、不暢是因為職責不清、利益不均、考核無序的系統問題。
當某一件事情并沒有明確責任人時，很多責任心不強的員工會認為：這工作和我關系不大，多一事不如少一事，我還得跑去和別的部門同事進行溝通協調，如果他們配合還好，倘若他們不配合還說我多管閑事，碰一鼻子灰。在這種情況下，員工們對職責不清的工作都退避三舍，能遠離則遠離，能推托則推托，只要和自己沒有直接關系的，就放任工作滯留在一邊。
在項目職責劃分不明確的情況下，大家不愿意作為、不愿意承擔責任、擔心被人誤解，這都會導致跨部門協作困難。
可見，跨部門協作問題不是溝通技巧和溝通能力提升能解決的。
本文作者|郭致星
本期編輯|小圱
參考文獻|“項目管理實踐三法”之《管法：從硬功夫到軟實力》
特別敬告 |未經允許，請勿轉載，版權所有，違者必究
