? ? ? 關于蓋洛普，在DISC課堂上李海峰老師提及過，贈送的U盤里也有蓋洛普成功路徑，NASA前天體物理部門負責人/哈勃望遠鏡維修任務主導人查理佩勒林博士在4D課堂上親授時也提到蓋洛普測評相關的內容，了解的小伙伴可能會想到Q12，想到測評,想到員工敬業度等等，那么蓋洛普究竟是什么呢？
? ? ? 蓋洛普公司成立于1935年，統計學博士喬治蓋洛普先生創建，總部在華盛頓，在全球20多個國家有40多個分公司。蓋洛普中國成立于1994年,在北京、上海、廣州和香港四家分公司,主要為金融、地產、電信、IT、汽車、制藥零售行業提供管理咨詢服務。?
? ? ? 蓋洛普出版物有許多，都是通過一千萬個客戶訪談、四百萬個員工訪談、二十萬個經理人訪談、十萬個領導者訪談的數據支撐得來的。蓋洛普出版物中超過5種出版物被“紐約時報”評為經濟管理類暢銷書（Best Seller），還有7種主要書籍已經出版了中文譯本。
? ? ? “打破一切常規”“發現你的優勢”等暢銷書被MBA教育和各企業廣泛使用。“蓋洛普管理月刊”被客戶認同為最有價值的管理出版物之一。蓋洛普幾十年深入研究發現，組織氛圍對企業的成功有著很大的影響，尤其是敬業的管理者和敬業的員工。
? ? ? Q12是蓋洛普針對員工敬業度和工作環境的測量，通過對12個不同行業、24家公司的2500多個經營部門進行了數據收集，評測員工敬業度和基層工作環境。它不是員工滿意度調查，也不是群眾評議領導的工具，更不是舉報箱，它是基層工作環境和員工敬業度的KPI,以評測為基礎的管理體系。
? ? ? 在知識型企業里（例如華為、中興）都引入Q12測評，至今還在應用，而測評的結果是衡量部門管理者管理水平的一個重要指標之一，也是衡量各個管理者是否勝任管理工作的一種體現。
? ? ? 2009年，我做為項目經理協助單位引入了蓋洛普公司的Q12測評項目，目的是為了真實了解員工的需求（個人獲得、奉獻、歸屬和共同成長），并根據調查結果來持續改善整個集團的工作環境和條件，以實現氛圍良好、員工滿意、敬業、團隊協作和業績顯著的良性循環。
? ? ? 蓋洛普員工敬業度研究是一個以提升業績表現為目標的動態過程，而不是一個調查或滿意度研究項目。我們在項目過程中，根據項目設計的需要，總裁親自發全體員工郵件，發動所有管理者和員工積極參與測評，將Q12的相關評測維度融入日常工作中來管理團隊，并通過周期性的評測來檢查工作環境提升的進展，希望通過這樣的測評和管理識別出最佳的團隊，推廣優秀做法，對于薄弱環節進行改進。
? ? ? 喬治·蓋洛普認為，對內沒有測量就沒有管理，不知道員工怎么敬業、客戶怎么忠誠，所以才研究出了員工自我評測忠誠度和敬業的指標體系，而Q12就是員工敬業度和參與度的測量標準。
在大家心里，敬業是什么樣的呢
1、敬業不是無法拷貝的高大全形象，敬業不提倡象老黃牛那樣吃苦耐勞、加班到深夜，因為加班未必給公司帶來績效，未必給個人帶來幸福。
2、敬業不倡導無私奉獻、不記個人得失。這種精神偉大而神圣，學起來痛苦，且不符合市場經濟的規律和人性的基本規律。
3、敬業是一種產生高績效的心理狀態，敬業的員工在心理上100%地投入，每天都滿懷激情地迎接工作的挑戰，他們盡可能用其所長，他們熟知其工作范圍和要求，工作效率非常高。敬業的員工始終不滿足現狀，不斷在尋找完成任務的新途徑和新的目標。
4、敬業是聰明地工作，快樂地工作，意味著高績效和高產出率，意味著個人和組織雙贏，敬業的人應該是“名利雙收”。
在所有的組織中，都會有三類員工：1是敬業員工，2是從業員工，3是怠工員工，這三類員工分別有什么樣的特征呢，我們一起來了解一下。
1、敬業員工：他/她們對公司有認同感，2知道自己的工作要求和成果，3能持續高效地工作，4敢于創新并愿意承擔額外工作，這些員工對公司忠誠，有主人翁感。他們生產效率高，愿意為公司長期工作，更有創造性，事故率低。
2、從業員工：基本需求得到滿足，自己顧自己的事，沒有太高的成就感，可能對公司有認同感，但可能有時候會比較消極，這些員工雖有生產力，但對公司缺乏心理認同，通常是給多少工資干多少工作的心理，因而容易缺勤和離職。
3、怠工員工：人在心不在，索取超過奉獻，在公司傳播不滿，缺乏生產率，而且理由很多，缺乏解決問題的能力，較強的抵觸情緒。這些員工出工不出力，他們對工作環境不滿，并且散布不滿情緒，事故率高，更容易浪費材料。
大家默默的問問自己，看看咱自己屬于哪類員工，噓~不需要說出來~
我們一起來看看在全球數據庫、亞洲以及中國的數據庫里，這三類員工是怎樣分布的。
1、在中國的數據庫里，敬業員工38%，您在不在里面呢，如果在恭喜您啊！
2、從業員工51%，如果您在這里，不用害怕不用羞愧，因為咱大部分人都在這里。
3、怠工員工為11%，這是一個可觀且可怕的數字，如果您有這樣的表現，得加油拉，因為這部分員工將是企業每年要淘汰的目標。
.? ? 蓋洛普對105000名不同公司和文化的員工態度的分析，發現有12個關鍵問題最能反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬件指標，通過同區域（全球、亞洲以及中國）數據顯示，敬業度高的公司和低的公司相比，員工保留率將提升13%，生產效率提高5%，顧客滿意度增加52%，公司利潤率高出近44%。
? ? ? 影響組織成功四個主要因素是個人素質、職位素質要求、管理風格、組織氛圍。而組織氛圍對組織績效的影響程度達２８％，領導者管理風格對組織氛圍的影響度達７０％
? ? ? 管理者對員工的影響究竟有多大呢，從圖中可看出，面對客戶的是一線員工，讓客戶滿意度提升主要靠組織里的普通員工。那誰能影響他們呢？蓋洛普研究得出，高層對一線員工0影響，中層管理者對一線員工0影響，直接上級對一線員工影響高達40%。
? ? ? 從事人力資源工作十多年，我在離職面談時了解到的離職原因無外呼有那么些:1錢少、2活多、3努力和貢獻沒有對應認可和回報，4沒有得到尊重，管理者不兌現承諾，5提拔能力不強的人，6、沒有好朋友沒有歸屬感，7、沒有發揮所長沒有發展機會，8員工沒有學習和成長的機會...
? ? ? 而我們的管理者總是在抱怨優秀的員工離職給自己帶來多少麻煩和成本損失，然往往會忽略了問題的關鍵。馬云曾說過，離職員工要么嫌錢少，要少心情差，員工辭的不是工作而是自己的直接管理者，因為心情差一般都是跟自己直接上級搞不好。
? ? ? 不得不感嘆一下，上面的離職這么原因與Q12的12個問題關聯度多么大啊，怪不得當年總裁排除萬難困難一心要引進蓋洛普的Q12組織氛圍測評，企業在變革中都會有陣痛，人都不愿意走出舒適區，這么多年的實踐證明引進是對的，通過體系化的運行，不僅可以幫助員工獲得相對客觀的評價，讓員工比較容易找到適合的位置和職業方向，而且大家在公司內部形成了既有壓力又有動力的氛圍，人際環境變得相對輕松，共同創建和諧寬松的企業文化。
下面，我們一起來看看Q12項目，流程是怎么樣的呢？
總共5步，現在與大家分享的是第一步（研究準備階段），一起來了解蓋洛普的理論，共同解讀Q12以及12個問題的深層次含義；第2步及第3步直至第5步都需要實踐中體現。后面我也會逐步帶著大家共同探討。
? ? ? 當員工獲得一個新職位時，他的需求是最基本的。這個時間他想知道企業對他有什么要求，他將能掙到多少錢，甚至他關心的會很細，比如關心上下班的路途是否方便，他是否會有一間辦公室，他有沒有單獨的寫字臺，他會不會有一部電話。
? ? ? 這個時間，員工一直在想的問題就是，現在這個職位“我能得到什么”。這個階段可比作登山的“大本營”階段。
? ? ? 而Q12的12個問題中的Q1和Q2就是用來測量大本營的準備工作的。
現在我們一起來攀登感受一下這條成長路徑。
首先我們來到一號營地
當我們爬到一定高度，我們的視角會發生變化，在“一號營地”休憩時，我們每個人都想知道自己是否稱職，有時心里會向自己提出這樣的問題：我在目前的崗位上干得好嗎？別人認為我很優秀嗎？如果答案是否定的，那邊他們又是怎樣看待我的呢？大家會幫助我嗎？”
說明：在這一階段，員工的問題主要集中在“我能給予什么”，特別關心的是個人貢獻和別人的看法。如果繼續往上攀登可以遇到Q3－Q6這4個問題，它們不僅能幫助員工了解自己是否勝任現職（問題3），而且能幫助了解別人是否看重我們的個人業績（問題4），以及別人是否看重我們的個人價值（問題5），是否打算對我們的發展投資（問題6）。這些問題關注的焦點是個人價值。
二號營地: 當我們在“一號營地”得到了滿意的答復時，我們會精力充沛地開始繼續攀登，很快就會達到“二號營地”。在這兒，我們的眼界拓寬了、會環顧四周，問自己：“我屬于這里嗎？”也許我們是一個服務至上的人，但身邊的人是不是也都像自己一樣呢，是不是也是整天為著客戶著想忙碌呢；也許我們的獨到之處是擁有無窮的創造力，但身邊的人是不是都銳意創新呢？不管這個時候的我們有什么樣的價值觀，攀登到這一階段，真正想知道的是自己是否適應周圍的環境。因此這個階段會問自己前述的問題7到問題10，以測量自己的現狀。
三號營地:這是登頂前的最高階段。這個時候的我們會急于看到身邊每個人都有所提高。所以我們會問：“我們如何共同成長？”這一階段告訴管理者，惟有經歷了前面3個階段，才能卓有成效地進行革新。要進行革新，并把創新用于實際就必須關注正確的期待（大本營），必須對自己的專長充滿信心（一號營地），還必須對周圍的人是否接受自己的創新做到心中有數（二號營地）。如果我們對上述所有問題不能作出肯定回答，就會發現要把所有的創新用于實際幾乎沒有可能，最后的兩個問題（Q11和Q12）就是用于測量“三號營地”效果的。
山頂：當我們對以上12個問題都能作出肯定回答時，就可以順利到達山頂了。但想長期呆在山頂是不容易的，因為腳下的土地會不時變動，強風也會從四面八方襲來。不過，但只要呆在山頂，自然也會有感受到一種特殊的感覺~
在蓋洛普的Q12的 12個問題金字塔圖中
Q1和Q2，評估“我的獲取”，表現出一個組織的績效基礎；
Q3到Q6，評估“我的奉獻”，這里表現好才會有優秀的員工個人績效；
Q7到Q10，評估“我的歸屬”，這里表現好才有團隊績效
Q11和Q12，是“共同成長”，這里表現好才能長久績效
蓋洛普Q12這個測評與4D一樣，都有4個維度，所不同的是Q12是12問題，而4D是8個問題。
一個組織做好氛圍建設，要想有一個優秀的工作環境，則需將Q1~Q6做扎實，因為那些是大樓的地基。
我們來看看Q12中12個問題的深層次含義：
Q1我知道對我的工作要求；
解讀：管理者在安排工作的時候，需明確告訴員工，布置的工作想要達到的結果是什么，在實際工作中，許多管理者布置工作時只是講了工作內容，但沒有講明要求，比如工作可交付成果是什么，什么時候開始什么結束，誰是責任人，誰是驗收人，驗收標準是什么等等。有時候提前講好工作要求，與下屬共同討論績效達成所需的時間、人力和資源，達成共識后會事半功倍。
Q2我有做好我的工作所需要的材料和設備；
解讀：員工資源的獲得主要源自上級的授予，因此如果不給員工以資源支持，員工無法通過自身來協調到相關的資源，尤其是在資源競爭激烈的情況下，管理者給予員工必要的資源支持，將減少員工試錯和協調資源所增加的時間成本。
? ? ? 這里的材料設備不僅指硬件設備，還包括信息、授權、資源等，還有精神上的鼓勵，當員工沒有信心做好時，管理者還需要鼓勵，讓員工感到你在支持他，“按達成共識的放手去干吧。”遇到困難還有我在，即使錯了責任在我不在你。
Q3在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事；
解讀：在企業中，約有80％的員工覺得自己沒有發揮專長,最直接的原因是管理者覺得下屬通過學習，每個人都可以勝任很多事；
甚至覺得員工的弱點正是他成長空間最大的地方，有時會不斷投注資源培訓他的短板，希望將員工的弱點提升為優勢。
這就要求在招聘時要做好選擇，把人放在合適的崗位上， “管理者的工作不是幫助員工培養他們不具備的才干，而是識別現有的才干并最大限度的發揮它。”
Q4在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚；
解讀：獲得認可是人的天然需要，管理者在工作中應及時鼓勵員工取得點滴進步，而不是等想起來時再來表揚或認可，那就冷了，有的領導認為“不批評就是表揚”，甚至有批評文化，“離我的要求還差得遠”等
管理者在工作中需真誠的表揚，對于員工不足的需要幫助認識，有效改善后也可以表揚。而表揚方式有許多種，可以是郵件表揚、認可和鼓勵！（群發），而中國員工比較含蓄，有的人喜歡在大眾下被表揚，有的人喜歡一對一被表揚，管理者可區別對待。
管理者表揚時還要注意要有詳細的內容，而不是泛指，比如員工做了什么反映了他們什么，他們的所作所為是如何幫助公司/部門的，盡可能的將表揚與業績掛鉤，具體細化。
Q5我覺得我的主管或同事關心我的個人情況；
解讀：我的上級、同事關心我的個人情況，讓我感受到溫暖和被關懷，這里的關心不等于干預隱私、沒有規矩，有的管理者一提到要關心員工，總是想方設法的問員工家里情況，戀愛情況，婚姻情況，如果員工愿意交流則是好事，如果不愿意交流可能就會冷場。
我們提議是關心讓員工知道，就是說“愛要讓你聽見，愛要讓你看見”，不管是哪種關心，管理者都需切忌偽裝，因為人心是敏感的，是能感覺出來的。對待下屬要一視同仁，因人而異。
Q6工作單位有人鼓勵我的發展；
解讀：單位里有上級或同事幫我分析個人優劣勢，鼓勵我積極進步。首先要正確的發展觀，這里的發展不等于升職，企業里的崗位都是有編制控制的，晉升崗位需有空崗，他的發展，機會都是留給有準備的人在沒有空崗的情況下，管理者需為員工創造成長的機會，讓員工感覺到你很關注他的發展，
另外，在組織中，職位并非越高越好，合適的職位才是最好的，現實中有的員工走專家技術路線很有成就感，管理者覺得他做的好就提拔他做管理者，事實上管理能力和經驗不足讓業績下滑。另外管理者還可以鼓勵員工進行個人增值（讀書、學習、培訓、技術交流）
Q7在工作中，我覺得我的意見受到重視；
解讀：我的上級樂于傾聽，集思廣益，能及時的反饋，如不能采納的，會說明不能采納的原因，并不是盲目采納。在組織氛圍測評中，有的管理者容易犯“高山病”，喜歡以專家的心態管理團隊，甚至虛假的征詢，實際上管理者自己已經做了決定。
意見受重視是不是意味著員工說出來就要去采納呢，不是的，頭腦風暴出來的意見有很多，沒有對與錯，只有適合不適合當前的工作任務，關鍵的是我們的管理者注意，及時給予反饋，如果未采納則說明不能采納的原因。
Q8公司的使命/目標使我覺得我的工作重要；
解讀：我的上級能闡明公司的宗旨與目標，幫助我將自身工作與公司戰略相聯系，每個人都希望自己屬于一個有意義和價值的事業，每個人心里都有社會情懷，我們的管理者在工作的時候可以闡明公司的宗旨與目標，幫助員工找到自身價值與公司價值的聯系紐帶（舉例說明,交通工程設計單位，員工的工作主要是設計畫圖，而單位的管理者在帶團隊做工作時，會描繪愿景，也會告訴他們做好設計圖紙的意見，好多員工回到家鄉也會自豪的告訴父母，哪座城市哪座大橋或公路是自己參與設計的，特別有自豪感）
Q9我的同事們致力于高質量的工作；
解讀：我的上級在安排工作時能讓流程、分工相對合理以增強團隊凝聚力和協作意識，我工作的團隊都很高效，負責。這要求管理者在安排工作時需分工合理，讓大家都盡可能的發揮自己的優勢，分工明確才能讓各部門人員相互支持、協作；同時在合作中，對某些重要的要素要有共同的追求，達成共識與理解，而非爭執不下、相互推諉。
Q10我在工作單位有一個最要好的朋友；
解讀：作為社會人的我們，需要有多個圈子（親戚、朋友、競爭對手、客戶、同事、戰友、同學等等）的關系來維持；有的是因為興趣愛好，有的因為情感依托，有的基于工作方法和工作內容的交流。
而在組織里則有同事圈，同事是基于業緣關系形成的紐帶，與戰友情、同學情一樣，是每個人感情生活中重要的精神依托之一；
從時間分配的角度，人在20歲到60歲的工作時段中，與同事相處的時間勝過與自己家人、朋友相處的時間；
形成較好的人際關系圈，可以減弱成員之間的摩擦，產生更高的工作配合度，從而有利于工作標準的執行，繼而防范風險，提高整個組織績效；拓展了人們的社會關系網，使得資源交換和分享變得更加便利，因此會培養員工之間的信任感，繼而增強組織的穩定性；
在組織里，我們可以通過舉行辦公室外的社交活動，組織沙龍、讀書會、學習小組、興趣小組很多種方式可以認識其他部門的同事。
Q11在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步；
解讀：我的上級會定期和我溝通交流，讓我看到自己的成長和進步，受到鼓舞、增強信心。 在組織中，每個人都想知道我有多大進步，如何做得更好？管理者平時要留心記錄每個員工的成功事例，在會議或者總結時給予反饋，如對員工的進步及時給與反饋，效果會更好，而員工需要借助反饋來跟蹤自己的進步程度；
管理者還要定期與員工面談，管理者還可以鼓勵員工主動了解和記錄自己的進步，可以每月一次，一個季度或半年度，年終時更需要做一次總結回復。
Q12過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。
解讀：我的上級給我安排的工作有挑戰性或者其他學習機會，我感覺到過去一年中我有進步。
管理者要為員工創造學習和成長的機會，例如歐萊雅中國公司將對綜合型、未來型人才的培養視為企業的生命。優秀的大學畢業生進入公司后，先不分配具體的工作，而要接受3～6個月的培訓，接受公司的文化和價值觀；然后到全國各地的不同分支機構實習，感受公司的運營狀況。
實習期結束，新員工會根據個人興趣選擇工作。在以后的工作中，員工還會不斷得到長期或短期培訓機會。大學生進入企業數年后就能勝任經理工作。
美國GE、IBM以及寶潔等著名企業，都已制定了員工繼續教育、終生教育計劃，從而使員工具備了終身就業能力。
當員工感覺在企業里會有很好的發展前景，他自然會忠誠于這個企業，全心全意為企業服務。
當然不同成熟度的企業，不同的員工因發展階段、個人特點不同對機會的理解不同，這既是員工自己的責任，也是管理者的責任
管理者需把員工當成內部客戶，要主動去了解員工想要的是什么樣的機會，在這里機會可是是培訓，可以是升職，也可以是承擔有挑戰性的責任、特殊的項目或任務。有時和行業高手過招、教練指導（入職引導人）都會給員工帶來學習和成長。
Q12中的12個問題及其深層次意思全部解析了，無一例外都涉及到管理者和員工，如何把12個問題表現好，取決于管理者和員工之間的互動，在這里，我們可以結合學習到的DISC知識點，用4種特質（管理風格）進行改進會起來事半功倍的效果。
D特質的管理者:關注事，行動快，目標比較明確，反應迅速，有時因為過于快，團隊會跟不上步伐，在工作中容易忽略員工能力是否可以明白了自己所說的工作要求，在工作安排時，比較武斷覺得誰適合就誰負責，工作中不善于授權，當員工能力或者信心不夠時，就會下意識自己去做。D物質的管理者不善于表揚，下屬會比較怵這類型的領導，工作交流時會受到影響。
I 特質的管理者:關注人，行動快，熱愛交際，幽默風趣，善于描述愿景，追求互動，不吝嗇表揚的語言，與員工相處很開心。經常根據情感來判斷把員工放在崗位上，當員工向管理者提出需求時，能夠積極響應但有時不能聚焦目標，說的話往往不能兌現，后續沒有結果。
S特質的管理者:關注人，行動慢，喜好和平、遷就他人，當員工所需資源、信息、授權時，不敢響應，可能會導致員工錯失最佳完成工作的時機。在工作中多會考慮員工感受，根據員工自己的要求來安排工作，容易被員工影響，導致工作拖延。
C特質的管理者:關注事、行動慢，講究條理、很難親近，對自己和下屬的要求都比較高，喜歡先做好計劃表，將具體要求、時間、可交付成果等列清晰，員工提出需求時，C特質管理者會要求員工用數字來證明為什么要這些資源，不容易獲得工作上的快樂，所以下屬也會比較累。
結束語：
在工作中，不管是哪種特質和風格的領導，做為員工，咱們都可以主動嘗試去交流和爭取，只有在交流中才有可能摩擦產生共鳴，在近十年的項目運行中，沒有發現一例管理者是拒絕下屬主動靠近的，機會都是留給有準備的人的，加油！
親愛的小伙伴們，在這12個問題中我們更多的講的是管理者要做什么，還有我們員工可以做哪些呢，下期分享中與您一起探討！
