“云谷慧”是邰宏偉老師組織的一個HR沙龍，他希望以自己幾十年在IBM、長江商學院積累的人脈功力，聚集人力資源領域49位最強大腦，定期以私董會方式探討如何構建生態型創新組織。在七人創始小組中，除了我來自國企，其他均來自通用電氣、沃爾沃等知名外企及華為、復星等頂尖民企。5月6日的碰頭會決定先組織幾次企業參訪，每人票選三家你想去的公司，幾家民企并列第二，通用電氣得票最多。
參訪GE讓我大開眼界，印象中這家以航空發動機、電子設備為主的傳統制造業，居然如此絕決地向以物聯網為基礎的創新軟件公司轉型。GE克勞頓村學院譚校長的分享讓我們感嘆其清晰的戰略思維和靈活的組織身段，在人才培養方面更是獨具慧眼。
這些年民企可謂如日中天，而曾一度占據優勢的外企卻每況愈下。在各方仰視下民企老板們獲得了極大自信，有些甚至開始膨脹。那天晚上有人建議我們第一小組研究課題可定位在“民企應不應該向外企學習？具體學什么，應該怎么學？”
在開始深入探討前，關于問題的界定我覺得有幾個方面需要厘清。
首先，民企和外企概念太大，即使在同一區域同一行業，不同企業所處的發展階段、業務規模和組織形態都千差萬別。拋開騰訊阿里這兩家已成為全球市值前十的公司，華為、復星這些如今讓外企都頂禮膜拜的民企。我們這里探討的是除此之外能進入第一、第二梯隊的民企，以及這些民企應如何向全球五百強企業學習的問題。
其次我們進行企業對標時，應該向外企總部看齊，而不是盯著它在中國的分支機構。最好是那些經歷了初創期，進入發展期甚至成熟期，開始涉足全球市場的民企，那些只想偏安一隅做狹窄市場隱形冠軍的企業不在我們討論之列。
第三，我們討論前提是建立在新技術快速發展、行業加速變革的大環境下。學習目標不應局限于提高市場份額，擴大企業市值，還要學習面對變化挑戰如何做到基業長青。
優秀的外企確實有很多亮點值得學習，我覺得有三點很關鍵：一是學習他們如何成為一家具有全球化視野的公司；二是學習他們如何成為一家令人尊敬的公司；三是學習他們如何成為一家可持續發展的公司。
企業能做多大、走多遠，取決于最高決策者的視野、氣度和胸懷。不少民企從小縣城或細分行業起步，慢慢領跑全國市場，并嘗試走向全球。這個時候最需要的是胸懷天下的全球視野，相比擁有數百年海外擴張經驗的外企，骨子里印刻大陸文化基因的民企老板面臨挑戰。
還好民企老板們開始有了些國際范兒，現在出國像出城一樣，有些甚至一半的時間在國外做生意和考察學習。但僅僅老板國際化是不夠的，至少核心高管團隊要跟上。如何能讓他們開天眼？有一個辦法挺管用，就是多組織高管出去走走看看，不管是去斯坦福、哥倫比亞大學管理培訓，去以色列學創新，去一帶一路國家走走看看，都可以讓高管團隊增長見識、打開視野，這是公司國際化的前提。
此外，一支能夠全球作戰的人才戰隊也是推動企業國際化落地不可或缺的因素。如何打造？外企在這方面經驗老道，據說GE的CEO腦袋里常有個全球60人名單，公司會刻意培養、定期跟蹤這批人，如：原先負責非洲業務的老大被調往歐洲開展業務，通過跨境換崗鍛煉他們快速適應新文化新規則的能力。這幾天GE選出了新一任的CEO，從其在GE內部的經歷看也充分體驗了國際化。
在向外企學習國際化方面，華為堪稱典范。一方面把人大量派出去，據說不管是歐美的洲際航線，還是非洲的支線飛機上，往往少不了一位華為工程師，這些海外工作人員經常回國述職或培訓，帶回不少全球化工作經驗。另一方面在全球撒網引進人才，找到人才后圍繞他就地建一個團隊，即在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳，硬把他招到中國來。
在過去，民企僅僅是某外企全球供應鏈的組成部分，比如富士康代工蘋果手機零件，某種程度上就像棋盤上的一粒棋子。但當民企成為國際化公司后，就可從環節的實施者變成全流程的控制者，猶如棋子變身棋手。這時候，就需要大大提升企業家的戰略眼光和資源協調能力，甚至成為一個適應全球環境的新物種。
很多民企因抓住了機遇而取得如今令人矚目的成績，但是否能贏得尊敬卻不見得。
很多從外企跳槽到民企的人，在初期往往極不適應。最明顯的是感覺不到企業對自己的尊重，過不了多久就紛紛離開。比如某商業地產大享的企業存在訓斥文化，集團老板開年把各事業部高層叫來站著聽訓話，于是高層們回去后學樣呵斥自己下屬，久而久之這家企業被優秀人才列入黑名單，即使沖著高薪來也是掐著日子走人。
而很多優秀的外企從制度和文化上強調以人為本，小到加班制度，大到股權激勵，處處透著對員工的理解和尊重。有段子說華為某高管因工作長期兩地分居找任正非申請辭職，結果任老板反問實在不行可以考慮離婚嘛。當然這并非指任正非完全不通人情，可能只是他時時處于戰時狀態，前線打戰呢當然陣地更重要，從他的角度看只重視家庭的不算好員工。
民企追求效率，優秀外企更注重效率公平間的平衡，在兩者不可兼得時，強調公平的公司從長遠看更令員工感到值得追隨。
民企更多講用人，優秀外企不僅用人，更重視培養人。現在很多的民企也開始在企業里設立企業大學，除了有一些是滿足老板自己的教育情懷和好為人師的情節，其他更多是為了解決實用的問題，對企業大學的期望往往是幫助員工在戰爭中學習戰爭，最好是一次培訓能讓業績有看得見的增長。而優秀外企的培訓部門往往重視體系化的知識構建，僅僅是領導力方面的培養，就是一個長期而且無法直接驗證結果的慢活。博世（一家一百多年歷史的德企）有自己的一套人才儲備戰略——JMP（青年經理人計劃），首先是針對一些有兩到三年工作經歷、具備領導者潛力的這樣一批優秀年輕人。通過兩年的培訓，職業訓練，導師培養等方式，加速他們發展成為高級經理人。在這兩年中，導師和主管會根據他們的個人特質和職業發展規劃，選擇合適的輪崗以及不同的培訓，拓展他們的視野，提升他們的能力。在公司中許多的重要領導人，都是這個項目出身。不得不說外企很多時候在即公司的人才儲備和人才發展上有一定的遠見。
要成為一家受人尊敬的企業，不僅要讓員工舒服，更要讓顧客滿意。沒有一個偉大的企業，能把基礎建構在對自己客戶的欺騙、隱瞞和糊弄之上。在如今這個互聯網時代，信息變得扁平透明，想要利用信息不對稱實現利潤增長幾乎不可能。如果企業硬要鉆牛角尖，短時間內客戶的憤怒與不滿在互聯網放大鏡效應下，會變得一發不可收拾。所以要真正讓一個企業選擇站在客戶一邊，就要做到客戶至上，并將這個理念落實到考核、績效以及選人用人上，讓客戶的痛成為企業共同的痛，讓客戶的口碑成為業績評價的第一標準，而非絕對的收入和份額。唯此才能實現客戶利益與企業利益真正的和諧共贏。
俗話說，打江山易守江山難。同理，企業做大容易持久難。對于從未經歷過經濟波動的企業來說，現在的輝煌很可能只是曇花一現。即使你的公司挺過了98金融危機，但你們經歷過戰爭嗎？你有沒有想過自己的企業就像復活節前的火雞，就算有時受些驚嚇卻總能安然無恙，但如果下一回是真的呢？
我們創始小組中有成員來自科德寶，這家企業居然比GE還久遠，是什么讓他們在經歷了160多年風雨后依然老而彌堅？我想這與他們嚴格把關財務風險、業務審計、內部監察等密不可分，正是對風險控制、權力制衡的高度重視讓企業一次次度過生死難關，這也印證了科德寶的最高目標和宗旨——survive（生存）。同樣，《家族財富》一書中通過對比洛克菲勒、杜邦、摩根等著名家族企業發現，他們都放眼長期投資，恪守做穩定回報生意的準則，真正領悟了“時間就是朋友”的道理。而反觀那些沒過幾代就衰敗的家族，總是熱衷冒險投資。顯然，再富足的家族，錢總是有限的，一兩次賭博式投資，就會讓他們傾家蕩產。
此外，除了生意經，良好的價值觀也不可或缺。大多數美國精英階層受新教的影響以天下為已任，還會把終身累積的財富捐給慈善機構。興盛的家族在培養后代時，都注重灌輸吃苦耐勞的美德，教會他們處理人際關系，維持家業，甚至將家族事業發揚光大。就像巴菲特所說的，錢是為了讓孩子做想做的事，而不是讓他們無所事事。在家族財富傳承方面，中國民企老板在價值觀形成、專業化操作方面還有太多地方可以學習。
大多外企是建立在成熟的科學管理基礎之上，經過不斷優化，形成一套成體系的管理方法和套路。但我們也應意識如今環境變化，原先基于確定性假設的管理方式正接受考驗。在這樣一個VUCA時代，民企在學習外企的做法過程中，應保持清醒頭腦以免掉入坑里。
我們曾邀請前惠普的首席知識官高建華老師來銀聯講授戰略規劃七步法，聽完不禁感嘆外企戰略管理之強。此外，我自己還曾在銀聯負責戰略管理工作時系統引入推廣平衡計分卡，也算是親身體會過外企的方法論。相比外企，民企很多決策并不基于理性的數據分析，而是基于東方智慧所稱的靈感直覺。很多外企高管被請到民企后，第一件事就是引入某家知名咨詢公司做戰略規劃，或是親自帶著管理工具做戰略重構，但往往折騰一兩年也不見成效，于是老板對空降兵失去信心。這可能存在兩種原因，一是耐心定力不足，任何管理工具都需在一定環境下運營，長期堅持才能看到效果，僅僅一兩年是不夠的。二是數據本身不夠精確，加上外部環境變化，無法反應事實全貌，造成被數據誤導。
我認為大膽擁抱數據，是避免掉入數據管理這個坑的最好方式。聘請數據專家，投入充足資源構建企業數據體系形成算法，并先在微觀層面指導產品設計和市場營銷，之后深入管理層面形成數據文化，真正做到讓大數據說話。
優秀外企大多組織架構嚴謹、制度健全、流程規范，好似斯巴達方陣，打仗時隨時保持陣型節奏。但對于如今變化迅速的行業來說，斯巴達方陣可能不如蒙古輕騎兵。其優勢在于靈活，便于擴大戰區的縱深，對于一個新領域，攻城略地之后就地補給，一點切入之后連點成線，進而形成生態。
相對外企而言，民企流程太過隨意。過于靈活會使企業缺少剛性骨架，讓員工無所適從，從而無法提供穩定質量的產品和服務。或許組織架構流程對民企是個坑，可有些坑必須跳進去再爬出來才能走得順。由GE和摩托羅拉創立的六西格瑪管理方法是否已過時？民企是否應全面引入PMP項目管理和ISO認證？我覺得在企業發展中期還是很有必要的，這就如同習武，得先熟練各類招數，打好基礎。到一定階段后放下形式，做到手中無劍而心中有劍，不管什么招法，擊敵致勝才是關鍵。
文化是企業的強心劑，優秀外企往往是企業文化建設高手。我一直認為文化不是規劃出來的，是總結出來的，不是說出來的，而是做出來的。比如：阿里在向GE學習企業文化時，把關明生請來，用GE方法論整理出阿里最早的文化內核，后來又發展成六脈神劍，并把文化納入考核。如此一來，企業文化能做到落地，影響甚至塑造員工的行為，而避免成為掛在辦公室墻頭的那幾個大字。
同時，民企文化建設也不應過于規避老板個人色彩，因為過于追求共性就會失去特色和識別度。每個創始人的特質可能正是這個企業的基因，騰訊的工程師文化、華為的軍人文化可能都是讓馬化騰、任正非自己更舒服的文化，所以能夠持久。我覺得文化建設最重要的一點還是在于選對人，找到符合企業文化的人，比改造人容易得多。
綜上，民企有很多可以向外企學習的地方，包括如何建立全球視野、如何應用全球資源，如何從員工顧客角度做到以人為本，如何形成制約老板的機制，如何通過制度設計促進企業可持續發展。
同時也要避免入坑，不管是戰略管理、組織架構、業務流程還是企業文化都要學其神而不是學其形，正確的姿勢是學會先固化后優化，時刻反省不足，審視潛在危機，不斷提升認知水平，找機會彎道超車甚至變道超車，把企業帶到新高度。
最后，祝中國民企通過學習，發展成為國人眼中的名企、老外眼中的知名外企，既能主導全球經濟潮流、又具社會擔當的長壽型好公司。
付偉 2017年6月11初稿? 6月20日刪減文字并增加了配圖
