傅盛現任獵豹移動公司（前金山網絡）CEO兼董事，曾任經緯中國副總裁，所以在CEO如何獲得管理力與領導力這個問題上，他既是杰出的實踐者，又是觀察者。對他發表的5篇文章進行整理，有些心得，分享給大家。（如果對傅盛本人經歷有興趣，可以查看文末）
Q1：CEO該干什么？
A1：傅盛說：目標，路徑，資源。我擴充一下，就是：信息輸入→建立/更新認知→設立目標→梳理路徑→對接/尋找/調度資源。CEO是最大的管理者，他主要管理的東西分別是：管理信息，管理人，管理自己的時間（在管理信息方面，一不斷研究對手，二定期遍訪行業，三不斷招聘行業中的人；在管理人方面，管住一人解決一片，初創團隊可以扁平化，但越往后，越成熟的業務，越要找一個堪以重用的管理者，重用到什么程度？為了這個人可以把整個團隊重構掉；在管理時間方面，反思：如果時間花的少一半，事情是否可以做得更好，反思在前兩項管理中是否花了足夠的時間）
Q2：如何搜集信息，建立/更新認知呢？
A2：傅盛的回答是：一要充分了解市場和產品，二要多和市場上吃過豬肉的人交流，三切忌聽個報告就得出結論，讓他人的認知取代團隊認知。
? ? ? 我的總結是：搜集信息，建立/更新認知有兩個要點：1. 必須要自己親自做? 2. 學會借力，提升效率。
? ? ? 要求親自做，是對管理者的工作內容進行明確，我在做管理者的時候，知道自己的時間全公司最寶貴，但是不知道做哪些事情是浪費時間，做哪些事情應該花更多的時間。對宏觀環境、對市場、對產品的了解工作一定要親自做，處處留心的做。我發現每次和供應商/服務商溝通，總能夠收獲新的機會，而自己閉門根本不可能憋出大招。
? ? ? 在借力方面，可以先從通讀專業研究機構出具的研究報告開始，建立初步認知和一系列問題，然后再找行業內優秀的人溝通，這個優秀的人可能在你的朋友圈，可能在你的二度人脈中，可能在社交媒體上，可能在一個峰會上，可能在“在行”上，等等。借力方面，也可以通過聘用行業內的人才來提升團隊認知。
? ? ? 如果不是管理者，那么作為一個求職的人才，建立認知有什么作用呢？答案是提高自我的稀缺性（即別人沒有我有）。前面說了，公司的招人行為也是借力提升團隊認知的行為。有些人不知道自己的優勢，即使通過了面試，也不知道自己到底在簡歷上或者面試中說了什么戰勝了眾多的競爭者。比如A公司選中我，現在想來，公司可能認為我對網貸行業有較深入的認知，而網貸行業的認知很大可能遷移至消費金融之中。在認清自己這一項優勢之后，求職中脫穎而出只是第一步，在未來的工作中也要不斷強調突出，這些優勢就是你的不可替代性。
Q3：認知為什么如此重要？
A3：傅盛認為企業之前的競爭，其本質就是團隊認知的競爭。傅盛的可牛影像技術比美圖秀秀強，但輸得很慘，就是因為美圖秀秀更加了解用戶需求，建立了一個比可牛影像更高的認知“80、90后喜歡在QQ空間曬照片”。騰訊3Q大戰之前是什么東西好就抄，在有些領域的確搞死不少對手，但有些領域也輸的很慘，比如做團購、做電商、做微博、做搜索。3Q大戰之后開始改變策略，用投資其他公司替代自己做。策略改變后，騰訊的市值從300億漲到了2000億，其原因是馬化騰之前是和產品經理聊電商、聊搜索，之后是和劉強東聊電商、和王小川聊搜索，認知水平大大提升。所以CEO要花大量時間在建立/更新自我認知，培養團隊leader形成共同認知，招聘擁有深度認知的人才。認知和執行誰更重要？傅盛認為認為在執行力被創業公司普遍踐行的背景下，更應該強調認知的重要性。CEO的認知決定了他的戰略、目標是否正確，記住“不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”，避免“將帥無能，累死三軍”。
Q4：什么是認知升級？
A4：人與人之間最大的差異就是認知差異。認知分幾個層級，層級越往后人數越少，具體如下圖：
Q5：什么樣的目標是一個好的目標？
A5：SMART原則這種經典目標管理模型大家應該都知道（S=Specific 具體的、M=Measurable 指標可衡量的、A=Attainable 可達到的、R=Relevant 與其他目標具有相關性、T=Time-bound 有截止期限的）。這個原則很有普適性，但少了一點，那就是“目標要足夠簡單”，應該將SMART改為SMARTS，最后一個S是simple。簡單往往意味著便于傳播，尤其對于管理者來說，簡單意味著在多層級的傳遞過程中減少消息失真導致偏差。初套用SMART原則的人，一定會將一個目標復雜化，而管理者提出一個目標時，一定要足夠簡單。另外切記留存、轉化、流量這些數據是結果，不是目標。目標是“說出來白癡都看得懂“。比如傅盛執掌獵豹清理大師時，將目標設立為“清理的時間從20S縮減到10S”，這個目標的實現直接提升用戶體驗，留存自然提升。這個目標的背后是一系列技術、交互、運營上面的配套方案。對于互聯網公司來說，產品目標可以由CEO設立，也可以由產品經理設立。但記住“誰設立目標，誰負責”。有些公司會讓產品經理背流量、留存、轉化率、用戶數這樣的KPI指標，但不給產品經理設立產品目標的權利或機會，這樣KPI就失效了。
其他，在梳理路徑、對接/尋找/調度資源方面，傅盛并沒有詳細描述，這應該是屬于執行層的事情了，傅盛更想突出的是認知層（戰略層）的事情，所以這兩部分，有待實踐出真知。
關于傅盛
傅盛從屌絲CEO變成靠譜老板（《東方企業家》評價），我喜歡研究這樣屌絲逆襲的人物，而且他是產品經理升級為CEO的人物。
傅盛，1978年出生在江西景德鎮，學校不出名是山東工商學院，學位不完全對口是信息管理與信息系統專業（是經濟學學位）。1999年9月，傅盛加入廈華電腦，出任電子商務部負責人；2003年加入周鴻祎創立的3721公司（公司產品提供中文上網服務，用戶無需記憶復雜的域名，直接在瀏覽器地址欄中輸入中文名字，就能直達企業網站或者找到企業、產品信息），負責開發上網助手。2005年跟隨周鴻祎加入初創公司奇虎360，帶領團隊打造了360安全衛士。2008年加入經緯中國任副總裁。2009年出任可牛影像CEO兼董事長，期間因為做了可牛殺毒，導致與周鴻祎撕破臉，被360以1元回購了他的20萬股奇虎股份。2010年11月10日，在雷軍的主導下，金山安全與可牛正式合并成立獨立公司，傅盛出任金山網絡CEO。2014年3月25日，金山網絡更名獵豹移動公司，傅盛出任獵豹移動公司CEO。傅盛成功的背后，對我的啟發是，屌絲逆襲，要在一個朝陽行業的前夕入場，跟對人（周鴻祎和雷軍），不斷學習反思升級認知。
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