??? 德魯克說：“要使員工承擔起責任和有所成就，就必須由實現工作的人員同其上級一起為某一項工作指定目標”。那么，“實現工作的人員”就應該對自己的績效目標有一個基本的判斷。
?? ?這里，就來談談為自己工作設定績效目標的問題：下個月的績效目標，該如何設定？你和上級溝通的下個月績效目標又是如何？先來看看設定目標的能力的兩個極端：一端是根本就沒有設定目標的原則、方法和邏輯，只等著上級定一個目標，往往是“逆來順受，來者不拒”；另一端是能夠給出有邏輯的且有挑戰性的目標。后者中，又有一種極端是：并不追求卓越和優秀。首先來總結分析一下這兩個極端：
“你說什么就是什么”：在這兩個極端里面，這一端的隱蔽性和危害，個人以為是最大的。所謂隱蔽性，是指其表面看似忠誠、有擔當，其實沒有履行對上的責任，沒有表達最真實的信息，致使上級可能產生誤判，甚至是戰略級的誤判。其背后，往往是根本不知道如何制定目標。
??? 另一個極端是：
“我說什么就是什么”：因為組織激勵的問題或者自身有別的意圖，導致在其崗位上缺乏足夠的能動性，致使在制定目標時，利用自己的能力故意夸大困難，致使生產效率人為拉低。
?? ?當然，大部分人都不太可能是這兩種情況，兩者之間的情況居多。那么優秀者是什么呢？
“應該是什么就是什么”：這里的“應該”，包含幾個意思：產品的市場接受度的應該，服務能力的應該，人員能力的應該。簡單說來，就是對“戰場”有較為清晰的認識，對團隊的作戰能力有判斷，這樣不僅能夠向上傳遞真實的戰況，幫助上級作出精確的判斷，更能夠保證目標的制定科學合理。
? ? 對于制定目標，如下圖所示，存在一個最佳實踐：
? ? 具體而言，這個方法為：
1. 理清楚業務流程：
?????? 目標不僅僅是一系列數字，對于需要完成他們的人而言，就是一些策略和任務，而這些都是要基于業務開展的流程和效果的預估。比如一種持續消費性產品，指定時間內的收入，就包括了歷史客戶的留存收入，已進入銷售流程中的客戶的收入、新增客戶的收入和激活退化客戶的收入；對于一種單次交易型產品，收入就包括了已進入銷售流程中的客戶的收入、新增客戶的收入，最多加上老客戶的二次銷售。業務的不同，目標完成的流程也就不同，只有從業務開展流程的角度入手思考，才有可能制定出符合SMART原則的目標來；
2. 理解客戶群體及產品接受度：
???? 產品定義中所約定的目標客戶群體的需求情況，產品功能對需求的滿足情況，用戶為此需要支付的機會成本大小。每個產品都至少有3個定位：客戶定位（回答賣給誰）、產品定位（回答賣什么）和價值定位（回答利潤源），它們共同決定了一個產品或服務所擁有的邊界和盈利的邏輯。雖然我們已經明確了一個業務開展的流程，能夠說清楚目標需要做哪幾部分的動作，但是還未對每個部分的難易程度和成本花銷進行定量的分析。在這個階段，就需要根據前期試銷或者前幾個周期的營銷情況所得到的客戶轉化率、轉化周期、轉化成本等指標進行2個方向的思考：現有資源在下一周期所能實現的目標；給定目標，所需多少資源。所謂的高手和有經驗者，就是指在這方面的計算已經無需再進行，在他的頭腦里，已經成為了自然而然的定式和習慣。
3. 業務的愿景和戰略：
???? 業務在企業戰略中的中短期愿景，比如：強調規模，我們可以看流水，看收入；強調盈利能力，我們可以看毛利，看凈利等。這一部分的內容銷售人員關注的不多，但對于業務負責人而言，對于所有需要去定義市場營銷4P的人而言，這才是一切的源頭，也是將產品統一到企業意志上的系統思考和執行。
? ?? 在圖中，還有一條線，它是從“目標”指向“愿景”的，這里有2層含義。第一，是說通過一系列的分析，我們制定出了滿足SMART原則的目標，作為最終的一個檢查環節，還需要把目標的達成和產品愿景進行比對，看看是否變了樣，畢竟一個想法經過一個復雜系統的計算和那么多人的分工協作之后出現誤差也不是一個小概率的事件。第二，愿景只是我們的預期，這里包含了很多的假設，能力再強的人也只是遵循概率來作出相對正確的判斷，而目標執行的“結果和事實”才是市場方程針對我們的“輸入”最現實的反饋。面對一種客觀的“存在”，我們要思考它的“合理性”，不斷地調整我們的各種假設和預期，我們可以保持在哲學層面的目標和理念（Why）終身不變，但在實現途徑和戰術層面（How&What），就要做到順勢而為，因勢利導，也許這就是黃金圈法則所揭示的含義吧。
