003《你的團隊需要一個會講故事的人》

什么是故事思維？
我對故事思維的理解就是感性思維，人情味

你的團隊為什么需要一個會講故事的人？
我認為這個需求在本質上是希望以講故事的方式溝通從而解決問題

如何成為一個會講故事的人？
本書提出的6種類型4個方面，可以幫助我們從哪些角度構造自己的專屬故事。

附目錄

序：說服、溝通、打動他人的基本技巧
第一部分用故事思維重新思考
第 1 章 故事思維
怎樣“看見”故事
找到重點所在和其原因
故事思維與理性思維共用
減少內心批判的聲音
第 2 章 故事就是經歷
我們每天都在講述的故事
如何選擇那些有益的故事
第 3 章 如何講好故事
用故事消除文化差異
開始練習講故事
從哪里找到屬于你的故事
接受反饋的技巧
找合適的人“試聽”你的故事
第 4 章 進入故事模式
70%滿意的故事
只會一道菜可成不了大廚
親身經歷是最好的影響力故事
也可以用看起來不相關的故事來打動人
不僅要數據，還要情感
第二部分成為會講故事的那個人
第 5 章 感官細節讓故事更逼真
屢試不爽的感官聯系
體驗是關乎感官的
親力親為的調查
練習：制造感官沖擊
第 6 章 簡潔的益處
你的故事是什么
這是最好的簡潔
讓故事變得更簡潔
不妨主觀一點
表明立場能減少焦慮
第 7 章 在團隊中講故事
這是創意還是怪異
利用團隊的決策能力，找到自己的意義
講故事是個自我診斷的過程
由內而外的團結
第 8 章 從不同視角讀你的故事
偏見不好嗎
練習：從不同視角審視故事
第三部分六種故事：尋找自己的專屬故事
第 9 章 我是誰
你憑什么來打動陌生人
練習：你是誰
第 10 章 我為何在此
告訴他人“你能得到什么”
練習：你為何在此
第 11 章 教導故事
故事比責罵更有效
練習：說出自己的心病
第 12 章 愿景故事
用愿景實現目標
練習：構建愿景
第 13 章 行動體現價值
比喻就是迷你的價值觀
正直的故事
考慮文化下的價值觀
練習：確認你的價值觀
第 14 章 我理解你
認可的力量
心有靈犀一點通
設計故事的影響力
第四部分在故事之外學習講故事
第 15 章 學會傾聽
繪制腦海中的圖景
傾聽故事
這些行為與傾聽背道而馳
真正的傾聽
有害的傾聽
當你覺得“我沒什么故事可講”時
第 16 章 靈感的借鑒
設計思維的訣竅：用戶故事
解決方案和檢驗故事
新加坡的訣竅
非營利組織的訣竅
法律界的訣竅
敘事醫學的訣竅
互聯網時代故事和內容推廣的訣竅
播客的故事訣竅
練習：留心他人的想法
附錄：人們應該如何學習講故事

002《關鍵對話》（未讀完）

兩大原則
明確自己的對話目的，即我希望通過對話達到什么目標。
在對話過程中注意維護安全感，即讓對方毫無壓力地和你展開溝通。
營造共享觀點庫（共享觀點庫是實現協同效應的前提）
如何為自己和他人創造條件，以達到讓對話順利進行的目的？

附目錄

贊　譽
推薦序一
推薦序二
序
譯者序
前　言
第1章　何謂關鍵對話 001
關鍵對話有三個特征：對話雙方的觀點有很大差距，對話存在很高的風險，對話雙方的情緒非常激烈。
第2章　掌握關鍵對話 017
生活中到處都是關鍵時刻，對話高手之所以能脫穎而出，成為有影響力的人，是因為他們有能力避免我們常遇到的“傻瓜式選擇”——激烈反對或沉默接受錯誤決定。
第3章　從“心”開始 029
如何確定目標
明確你的真正目的，問自己：我想為自己、他人和人際關系做些什么？面對我的真正目的，我該怎么做？
第4章　注意觀察 045
如何判斷對話氛圍是否安全
既要觀察對話的內容，又要觀察對話的氣氛。當對話陷入危機時，暫時后退，放慢節奏。
第5章　保證安全 064
如何讓對方暢所欲言
安全感的第一個條件是共同目的，相互尊重是對話的持續因素。當兩者出現危機時，你可以采用道歉、對比說明、創建共同目的來應對，恢復對方的安全感。
第6章　控制想法 090
如何在憤怒、恐懼或受傷的情況下展開對話
我們的情緒來源于大腦對于觀察到的事實的構想。駕馭自己的情緒，需要回到客觀的事實，避免主觀臆斷。
第7章　陳述觀點 115
如何循循善誘而非獨斷專行
討論敏感問題的五種技巧是分享事實經過，說出你的想法，征詢對方觀點，做出試探表述，鼓勵做出嘗試。前三種是 “內容”方面的技巧，后兩種是 “方式”方面的技巧。
第8章　了解動機 138
如何幫助對方走出沉默或暴力狀態
用四種傾聽手段了解對方的看法：詢問觀點、確認感受、重新描述、主動引導。用三種應對方法避免不必要的不合：贊同、補充、比較。
第9章　開始行動 157
如何把關鍵對話轉變成行動和結果
采用適當的決策法，明確何人何時完成何種任務，對任務實施檢查監督。
第10章　案例分析 168
17個復雜的案例說明本書的對話技巧可以解決你能想到的任何問題。
第11章　綜合應用 189
關鍵對話的準備和學習工具
后記　《關鍵對話》10年應用作者手記 200
參考文獻 207
作者簡介 208
VitalSmarts公司簡介 209

001《關鍵沖突》

關鍵沖突和關鍵對話的區別

關鍵對話：解決的是意見不同、情緒激烈的高風險互動行為
關鍵沖突：解決的是當雙方達成一致意見，對彼此做出承諾后，其中一方未能兌現承諾的問題，他的特征是應對失望的結果

具體步驟
選擇目標和意義→梳理頭緒→問題描述→制造動機和簡化問題→制訂行動計劃和后續檢查方案，靈活關注

1. 選擇目標和意義

CPR思維

2. 梳理頭緒

避免基本歸因錯誤
不要主觀臆斷
還原事情真相

六種影響力

3. 描述行為表現差異

• 創造安全開場（互相尊重、共同目的、還原事情真相）
• 向對方描述你的看法（陳述事實、試探性提出你的看法、繼續關注安全問題）
• 以一個問題結束開場白

4. 制造動機（幫助對方付諸行動）和簡化問題

• 探索自然結果
• 揭示難以察覺的結果
• 聯系當前價值
• 短期收益和長期損失
• 強調長期利益
• 推出潛在的受害者
• 他人觀點
• 聯系當前的獎勵

方法要與情況吻合
善始善終（結束對話時應當制定明確的目標：何時何地誰完成什么任務）

• 簡化問題
  5. 制定計劃和實施檢查

附目錄

贊　譽
推薦序
前　言
導　言 何謂關鍵沖突 001
| 第一部分 |
自我分析：解決關鍵沖突之前的準備
第1章　明確選擇
解決關鍵沖突的目標和意義 014
當棘手的問題同時涌現時，我們需要考慮的第一個問題是：哪些是關鍵沖突中的核心問題？
第2章　梳理頭緒
如何在沖突之前保持理智 040
在對方做出錯誤的行為時，切忌主觀臆斷，這容易放大別人的缺點而讓自己陷入理直氣壯的憤怒情緒。我們應通過六種影響力模型分析行為的根源，還原事情的本質。
| 第二部分 |
安全應對：在關鍵沖突時如何行動
第3章　問題描述
如何準備關鍵沖突對話 066
每一次沖突的成功化解，都是以安全感為基礎的，然后簡單直接地描述違反預期的行為問題，最終以一個問題結束。接下來，我們就可以傾聽對方的陳述了。
第4章　制造動機
如何幫助對方付諸行動 093
錯誤的行為可能是動機，也可能是能力所導致。當對方缺乏行為動機時，我們為他們制造動機。
第5章　簡化問題
如何更輕松地讓對方信守承諾 121
當對方缺乏行動能力時，我們幫助他們簡化問題：鼓勵對方積極參與分析問題，采用影響力模型定位問題的根本原因，確認對方行動的動機是否充分。
第6章　靈活關注
如何應付對方的轉移話題、憤怒咆哮和沉默對抗 146
面對突發的新問題，我們既要靈活，又要專注。靈活是選擇此時要解決的正確問題。專注是一次解決一個問題，解決完新問題后，再回到未完成的老問題。
| 第三部分 |
展開行動：解決關鍵沖突之后的行為
第7章　制訂計劃
如何讓對方做出承諾并付諸行動 172
制訂行動計劃，明確何人何時擔負何種責任，對任務實施檢查監督。
第8章　綜合應用
如何解決超級棘手的復雜問題 186
具體步驟總結為選擇目標和意義，梳理頭緒，問題描述，制造動機和簡化問題，制訂行動計劃和后續檢查方案，靈活關注。
第9章　實戰寶典
如何應對各種問題 199
附錄A　關鍵沖突應對技能自測表 220
附錄B　六種影響力診斷問題表 225
附錄C　當進展順利時…… 229
附錄D　閱讀小組討論問題 236
注釋 238
致謝 240
VitalSmarts公司簡介 241
作者簡介 242