本文轉(zhuǎn)自：HBR-China?
作者簡介：拉里·唐斯（Larry Downes）保羅·紐恩斯（Paul Nunes）
拉里·唐斯是埃森哲研究部（AccentureResearch）高級研究員，與他人合著有《釋放殺手級應(yīng)用》（Unleashing the KillerApp，暫譯）。保羅·紐恩斯是埃森哲研究部思想前沿全球董事總經(jīng)理，與他人合著《跨越S曲線》（Jumping the S-Curve，暫譯）。兩位作者合著有《大爆炸式創(chuàng)新：破壞性創(chuàng)新時代的戰(zhàn)略》（Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation，Portfolio出版社，2014年出版）。
蔣薈蓉 翻譯?? 王晨 校對? ?
2016年7月，一款游戲產(chǎn)品快速流行起來——精靈寶可夢Go（Pokémon Go），游戲發(fā)布第一周有750萬玩家下載，一周后達(dá)到巔峰：2850萬人每天平均游戲時間1.25小時。然而精靈寶可夢Go只火了幾個月，10周后，這股熱潮就退了下去，在短短一個月內(nèi)流失了1500萬玩家。
精靈寶可夢Go屬于我們所說的“大爆炸式顛覆”，一款新產(chǎn)品大獲成功，在一段時間內(nèi)無可匹敵，其生命周期往往比人們對傳統(tǒng)市場支配者所預(yù)期的要短（詳見《哈佛商業(yè)評論》2013年3月刊《大爆炸式顛覆來襲》）。
這樣曇花一現(xiàn)的項目并不只有精靈寶可夢Go。Fitbit、GoPro、Zenefits和TiVo等大爆炸式顛覆者都是這樣飛速增長，而后又飛速衰落。因為這些項目沒有為下一次創(chuàng)新做好準(zhǔn)備。
二次創(chuàng)新危機(jī)何以存在
技術(shù)的快速進(jìn)步改變了創(chuàng)新型技術(shù)滲透市場的速度。目前市場的創(chuàng)新采用率隨時間呈現(xiàn)出驚人的魚鰭形——這是埃弗里特·羅杰斯（EverettRogers）經(jīng)典鐘形曲線擴(kuò)散模型的一個危險的變種（見圖表《創(chuàng)新采用率的魚鰭形曲線》）。羅杰斯的五個細(xì)分市場減少為兩個：助力開發(fā)產(chǎn)品的試用用戶和其他所有人。顛覆式產(chǎn)品以及為了推廣這類產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)而生的企業(yè)迅速興起，只會以同樣的速度陷入停滯和衰落。
使羅杰斯鐘形曲線變形的有兩個因素。其一，新產(chǎn)品在越來越多的市場中迅速達(dá)到飽和，起先是消費(fèi)品和軟件市場，后來發(fā)展到耐用數(shù)字產(chǎn)品和工業(yè)品。
信息在社交媒體和其他數(shù)字渠道的傳播，大大降低了消費(fèi)者評估潛在購買的成本，造成了我們所說的“近于完美的市場信息”。你的產(chǎn)品剛發(fā)布，甚至還沒有發(fā)布，購買者就已經(jīng)對它十分了解，知道其他購買者喜歡和不喜歡的地方。羅杰斯曲線的其他幾個部分消失了，想要這款產(chǎn)品的人都會迅速購買，沒有購買的人只是在等待你或其他新公司提供更好、更便宜的產(chǎn)品。
另一個因素是，各公司產(chǎn)品和服務(wù)依托的基礎(chǔ)數(shù)字元件迅速更新?lián)Q代。基礎(chǔ)元件的性價比、規(guī)格和能效不斷升級，產(chǎn)品更新?lián)Q代的周期隨之縮短。消費(fèi)者和公司更換產(chǎn)品和服務(wù)的速度，現(xiàn)在取決于技術(shù)升級的驚人速度，而不是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)按部就班的發(fā)展演變。
高危企業(yè)的7大特征
我們研究發(fā)現(xiàn)了7個常見錯誤，能夠解釋為什么一些獲得了巨大成功的公司在一次大爆炸式顛覆后毫無建樹。將這類公司與規(guī)避了這些錯誤的少數(shù)公司進(jìn)行比較，我們又發(fā)現(xiàn)了有助于實現(xiàn)二次創(chuàng)新的戰(zhàn)略——關(guān)鍵時機(jī)幾乎都是新產(chǎn)品大獲成功的當(dāng)口。
1.公司過于精益。美國企業(yè)家、作家埃里克·里斯（Eric Ries）建議初創(chuàng)公司先推出最低限度可用產(chǎn)品（minimum viable product），通過社交媒體和其他低成本渠道與用戶密切互動，獲取大量反饋，然后迅速迭代。精益創(chuàng)業(yè)方法受到新老企業(yè)的青睞，但如果公司將全部資源投入第一款產(chǎn)品，就會導(dǎo)致失敗。因為市場飽和速度越來越快，創(chuàng)新產(chǎn)品總是很快就發(fā)展到魚鰭形曲線迅速下降的部分。
一些公司誤以為下降是因為未能滿足用戶，于是采取了里斯所說的“轉(zhuǎn)向”（pivot），即產(chǎn)品設(shè)計的“總體方向修正”。但市場風(fēng)口已過，期待的是下一次創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向無濟(jì)于事。管理層必須組建新的隊伍，趕在市場達(dá)到飽和前開始新一輪的創(chuàng)新，否則公司會陷入死循環(huán)：曾經(jīng)熱情滿滿的客戶數(shù)量逐漸減少，要求卻逐漸提升。到了這個時候，公司唯一的出路就是被其他更加多樣化的公司收購，而且往往是低價收購。
2.公司資本結(jié)構(gòu)問題。市場迅速飽和的趨勢鼓勵公司提早為生產(chǎn)和擴(kuò)張籌集大量外部資本。初創(chuàng)公司被迫轉(zhuǎn)向眾籌，或其他幾乎不提供金錢以外價值的投資者，更有甚者求助于非股權(quán)債務(wù)。這類高度杠桿化的資本結(jié)構(gòu)只在非常態(tài)增長時有用。假如市場稍微收縮，傳統(tǒng)的債權(quán)人立刻就會焦慮，在初創(chuàng)公司迫切需要投資創(chuàng)新以求生存和未來擴(kuò)張的緊要關(guān)頭，鼓勵乃至強(qiáng)迫它們削減規(guī)模。
曇花一現(xiàn)的公司還會在尚不必要時背上其他長期負(fù)擔(dān)，限制未來的靈活性。初創(chuàng)公司常有額外運(yùn)營開支，如供應(yīng)午餐、寬松的休假制度、免費(fèi)日托，以及在高端地段租用辦公室的費(fèi)用。
3.公司后勁不足。按照典型的硅谷模式，風(fēng)投者讓有遠(yuǎn)見的創(chuàng)業(yè)者自由運(yùn)營組織，直到產(chǎn)品正式推出。然而等到公司獲得真正的客戶，投資者就會讓有經(jīng)驗的管理者（“家長監(jiān)督”）接管日常運(yùn)營。
失去創(chuàng)始人的初創(chuàng)公司會面臨嚴(yán)峻的二次創(chuàng)新危機(jī)。有經(jīng)驗的管理者注重改進(jìn)原有產(chǎn)品，而原有的熱門產(chǎn)品正是新入競爭者的目標(biāo)。新的競爭者能夠接觸同樣的組件技術(shù)，且不受過時的商業(yè)模式限制。作為回應(yīng)，公司繼續(xù)重復(fù)現(xiàn)有戰(zhàn)略，落后于市場的風(fēng)險進(jìn)一步提升。
4.公司過度迎合投資者。公眾投資者和為他們提供建議的研究分析師可能比債權(quán)人更保守。IPO時拿到了錢的初創(chuàng)公司會被投資者阻礙，因為投資者嘴上說想看到更多顛覆式創(chuàng)新，但如果公司利潤增長不夠快，就會對公司股價和管理層施壓。管理者要滿足投資者的要求，只得擱置二次創(chuàng)新。
5.公司運(yùn)氣太好。現(xiàn)在可以通過更換可替換硬件和軟件組件的方式，迅速打造新的產(chǎn)品和服務(wù)，越來越多的大爆炸式顛覆者在極其短暫的時間內(nèi)獲得了幾十億美元的上市前估值乃至實際市值。這樣的獨(dú)角獸估值，似乎并沒有投資基本原理可言，只是因為早期用戶的熱情和收入前景。近乎完美的市場信息造成了這種贏家通吃（winner-take-all）的局面。
創(chuàng)始人錯以為高價值就代表自己有商業(yè)才能，還可能會給原本簡潔的產(chǎn)品設(shè)計加上多余的裝飾，讓忠實的早期顧客不滿，而最初正是這部分顧客將產(chǎn)品推到了聚光燈下。
6.公司受到監(jiān)管限制。在魚鰭形曲線的大爆炸階段，產(chǎn)品迅速被用戶接受，在位公司為之震驚，轉(zhuǎn)而訴諸監(jiān)管者，希望打壓顛覆者爭取時間。等到消費(fèi)者表示不滿，監(jiān)管者再匆忙發(fā)布并不完善的新法規(guī)，其實并不了解新的產(chǎn)品或服務(wù)與行業(yè)內(nèi)原有的東西區(qū)別在哪里。
為了應(yīng)對監(jiān)管，現(xiàn)在的初創(chuàng)公司必須比以往更早聘請法律顧問，將稀缺資源從建設(shè)公司轉(zhuǎn)移到應(yīng)對當(dāng)?shù)乇O(jiān)管、公共事業(yè)委員會和立法聽證。初創(chuàng)公司竭盡全力在行業(yè)中立足，這種趨勢暗藏危機(jī)：初創(chuàng)公司可能很快就會變得像在位公司一樣依賴監(jiān)管者，從而阻礙發(fā)展。法律顧問讓初創(chuàng)公司變得謹(jǐn)慎，也開始覺得可以運(yùn)用法律來防備下一代創(chuàng)新者。它們也許贏得了監(jiān)管的保護(hù)，但由此失去了沖勁，最終失去顧客的心。
7.公司寄希望于不存在的客戶。在贏家通吃的情況下，大爆炸式顛覆者的客戶都是一次性全部出現(xiàn)，放出了有關(guān)后續(xù)產(chǎn)品未來銷量和市場容量的錯誤信號。
管理者習(xí)慣參考鐘形曲線，以為之后會獲得更多顧客和新的市場，于是調(diào)動大量資源擴(kuò)大生產(chǎn)分銷，但第一波熱潮過后就賣不動了。更糟的情況是，公司準(zhǔn)備了大量庫存，全部滯銷。
準(zhǔn)備二次創(chuàng)新
杰出的二次創(chuàng)新公司不止避開了以上陷阱。把握從一輪魚鰭形曲線轉(zhuǎn)到下一輪的時機(jī)也非常關(guān)鍵。在大爆炸式顛覆的時代，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵時刻出現(xiàn)在衰落之前，在市場迅速增長時就展開二次創(chuàng)新。
要讓公司成功實現(xiàn)二次創(chuàng)新，可以參考以下長期顛覆者的策略：
在成功的產(chǎn)品徹底衰落之前拋棄它。實現(xiàn)二次創(chuàng)新的公司不僅能看到大爆炸式顛覆的勢頭，而且還有勇氣趁著一波魚鰭形曲線尚未下落及時跳到下一波，不會等到價值枯竭。許多公司被困在低谷，為越來越少的尚未轉(zhuǎn)向其他更好、更便宜選項的老顧客提供服務(wù)，而成功的二次創(chuàng)新公司積極尋找新技術(shù)進(jìn)行實驗，盡可能地調(diào)動資產(chǎn)轉(zhuǎn)向，同時盡量賺錢為轉(zhuǎn)向提供資金。
打造平臺而非產(chǎn)品。多數(shù)二次創(chuàng)新公司推出的不是一款產(chǎn)品，而是一個生態(tài)系統(tǒng)，將顧客、供應(yīng)商和其他相關(guān)各方聯(lián)系在一起，向所有人提供支付、內(nèi)容呈現(xiàn)、爭議處理、數(shù)據(jù)分析和質(zhì)量保證等服務(wù)以獲得收入。人們的口味會變，平臺本身不變。
將最初的產(chǎn)品轉(zhuǎn)為服務(wù)。顛覆式創(chuàng)新的真正價值在于以其為中心衍生的其他流程和設(shè)施。除非是拼湊了所有功能的一次性用品，比如很多軟件創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品，若不然，把核心工具和流程轉(zhuǎn)到其他地方，甚至相差很遠(yuǎn)的不同行業(yè)，也許就能發(fā)現(xiàn)二次創(chuàng)新的機(jī)會。
投資或收購新生的顛覆者。初期獲得成功的公司資金充裕，且相對容易從風(fēng)投處獲得投資，可以及早利用這筆錢啟動二次創(chuàng)新。即使公司繼續(xù)向客戶提供同一款流行產(chǎn)品，也還是可以投資或收購下一代顛覆者。
成功的大爆炸式顛覆，更可能是因為把握好了時機(jī)。成功的初創(chuàng)公司要及早認(rèn)清這一事實，避開那些拖垮了我們研究中許多公司的壞習(xí)慣。二次創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者須抵抗誘惑，不要承擔(dān)不必要的資本和運(yùn)營責(zé)任，而投資于可以隨著市場變化隨時靈活調(diào)整的產(chǎn)品架構(gòu)。
挺過早期二次創(chuàng)新危機(jī)的公司會成為創(chuàng)新孵化器，不只關(guān)注某一產(chǎn)品或某一市場，還會關(guān)注企業(yè)文化，吸引有才能的工程師和營銷人才，以及鼓勵長期投資可持續(xù)顛覆式創(chuàng)新的利益相關(guān)者。簡言之，這類公司會去開發(fā)能夠支撐超高額估值的品牌。
面臨存亡危機(jī)的不止初創(chuàng)公司。魚鰭形曲線在各個行業(yè)出現(xiàn)，在位企業(yè)也會突然發(fā)現(xiàn)本公司需要二次創(chuàng)新戰(zhàn)略，前不久剛剛火過一把的公司尤其如此。
