我沒讀過MBA，但卻親身經(jīng)歷過MBA。

7年前，我做為公司的一名管理者，在法國參加了INSEAD（歐洲工商管理學院）為公司管理層定制的一個為期10天的迷你MBA項目。那時候，我已經(jīng)有了6年左右的團隊管理經(jīng)驗。

10天的時間，各種主題的課程排得滿滿的。順著日程表，我們從一個領(lǐng)域走向另一個領(lǐng)域：市場戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)策略，采購策略、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、跨國公司文化、職業(yè)生涯錨定，我們在不停地切換著主題，對不同主題下提供的案例進行小組研究、分析和討論，并作出決策。

開課前，集團的Management Development管理開發(fā)（說實在的，我只在這家公司聽到過這樣的人力資源職能。其他公司提到的都是組織發(fā)展、學習發(fā)展之類的。說明這家公司是真的把培養(yǎng)管理人員當作一件大事來對待)的大佬給我們說明了一下課程的期望，集團是希望通過這個項目培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理者。

短時間內(nèi)，接觸大量不同內(nèi)容的東西很燒腦，但因為我曾經(jīng)接觸過這些管理課程，不是第一次聽到，自己還能跟得上節(jié)奏。而周圍的那些來自全球各個區(qū)域的同事中，有些人就沒有那么幸運了。他們雖然有多年的管理經(jīng)驗，但是從來不是用這種方式來看待他們所做的工作。打破常規(guī)的思維框架，跟隨新的邏輯，有點挑戰(zhàn)。

每一個課程結(jié)束后，都有一個集團的職能大佬，來給我們講講集團在這個職能上的全球戰(zhàn)略。說實話，作為早期進入到這家集團中國區(qū)的一名員工，作為協(xié)助外方總經(jīng)理實現(xiàn)合資公司控股后的組織變革的一個人力資源負責人，我知道公司的全球戰(zhàn)略，也知道這個戰(zhàn)略對我所在合資公司的影響。那個時候，聽著大佬們講戰(zhàn)略，努力把這些東西與課堂學到的理論聯(lián)系在一起，再回想一下自己所在的公司如何被這些戰(zhàn)略影響，做出的一系列計劃和行動，覺得這一切都特別有趣。

可是感覺良好地回到公司，等待我的卻是另一番的管理局面。我和管理團隊的其他同事要面對的是這些計劃和行動如何落實，如何去權(quán)衡中間的厲害風險，如何確認利益相關(guān)方，如何去溝通、培訓來保持他人的積極性，如何在預(yù)算和時間的限制下做出最好的選擇。而這些東西，在我聽得饒有興趣的10天課程中，并沒有給到我任何答案。

這10天把我?guī)У胶芨叩奈恢茫╊磺校路鹨磺辛巳挥谛?。而現(xiàn)實中，我們不可能一直停留在這個視角，來做管理工作。而工作中需要了解的那些軟技巧，卻幾乎沒有在集團的培訓策略/指南和培訓計劃里出現(xiàn)過。

那時候，我以為缺乏軟技巧是我個人的問題，我也確實通過經(jīng)驗的積累與他人的交流逐步提升和解決了這些問題。但是，在集團里，我們的用人策略是迅速提拔有學歷的年輕人進入管理崗位，甚至是生產(chǎn)一線的管理崗位。我也曾在自己負責的公司里，貫徹過這樣的策略。比如：現(xiàn)場的生產(chǎn)主管不僅僅從班組長中選拔出來，還委派了畢業(yè)2-3年的大學生工程師擔任。結(jié)果，大學生工程師遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，現(xiàn)場的班組長感受到了史無前例的被冷落。我們不得不重新調(diào)整用人策略。

其實集團早期的管理者發(fā)展工作做得還是很不錯的，從海外派駐到中國的管理者并沒有經(jīng)過什么MBA或者迷你MBA的培訓，但是他們都是經(jīng)過不同職能的輪崗，在不同文化背景下，不同企業(yè)規(guī)模中，不同的企業(yè)生命周期里工作過的領(lǐng)導者。他們能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)問題，能夠有智慧的找到解決問題的方法，他們的身上散發(fā)一種魅力，與他們相處你會被啟發(fā)被喚醒，會成長很快。

而后來，集團快速地提升年輕人，以為只要公司的系統(tǒng)、標準、方法都完善了，這些年輕人就完全可以替換掉那些經(jīng)驗豐富、每每執(zhí)行任務(wù)時都“前思后想”、“推三阻四”的老人兒。（不知道是不是那個時候開始集團上層多了很多MBA，呵呵）

后來，我從業(yè)務(wù)單元人力資源負責人的崗位轉(zhuǎn)到中國區(qū)的培訓發(fā)展崗位，看到的類似問題就更多了，尤其是在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的時期?；谶@種用人策略，許許多多初登管理職位的年輕人，都經(jīng)歷過這樣的困惑。他人被送去學戰(zhàn)略、學決策，期待他們能夠快速地看清全局，達到匹配崗位要求的能力。但是這些年輕人一個個自信滿滿、咄咄逼人，卻無法從容面對每天出現(xiàn)的管理問題。而集團的培訓策略/指南和培訓計劃卻從來沒有正視過這種問題，并給出支持。

我努力地想改變些什么，可我沒有做到，我感到了深深的無力感和不認同感。但是，我并沒有明白問題的根源所在。

（備注：其實INSEAD的管理類研究生課程是相當不錯的，很有針對性?？墒羌瘓F為了培養(yǎng)管理者而要求INSEAD定制的這個項目卻是名副其實的MBA。）

讀《管理者而非MBA》, 我才意識到管理者培養(yǎng)問題竟是如此深刻的問題。

讀了序言，這本書就深深地吸引了我。因為這本書探討的內(nèi)容也曾是我的疑惑。這樣的疑惑讓我在這家集團從事培訓工作的時候，一度覺得人力資源開發(fā)和管理者培養(yǎng)的工作毫無實質(zhì)價值。解開這樣的疑問，用正確的視角看待曾經(jīng)的問題，對我來說意義重大。

“管理”教育成了“工商”教育，造成管理發(fā)展與管理教育之間的鴻溝，對企業(yè)造成重大的影響。這里所說的影響應(yīng)該就包括我親身經(jīng)歷的事情吧。

在培養(yǎng)管理者的MBA課堂上，甚至很多培訓課程中，都大量運用了案例。案例研究的課堂上培養(yǎng)的技巧是制定決策的技巧。而這些技巧都是受到高度限制的；決定的數(shù)據(jù)資料已經(jīng)給出了，而且關(guān)于周遭情行的無聲的信息確實確實并因此被忽略了的。學生們分析這些數(shù)據(jù)，通過認真闡述的觀點來就他們的結(jié)論進行爭辯。而在進行這一切活動的時候，在場的每個人都閱讀過，但沒有人體驗過，而那些決策雖然被制定出來，卻永遠不會付諸實施。相當于把決策的制定等同于管理。

其實很多企業(yè)內(nèi)部的管理培訓也面臨著同樣的問題。我曾經(jīng)主導過一個亞太區(qū)的工廠總經(jīng)理培養(yǎng)項目。培訓的目的要將工廠總經(jīng)理的角色從工廠日常事物的管理者轉(zhuǎn)變成工廠業(yè)務(wù)的經(jīng)營者/所有者的角色上，要為業(yè)務(wù)的盈虧結(jié)果負責。財務(wù)知識和財務(wù)視角是這個培養(yǎng)項目非常重要的一環(huán)。經(jīng)過內(nèi)部的討論，財務(wù)部分我們采用了公司歐洲區(qū)使用過的一個供應(yīng)商的方案，即建立在財務(wù)知識培訓及對財務(wù)知識的運用的基礎(chǔ)上，基于電腦系統(tǒng)的業(yè)務(wù)模擬活動。與這個活動同時配合進行的還有公司亞太區(qū)財務(wù)總監(jiān)對公司內(nèi)部的財務(wù)流程、要求以及總經(jīng)理在這些財務(wù)流程中的角色定位的培訓。項目實施的結(jié)果并不令我滿意。外部的業(yè)務(wù)模擬培訓，是一個計算機系統(tǒng)基礎(chǔ)上的模擬。模擬分為幾輪，每一輪學員都要根據(jù)系統(tǒng)給出的信息，進行產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣、生產(chǎn)、原材料及設(shè)備采購、人員安排等方面的決策。學員被分成幾組，每一組決策后提交。最終的贏家是幾個小組中經(jīng)營結(jié)果表現(xiàn)最好的。這套模擬系統(tǒng)的好處是將復雜的財務(wù)決策因素融入到一個模擬練習中，缺點是這個決策并沒有考慮實施過程中需要解決的問題。這套業(yè)務(wù)決策模擬系統(tǒng)就是商學院根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)建模開發(fā)的。而在現(xiàn)實中這樣的決策不會僅僅看輸入到系統(tǒng)中的數(shù)字，大家還要去衡量在實施中可能遇到的風險和問題。同時，這個模擬與現(xiàn)實工作決策中需要使用的財務(wù)數(shù)據(jù)和報表并不完全一致。在課堂上的優(yōu)秀表現(xiàn)跟回到工作中的決策和實施能力根本不是一回事。而公司內(nèi)部實際操作的部分，用的是填鴨式的教學方法，完全沒有讓學員參與進來實踐的部分。

而管理是不同的。成功的管理者所做的不僅僅是談?wù)?、說服和決策；他們通過離開辦公室、親身參與和鼓舞別人來使事情發(fā)生；他們直接進行觀察、關(guān)覺、體驗和測試。從這個角度看，我曾經(jīng)參與的一個針對公司管理者的公司運營系統(tǒng)的培訓確實是基于這樣的一個原則開發(fā)的。我們拿出主辦公司真實的財務(wù)報表給學員看，我們帶著學員到生產(chǎn)現(xiàn)場進行觀察。雖然培訓并不能夠在這么短的實踐里讓學員看到一個公司經(jīng)營的全貌，但是學員感知到的是真實的經(jīng)營管理環(huán)境。配合后續(xù)的研討會，管理者可以更加充分地探討發(fā)現(xiàn)的問題，了解其他的背景信息，了解當事人決策的思維過程和結(jié)果。

我本來很欣賞案例教學來培養(yǎng)管理者的做法。看了本書第一部分的內(nèi)容，我也開始重新去深入地理解案例教學的本質(zhì)，以及如何把握住案例教學的度。書中給我留下深刻印象的一段話，在案例教學中，常常需要做的的是：”得到一個符合邏輯的結(jié)論，并且知道如何說服其他人相信它。這當然是管理的重要部分。而案例研究法當然有助于培養(yǎng)這樣的技巧。但是當它們想在案例研究課堂上一樣收到了過分槍挑的時候，它們就會扭曲整個管理過程。管理者必須感覺事物；必須在復雜的想象中迂回前進，必須挖掘信息，必須在地面上探索，而不是站在某個神秘的金字塔頂端。'全局觀'并沒有擺在那里等待你瀏覽，它肯定不是存在與任何20頁紙的文件里；它必須經(jīng)過幾年的緩慢、認真、全面的親身體驗來建立。所謂在課堂上討論案例就能夠代替‘年復一年的（等待著）經(jīng)驗的日積月累’的這種說法純粹是一派胡言。就其他人的經(jīng)驗所帶來的暗示進行辯論或許給人一種經(jīng)驗的印象，但它并不等于經(jīng)驗。與實驗室里模擬化學反應(yīng)不同，管理實踐是無法在課堂上模擬出來的。“

本書第一部分提到的管理教育的問題，以及我自己在實際工作中遇到的問題，讓我對第二部分的內(nèi)容產(chǎn)生了濃厚的興趣。

外部的管理教育到底該怎么做？在企業(yè)里，究竟該怎樣做才能打造出真正有實效的管理者培養(yǎng)項目呢？難道沒有什么快速培養(yǎng)出管理人才的路徑嗎？我也想從本書的第二部分找到一些啟發(fā)和答案。

實踐中的管理開發(fā): 在設(shè)計更加有效的管理教育過程中，需要考慮的5種主要途徑

我有幸在一個有管理開發(fā)職能的公司工作了11年，我自己本人也經(jīng)由人力資源管理職能和培訓職能參與到了管理開發(fā)的過程中。遺憾的是那個時候我并沒有意識到管理開發(fā)實際上蘊含了如此深刻的含義。更遺憾的是從那個時候開始，管理開發(fā)也開始漸漸地迷失了它本來的樣子，越來越多的管理開發(fā)項目傾向于為潛在的/現(xiàn)在的管理者或者總經(jīng)理支 付MBA的學費。

本書的第二部分第8章實踐中的管理開發(fā)給了我很多洞見和啟發(fā)。洞見和啟發(fā)主要在以下這些方面：1.?今天很多企業(yè)的管理者培養(yǎng)項目中出現(xiàn)的問題；? 2. 管理教育、管理培訓和管理開發(fā)的關(guān)系，已經(jīng)這三個環(huán)節(jié)構(gòu)成的過程中的參與進來的不同角色； 3. 這些角色可以發(fā)揮的作用 4. 管理開發(fā)潛在的解決問題的方向。

在這一章中，很多內(nèi)容對于梳理企業(yè)中的管理開發(fā)行為有很多的借鑒意義，我把里面重要的內(nèi)容摘錄下來。

在這一章中，作者”致力于明確和抽出那些能夠在設(shè)計更加有效的管理教育過程中加以考慮的主要途徑。“

一. ”沉或游“

很多管理者在走上管理崗位的那一天，并沒有經(jīng)過任何培訓，他們從一開始就被扔進了深淵，他們不知道自己要怎樣才能存活下來--- 要么沉下去，要么游上來。我自己也經(jīng)歷過同樣的過程。

很多新的領(lǐng)導者，只能從他們能接觸和學習的任何人那里得到任何他們能得到的東西，比如，把自己的領(lǐng)導當作例子或者榜樣來學；領(lǐng)導作為指導者提供或多或少的幫助。其實后者這種幫助可以是嚴肅認真的、甚至是正規(guī)化的，這樣，這種學習過程可以變成見習期。另外，自我培養(yǎng)培養(yǎng)也是一種渠道：讀書、上課、拿學位。在美國公司里，很少用到管理開發(fā)（Management Development）這個詞，聽到更多的是個人發(fā)展（Individual Development），而且從這個詞字面上的意思看發(fā)展是個人的 一種責任。

雖然所有的管理者都必須在這樣一個或沉或浮的世界中發(fā)揮作用，但是有一些途徑可以幫助他們有動起來，書中特別研究了其中4種：在崗培訓，課程項目，行動學習和公司學院舉辦的更集中強化的正規(guī)開發(fā)項目。

二. 調(diào)動、指導和監(jiān)督

如果管理是一種實踐，那么所謂的見習期在學習中起到了顯著的作用。今天的組織并不鼓勵太多的見習行為。但是在“在崗培訓”的幌子下，發(fā)生了一些有趣的事：對“高潛力”的管理者進行系統(tǒng)的調(diào)動，以便最大程度地基于他們自學的機會；讓那些更有經(jīng)驗的管理者對他們進行指導或訓練，幫助他們完成之一過程。

1. 麥考爾：調(diào)動?

? ? ? ? 第一原則：開發(fā)并不是你能夠?qū)δ硞€人或者為某個人做的事情。開發(fā)是人們?yōu)樽约鹤龅氖虑?/p>

? ? ?? 第二原則：可以提出一些挑戰(zhàn)來鼓勵這種自我開發(fā)，特別是通過讓人們輪番面對一系列具有挑戰(zhàn)性的職位來擴展他們的能力。

? ? ?? 例如：a. 從管理一家新起步的公司到學習如何“在模糊曖昧的局勢下強有力地指明方向” ;b. 從負責管理公司的轉(zhuǎn)型時期到學習如何“客服面前的障礙和能力的不足” ；c.牛刀小試的戰(zhàn)略性任務(wù)可以給人帶來沖擊；d. 通過要求他們從一個運作的視角轉(zhuǎn)移到一個戰(zhàn)略性視角，是他們擺脫一種狹隘的局限性觀點 e. 國際范圍內(nèi)的任命有助于拓寬視角?？傊?，艱難困苦能夠教育人們，因為能夠讓人們了解到自己的局限。

2. 伯汀格：指導

導師、教練、楷模對整個過程都是有益的。

按照伯汀格的說法：個人調(diào)動的方式把學習的責任留給了個人，而在指導下學習則把它變成了一種社會進程，這會使它更富有成效。

盡管指導行為一致作為一種非正式的過程長期存在，但近年來，更加正規(guī)化的“教練”也普及起來。

3. 人人參與監(jiān)督

評估表現(xiàn)得更加普遍和系統(tǒng)化，用來監(jiān)督管理者的表現(xiàn)，并確定他們的需求。需求評估本身的相關(guān)技術(shù)多種多樣：測驗和考試、意見調(diào)查表、訪問、觀察、日志、自我評估、目標管理、表現(xiàn)鑒定、績效評估、360反饋。監(jiān)督方面的著作也很廣泛。

4. OJT在日本

伯汀格之處，成功的公司允許，事實上鼓勵他們的管理者擔當風險和出現(xiàn)錯誤。在這些公司里，“跨越組織節(jié)線的調(diào)動司空見慣，而且是輕而易舉的”，而高管培養(yǎng)則被“當做一種持續(xù)不斷的責任”來接受。這些公司認識到“'養(yǎng)大'一個總經(jīng)理是需要花費時間的，而且沒有終南捷徑可以走?！?/p>

OJT是一個日本準則。日本人相信，管理“只能通過在年長而更有經(jīng)驗的同事的指導下觀察、聆聽和實踐來學習”。相應(yīng)地，“日本把指導角色升級為一個對于每個管理者的正式要求”。辦公室開方式的座位安排“使?jié)撛诘墓芾碚吣軌蛴^察他們上司的做法，尤其是在初于壓力狀態(tài)下的時候”，這也是非常有幫助的。更為重要的是人們在日本成長成為管理者一版要經(jīng)歷整那個過程。“日本公司直接聘用應(yīng)屆畢業(yè)生，利用一個計劃周密的崗位輪換體制，在各個崗位上對所有人進行培訓，并且用短期的公司內(nèi)部課程或外部課程作為這種在崗培訓的補充。”《日本的管理教育和管理培訓》詳細描地說明了這種方法。這種調(diào)動除了從培養(yǎng)的角度考慮之外，是個人能夠在公司里建立一個廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。日本78%的公司崗位調(diào)動到不同行業(yè)的公司進行培養(yǎng)；大公司同一時間會有5%的管理者調(diào)換崗位，這些調(diào)動是由人事部門在兩三次調(diào)任之前就設(shè)計好了的。

站在西方的角度上，這種調(diào)動安排看起來有些過分，甚至是強迫性的。但是美國是一個為中心的社會，日本卻不是。事實上，全世界的公司都開展了這種實踐活動，盡管很少會像日本那樣系統(tǒng)和廣泛。今天，調(diào)動、指導和監(jiān)督依然是管理開發(fā)最普遍的模式。

三. 管理開發(fā)自助餐桌

各種可供選擇的課程和項目。

1. 娛樂、教育、培訓和學習

1）很多課程不過是娛樂聽眾，無法教給任何東西。

2）教育：把教與學混為一談，把學生和管理者當成一個有待填充的容器

3）培訓：具體針對個人的能力，課程可以是密集強化的，很少的幾個人，在若干個日子里，針對一個主題。

4）學習：最重要，核心焦點是學生學到了什么，而不是老師教授了什么。

2. 度身定制

根據(jù)你當時當?shù)氐奶貏e需求調(diào)整適應(yīng)的，在管理開發(fā)種有著重要的意義：

1）需求是多種多樣的，管理開發(fā)課堂上坐著的每個人在特殊實踐上都有自己獨特的需要。當然群體也存在這個共同的需求，甚至所有管理者都會有相同的需求。但是課堂內(nèi)容還是應(yīng)該根據(jù)只有某個人能夠理解的需求來進行編制，從而能融合到他自己的學習中。

2） 深入的管理是和學習依靠的是個人的投入，只有當管理者在學習過程的各個方面--包括它的設(shè)計--承擔了重大責任的時候，他們才會得到最深刻的學習。

3. 領(lǐng)導項目

很少有度身定制的。領(lǐng)導是一件棘手的事情?；蛟S沒有人能夠確定它到底是什么，也因為成功的領(lǐng)導實踐會隨著情行的不同發(fā)生極大的變化。

康格對正規(guī)的項目進行了很有價值的綜述。?

1）個人成長：這些項目認為絕大多數(shù)管理者護士了一種認識自身潛力、成為領(lǐng)導者的內(nèi)心的呼喚。如果他們能夠觸摸到自己內(nèi)心最深處的渴望與能力，就會有更多的管理者將自己變成領(lǐng)導。參與者的結(jié)論“個人成長項目試圖對參與者的個人生活的提高遠遠超過對他們工作生活的提高?！?/p>

2）反饋：這些項目當中的假設(shè)是“通過有效的反饋過程，我們可以了解我們在一些領(lǐng)導技能方面的（潛在的）優(yōu)勢和劣勢”。這些項目的“最大弱點”在于“難以支撐起較弱的能力”、改變無效行為的愿望“在項目結(jié)束之后很快消失得無影無蹤”，在許多情況下，要歸咎于“缺少工作崗位上的支持和培訓”

3）概念性理解：在商學院占主導地位，提供領(lǐng)導理論和領(lǐng)導模式。引發(fā)某些對于領(lǐng)導技術(shù)和領(lǐng)導表現(xiàn)的關(guān)注，很難鼓勵人們對于領(lǐng)導過程或是領(lǐng)導能力的測試進行反思。

4）技能強化：最普遍，也做落伍。人們相信有些技能可以傳授，在課堂上通過一次案例研究得到說明，然后進行實踐和獲得反饋。這樣的方式使用而快捷，問題是討論的技能是否真的能夠傳授。人們需要一定的時間來學習一種管理技能，需要時間來學習它、體驗它、試驗它、接受訓練，然后取得進步。換句話說，學習環(huán)境應(yīng)該是有依據(jù)的，是與管理實踐緊緊聯(lián)系起來的。

康格的結(jié)論是應(yīng)該把這4中類型結(jié)合起來，用概念性的部分來理解領(lǐng)導；用技能強化來實踐那些可以傳授的技能，同時認識其他技能；用反饋來理解個人的優(yōu)勢和劣勢；用個人成長來激發(fā)激情和激發(fā)想象。

課程并不總是培養(yǎng)領(lǐng)導者的有效途徑。

4. 商學院項目：許多都是縮短了的MBA，并非可別先進。?

5. 一些新興項目：

在所有管理學著作中一致強調(diào)的是贏得頂級管理層支持的重要性。但是如果項目依賴于一些特殊教父的支持，那么當他們離開的時候，這些項目就會變得脆弱不堪。在管理開發(fā)領(lǐng)域，滿地都丟棄著僅僅因為那些新人懶得繼續(xù)下去就被拋棄了的杰出項目的殘骸。在管理開發(fā)方面，缺少的不是絕妙的主意，而是足夠豁達開通并能夠利用它們的人。

四. 行動學習

當行動學習被看作一種培養(yǎng)管理者的哲學時，它變成一種值得關(guān)注的管理開發(fā)形式。當它欸安坐一種完成任務(wù)的借口時，就完全不是管理開發(fā)了。

五. 公司學院

一種鼓舞人心的發(fā)展，因為公司學院把管理開發(fā)看成是一個需要關(guān)注和度身打造的負責過程，還因為它反對渣中讓管理遠離所在公司的課程的趨勢，包括管理者應(yīng)該為他們自己的發(fā)展負責的觀念。

結(jié)論：本章的目的不是找到最好的教育和培養(yǎng)管理者的途徑。要做的事把許多良好的途徑結(jié)合起來，不是去模糊它們的差別，而是把它們的優(yōu)勢結(jié)合起來。

發(fā)展管理教育

建議一: 管理教育應(yīng)該限定在實踐中的管理者的范圍內(nèi)

建議二：課堂應(yīng)該把管理者的經(jīng)驗運用到它們的教育中

建議三：洞見性的理論有助于管理者理解它們的經(jīng)驗

建議四: 從概念性見解的角度對經(jīng)驗進行深思熟慮的反思事管理學習的關(guān)鍵

建議五：“分享”它們的能力會提高管理者對于他們的實踐的留意程度

建議六：除了課堂上的反思，還要從杜宇組織的沖擊中得到學習

建議七：上述所有建議都應(yīng)該被融合到一個“有經(jīng)驗的反思”的過程中

建議八：課程、結(jié)構(gòu)和教室隊伍相應(yīng)地要從支配的設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活的促進

培養(yǎng)管理者

1. IMPM項目

2. 五種心模

3. 在崗位上學習

4. 學習的影響

5. 革新的擴散

我的收獲

對管理開發(fā)的實踐進行了系統(tǒng)的梳理和重新的思考?？梢詫^往主導和參與的管理開發(fā)項目從本書提出的角度進行評估，找到可以更加有效地設(shè)計管理開發(fā)項目的方法。