閱讀這本書的時候，我仿佛把我過去三五年的時光重新走過了一遍。從這個標準上，我想，我其實算是一個創業者。
于是，我有一種很深的感受。我們在自己的生活中不知不覺或多或少的都運中了這些知識和技能，不同的是，樊登提取出來了，賦予他理論的高度。而我，跟著他的理論去回顧的時候，才察覺到這些行為和方式是值得總結，并上升到理論的。
開篇 ：? 發現低風險創業的機會
我應該算是第一批豆瓣建立書評小站的人。那個時候，我是一個二線城市國營企業里的小小工作人員，標準的“月光族”，因為住家里，吃穿用啥的不需要自己太操心，工作上也處于清閑的狀態，我喜好讀書，所以在豆瓣上寫書評，時間久了，認識的編輯比較多，找我約書評的人也挺多。慢慢的讓我推薦約書評的人也聽我。我意識到自己成了編輯和書評人之間的一個橋梁。
我有了一個想法。想把自己的這個橋梁建立成一個實體的東西，都雙方都互利。我像一個小學生請教老師的心態去咨詢了當時自己比較崇拜的豆瓣紅人，有人說可以，有人說不可以。于是這些建議都沒有意義了。最關鍵的是，我想做。
我就開始一點一點去著手，在豆瓣上建立一個小站。她的名字叫做：書評人俱樂部。
如果15年左右混豆瓣的人，大體是知道這個小站的。后來被關閉了。這不是我想說的重點。我想表達是，樊登提出來的，發現低風險創業的機會來自于：抱怨、洞察和體驗。
如果你身邊的人跟你抱怨的時候，你一定要保持高度的警覺性：有沒有可能從這個抱怨中找到未來發展的路。能想到解決方案自然最好，實在想不到也沒有關系，起碼你鍛煉了自己的商業嗅覺和思維能力。
最典型的共享單車的興起，就是源于那種公交+地鐵之后，到公司最后一公里路的抱怨而產生的。
我想，我很難從這個地方，找到創業的idea了。因為我很有意識的規避喜歡抱怨的人，我甚至常常在筆記本們記錄“無抱怨日”，當我一個月不說一句抱怨的話時，我會給予自己很大的獎勵。這是我修行的一個方面，我并不想做改變。
我當初建立小站的想法，更多的是源于樊登說的第二種，洞察。并不是說我有多強的洞察能力，而是有時候一些idea好像就是送上門來的，你但凡有一點腦子，都能想到。我想表達的意思是，洞察不是 那么玄妙的事，當事件發生，你需要去解決時，商機或者說想法自然而然的就會出來了。所以，與其去提高自己的洞察力，不如讓自己多去嘗試，多去做，在嘗試和做的過程中，很多的軌跡，商機，變數都會產生。很多的東西，就隨緣而來了。
樊登說的第三個是體驗，建立小站的初期，我是比較專注這一塊的。比如我總是會和那些約書評的人溝通，詢問她的感受，需求和不滿，然后試圖去改進。也會和編輯對話，去了解編輯關注的點，不斷的去提高自己的服務。
發展：核心競爭力的提升
這一步應該是和樊登《低風險創業》中第三部分吻合的。
書評人俱樂部這樣的小站門檻很低。只要認識幾個編輯，認識幾個書評人，建個小站就可以了。如何才能讓自己做的與眾不同？很難。你今天有個想法出來，思維了好幾天，一陣子后做出來了，立馬就可以被copy。因為沒有資金，沒有技術人員。那個時候，我能想到的就只是服務。
在這里，樊登沒有說核心競爭力，他用的是一個詞：秘密。但我看完這章節之后，覺得這兩個詞是可以畫等號的。（也不知道自己理解的是否有誤，如果有一天，我能親自見到本人，我會問這個事。）他在書里是這樣定義秘密的：你能做，別人即便知道了也做不了，或者就算做出來，也跟你的不一樣，這就是秘密。如果一個公司沒有秘密，就沒有護城河，就會時刻處于危險境地，誰想來“搶”都行。
我的小站，在當時來說，還算是比較不錯的吧。至少我自己是比較滿意的。
我經過思考之后，把自己的核心競爭力定位為服務。我就是一個服務的人，我的團隊就是服務的團隊。服務編輯和書評人，讓他們都能在我這里得到自己想要的。我開始圈粉。在我還不知道什么是“粉絲經濟”的時候，我已經在做這個事了。我把編輯圈在一起，又把書評人圈在一起。后來，我受益于這時的圈粉。用書里的話說，這成了我的反脆弱步驟結構。
接著往下說，樊登說，作為一個創業不可不知的六種好秘密：（1）資源；（2）科技；（3）運營能力；（4）品牌口碑；（5）價格；（6）用戶。
針對這個，我想說，我有第一，慢慢積累了第三和第四，也有第五，后來也有了第六。我從來缺乏的就是科技吧。所以，后來，豆瓣一不高興，整改，我的小站一夜之間從此銷聲匿跡了。
有一個是需要我借鑒的：超越競爭的“十倍好”原則。--要么不做，要做就要比同行做的十倍還好。
轉型：不要把所有的雞蛋放在一個籃子里
我的小站具體是那一年的那一月被關閉的，我不知道了。因為在這件事發生的很長一段時間里，我就一直在做努力，在轉型。用書里的話說，就是黑天鵝事件。他這樣定義黑天鵝事件，具備三個特性：1、意外但必然性；2、沖擊性；3、事后可預測性。
關閉小站是找有信號的。我收到過豆瓣的告知書，也看到過身邊同行小站被關閉，我很有自知之明，我憑什么認為自己就能避免這一場“滔天大難”呢？所以我早早的就轉移了我的核心競爭力。得益于我的服務，我圈了很多粉，和有了比較豐富的運營能力，所以預測到我終將沒有自主權的時候，我把我的粉絲群引流到了微博平臺。我從一個只有1千粉絲的微博做到了接近97萬粉絲的平臺。（當然，也可能有很多的僵尸粉，但我可以很負責任的說，我沒有買過一個粉。）
服務造就了“粉絲經濟”，引流 還算成功。但豆瓣的項目也沒有被放棄。中國人有頑強的生命力。相信我，“上有政策，下有對策”這是老祖宗的文化，我們一代又一代人都完美的繼承了。此處不多說。。。。。
回到書上。所以，反脆弱是樊登第四部分的內容。就是這個意思吧：兄弟，我們無法預測未來，所以為了降低風險，咱們要把雞蛋放在很多個籃子里，這個籃子丟了，沒事，咱還有另外的。
脆弱與反脆弱最大的區別就在于你有沒有可選性。只要有選擇的余地，就具備了反脆弱的能力；一旦失去了選擇權，你的公司就是一家十分脆弱的公司。
我想，我是個幸運的人。
說到這里，我想起了一個事件。有一次，同樣被關閉小站的人（我暫且親切的稱呼同行吧）她說，豆瓣還是愛你的。
我說：為啥你這么認為？
她說，畢竟你是關閉的最晚的那一批小站。
我說：今天殺死你和昨天殺死你，有區別？
她說，有啊。這表明愛你吧。
我是不能太懂得這個邏輯啦。
這里要補充一個點：創業的第一步在于你想為這個社會解決什么問題，而不在于你會什么，有哪方面的能力。即便你什么都不會，只要找到一個又大、又痛的問題，努力去學習、去提升自我，你就都能學得會。
如果沒有我前面的那一段路，我會覺得樊登上面那話說的就是忽悠人的，就是站著說話不腰疼。但我知道，那是真實的，是走過了那些路的人，真實的感受。
想當年，我也是個豆瓣是啥都不知道的人，只是愛好讀書為了打發時間的人，為了一個所謂的“問題”即解決 編輯和書評人之間信息不互通的問題，而走上了一段刻苦求學的人生之路。其求學精神，其努力程度比十年寒窗有過之而無不及啊。
高潮：守業更比從創業難
團隊很重要。任何一個創業的人，都會有這個共識。管理能力也很重要，任何一個做管理的人都能同意。但很多人卻很難去做好。
沒有任何事是只有特定的人才方可做到的，只要有一個人能做到，全世界的人應該都能做到，差別只在于努力程度的不同。所以我對自己，對我身邊的人說的最多的一句話是：自助者，天助。
公司的管理，這是樊登的第五章內容。這個章節的內容，是我目前階段要學習的。我囤積了大量的管理類的、帶團隊的、心理類的、營銷類的、思考類的書。只有在需要用的時候，你才會對這些方面的知識如饑食渴。我現在看一本書，手邊一定會準備一張紙和一只筆。筆嘛，我喜歡邊看書邊標注重點，所以，我看書的時候手里從來不缺筆，但我準備的紙是為了記錄書名。
在看類似管理、心理、創業等這一類實用性書籍的時候，尤其是作者本人著作的書，他們一定會在自己的文章里提及到很多的解決方法或者靈蓋來自于看過的哪一本書，所以，我總是會追根溯源的去找到那些書來看。最夸張的是，有一次我看一本創業類的書，記錄了70多本書，我也是一本一本記錄下來，找出來看。
OK，我又跑題了。在書里，樊登說：“親愛的創業者，你一定要弄清楚自己在團隊中的定位。你不是警察，整天負責維護治安；你也不是消防員，忙著查缺補漏，給各方救火，更不是保姆，需要手把手指導員工每件事應該怎么去做。你只是一個幫忙的，在守住原則和底線的大前提下，幫他們分析結果，為他們提供思路。”
很顯然，我覺得我是警察，我也是消防員，我還是保姆。所以我心力交瘁。我覺得我也是懂得放權的人啊，為什么呢？在后面，我找到了一些自己做的不足的地方。
第一個：對自己的團隊成員“因材施教”。剛開始加入團隊的人，要做指令型的人，有人能細致周到第告訴他：需要去做哪些事情，絕對不能做哪些事情。
我通常的做法是：我給你這個事，然后好了你去做吧。你做錯了，于是我給你指出來，你做的離譜了，我就生氣，覺得，這種錯誤怎么你都能犯呢？
后來我碰壁了才知道：你理所當然以為的事，別人并不那么以為。所以你怎么能在沒有告訴他怎么做，反過來還指責別人做的不對呢。為此，我曾經向我的團隊成員深刻的道歉過。然后，我就把每一個人的成長和進步作為我的重點，我的責任。
所以，相對比樊登的這個點，我想我有一些做的還是可以的地方，但還是需要改進。他是這樣說的：創業者應該讓每個員工都思考一個問題：“你不會永遠留在這個團隊里，有朝一日，當你決定要離開時，你希望自己成為一個什么樣的人？”這個問題實際上在幫助員工尋找自己的職業目標，一旦員工明確了自己的發展防線，你便可以有針對性的對她進行培養，給她充足的成長空間和良好的成長環境，并明確的告訴她：很好，我可以培養你，但這不是一個輕松的過程，可能需要出差、學習、加班，甚至犧牲一些個人時間。我會努力為你創造進步機會，會送你去參加各種培訓，輔導你、指正你、將經驗傳輸給你。只要你擁有了終身學習的成長型思維，我相信你一定會成功的。
我在很努力的，陪著我的團隊一起成長，會努力的讓自己去幫助他們成長，我希望未來，我能在更多的方面幫助到他們。
但有一個地方我是很欠缺的，那就是“當你最大限度的激發他人的善意時，你遇到好員工的機會就會比較多，好員工都是被你激發出來的，因此你得到的回報就會比較高，你會更愿意信任和培養員工，這形成了一個正向的循環。”
僅僅懂得授權，但但去相信是不夠的，還要學會去激發員工，這還是需要進步的地方。
指令型、教練型、支持型、授權型。我的團隊里，那些人分別屬于什么類型，我具體的應該用何種的方式與他們溝通。告知、討論？還是提問？還是觀察？這些都是學問，需要我去繼續努力的學習。
未來：雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越
我跳過書的第六章、第七章，回到第一章。在這里樊登給了創業者幾個忠告，第一個是經營好自己和父母的關系。我很認可。我就不說那些文縐縐的，就是前方要打仗，后方你一定要糧草充足，朝廷你一定要支持我，集全國之力去打仗。這樣仗才能打贏。所以，話粗糙，但理不糙。第二個忠告是，自己的性格。創業應該是一件讓人覺得愉快的事，是你的潛意識指引著你的人生，也是人生的修煉。
我的層次更明顯，還不能達到。但是人生的修煉嘛。我還有足夠的時間來提升。但還有一句話：不掙錢的時候，是你修煉的最快的時候。
我還是希望，我慢慢修煉吧。
第六章和第七章的內容，是作為一個創業者不可避免的，品牌、營銷、技術等各種讓事業逐漸增大的方式和思維方法。這是我在一直致力于摸索的。這條路上，我將繼續努力。
最后用書的最后一句話激勵自己，也激勵所有對自己的人生有所期待的你：唯一限制我們的，是我們的想象力。
