13 怎樣用系統能力給人提供確定性

這一課將進入到第三模塊——系統能力。

? ? ? 我們看到的所有結果，都是系統能力的產物。比如一個人好的身材，其實是長期自律的結果；一個人得體而有美感的著裝，其實是長期審美陶冶的產物；一個人的神情和談吐，其實是學識和性情的產物。所以一個人很自然地展現的一切，是層層疊加、長期積累的系統能力的產物。

? ? 所以，當你要做一個產品，你需要的是建設一套系統能力。 就好像你想擁有好的身材，就必須得有控制飲食和保持運動的系統能力一樣。

這一課有兩個關鍵詞：整體流程與確定性。

? ? ? 如果大家總是在談產品，會很容易以產品經理為中心，就想著要做一個產品來改變世界。但是如果出發點是提供一個服務，就會以用戶獲得和用戶滿足為中心來做設計。

? ? ? 比如ATM機。ATM機是一個最簡單的產品或者服務。ATM機提供什么服務？取現金。那ATM機提供的確定性是什么？就是在驗證你的ID后，問你需要多少錢，把現金給到你。

那么基于這個服務本質我們需要有幾個流程：

? ? ? 第一步，首先需要有一個戰略判斷，戰略部門需要做出一個決策，為什么要提供這個服務？提供這個服務對于企業，對于用戶的價值是什么？就像我們在《痛點、癢點、爽點都是產品機會》那一課說的， 用戶需要的是即時滿足。 我要取現馬上給我錢，有源源不斷的錢，這個才是最重要的事情。

? ? ? 第二步，運營部門要對每一臺ATM機有沒有實現戰略訴求來做價值評估。比如，錢放了很長時間都沒有被取掉，那可能說明人流過少，這個點就應該拆撤；這個營業網點旁取現壓力過大，一臺ATM機不足，那就應該增加一臺。

? ? ? 第三步，在運營部門對每個點的戰略價值做完數據分析和價值評估之后，需要哪個點存在，我就要保證它的服務可用。

? ? ? 第四步，維護ATM機還要做很多其他事，比如說硬件管理。 要保障ATM機不能間斷電源，打印機要能打印憑條，還得有油墨、紙張，打印機的硬件不能壞掉。

? ? ? ? 第五步，要有客服管理。 比如機器突然吞卡了，出鈔有問題了，用戶要投訴，這得有人處理。（發現問題要及時溝通）

? ? ? ? 如果說每次取錢ATM機可以收兩塊錢，一臺ATM機總體回收成本大概是10年，這就是整體的服務成本。這也是為什么很多公司死了，而一些看上去頁面很粗糙，做得不怎么好看的網站和App依然有旺盛的生命力。因為穩定出鈔，這個是最關鍵的。持續地提供用戶可以依賴的確定性，這個是關鍵。

? ? ? 所以，如果你準備做一個產品的時候，你可以把ATM機這個最簡單的產品拿出來對照一下：

第一，你的產品在“點線面體”的什么位置？

第二，你提供的是一個什么樣的確定性？

第三，為了保證確定性的穩定提供，你需要的系統能力都要包括哪些環節？你有足夠的資本和能力來支撐所有的環節嗎？

? ? ? 持續的滿足就會依賴，不確定的感覺就是傷害。為什么確定性這么重要？因為人生如此不確定，所以當你看到有一個東西非常確定的時候，是讓人留戀的。我們為什么會留戀自己的家？因為自己的家是一個確定性的存在。但如果兩人天天吵架，動不動就會把離婚、分手掛在嘴邊，這就會產生不確定感。 不確定的東西是沒有辦法讓你投入時間或者持續依賴的。

體會：我一開始的理解是做產品就是要給用戶一個確定性的產品，因為確定才有依賴。到現在才明白，這節課的精華所在，是以用戶服務為出發點的思維去談產品設計。而以服務為出發點，能讓我們更全面、更系統地設計產品和解決問題。比如淘寶，淘寶提供給我們的確定性的購物體驗，是因為背后有強大的淘寶商家運營、物流體系、店鋪信譽體系、支付寶誠信體系等完美結合，才造就了淘寶購物的體驗。所以站在服務的角度看產品，會讓我們看的更全面以及看清不同產品的位置。總結：給用戶提供確定性的產品體驗是一個產品人的追求。

14 系統效率：小米的效率革命

? ? ? 本模塊的第一課講的是確定性，如果不能保證確定性，用戶是沒有辦法依賴你的，這就不可能有忠誠用戶，所有的鐵粉是對確定性有依賴。

? ? ? 這一課講效率。為什么講效率？因為企業是效率分工的產物。所以做產品是建設一套系統能力，提供并保障確定性，而效率則是這個系統能力的一個核心指標。

? ? ? 當我們在談產品競爭的時候，我們拼的是什么？是前端的產品嗎？一臺ATM機，你表面看到的是ATM機，但實際上讓它有用的，是它背后銀行的系統能力。那么我們看手機市場競爭的時候，它背后是什么系統能力？

? ? 比如小米。小米之前的快速增長和這一年奇跡般的逆轉，流傳著很多解讀版本。我也有一個解讀，而我的關鍵詞就是：“效率”。

? ? 雷軍說過：“互聯網思維里最關鍵的是兩個點：第一是用戶體驗，第二是效率。”他還說過：“小米真正的護城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”

小米做了哪些提升效率的事呢？

1、小米每個星期都迭代一版系統，強制性地每周發新版。每個版本如果采納了哪個網友的意見，就會專門跟這個網友講：“你上次提的意見，我們新版已經改掉了”。這個網友就超有參與感，于是就有了第一批鐵粉。

2、雷軍賭上一切，一次只推一款主力機型，而不是多做幾款手機，降低失敗率。比如，其他品牌做一款手機的研發經費是1000萬，一年投10個億，做100款手機的研發，這樣就分擔了企業的風險。小米是用1億人民幣來研發一款手機，單款小米手機的研發投入可能是同行業的10倍，但是總研發成本，小米卻是其他品牌的1/10。 所以在這個點上，小米也提升了效率。用這種方法，小米把自己的一個單點做到很強。

3、2012年之前，小米打的是互聯網思維，主要依靠小米官網，同時向京東、天貓這一類的主流電商供貨。 在2012年之后，它開始啟動了小米之家線下店，然后通過電商磨煉出來的大數據，支持線下零售做高效率的決策。產品的競爭其實就是產品加流量的競爭，小米利用了大量的個人流量，把它們變成小米小店來拓展流量。你可以去趕集，可以開個自己的店，也可以擺個攤位支易拉寶。所有的貨都是小米統一郵寄給用戶。

? ? ? 為什么在我們都不知道的情況下，小米只用了幾個月的時間就可以開20萬家小米小店？這靠的是小米長期積累的數據智能，也是小米長期運營的智能效率系統。

? ? ? 為什么小米在短短幾個月時間，手機銷售量就超過了OPPO 和vivo 。你會發現，雷軍打OPPO、vivo這仗和周鴻祎打瑞星方法有點像，都是在用整個“面”來打一個“點”。現在小米和當年的360有點像，都搭建了一個三級火箭的模式。

小米的三級火箭模式是：

一級火箭： 小米手機，也是頭部流量。我們都知道一級火箭是不掙錢的，所以小米手機的利潤極其低。

二級火箭： 小米手機拉動的立體化零售渠道。

三級火箭： 未來MIUI、小米云等互聯網業務，才真正支撐起小米的利潤以及它的智能化未來。

? ? ? 當vivo、OPPO在跟小米拼手機的時候，小米卻在拼效率。 手機對于小米來講只是一級火箭，它的智能化未來，才是真正的核心。此外，雷軍還很擅于借勢，會持續引入其他的外部勢能來為組織賦能。我們在講“點線面體”的時候說過，CEO最重要的事情就是不斷地尋求外部勢能為你的組織賦能。

體會：今天剛完成了一個可以用效率解釋一個項目的講標過程。在座的有一半人不知道我們公司。1，what? 客戶需求是什么？確認客戶的目標和我們一致。2，how? 我們和他們一起做了什么，我們如何實現我們的共同目標。3，why? 為什么我們更合適？結果：客戶認可我們的方案。關鍵的是客戶記住了我們公司和實力。體會：抓住用戶的恐懼，用重復這個最有效的方法，讓用戶記住只有我們才能完美打敗他們的恐懼。-----抓住痛點，不斷催眠，才是必殺技。

15 系統世界觀：微信、米聊、陌陌

第三個模塊的第三節課，我們來談迭代。

迭代是什么意思？

? ? ? 迭代就是小步快跑，把最內核的部分先放出來，不斷優化、小范圍試錯。

產品設計要直指人心

? ? ? 為什么要把迭代作為專門的一節課來講？因為判斷一個產品經理是否厲害，很重要的一條就是判斷他設計的產品第一個版本有多簡單、直接、切中要點，能不能直指人心。

? ? ? 微信2.0版本的時候很快就追上了米聊，并從此將米聊遠遠甩在后面。為什么？拋開前端體驗，就系統能力而言，微信的運維能力比米聊強太多。張小龍在做微信之前，做了十年的騰訊郵箱，那是全國最大的郵箱服務平臺。它有一個很強的功能是超大附件，要有強大的服務器功能保證，超大數據定點傳輸中負載均衡，系統不崩潰。微信的背后有數十萬臺服務器支撐微信的數據流量。這樣的系統能力建設，對于騰訊這樣的公司是天然的。

? ? ? 所以兩個前端體驗基本一致的產品，你用微信，永遠都會覺得很快，而米聊有時會慢、會卡，偶爾會系統崩潰。兩個產品的區別在這里就開始拉開了。回到ATM機的例子，比起系統能力，前端那個鐵盒子沒那么重要。

微信、米聊、陌陌

小結：是去連接廣闊的陌生人，還是提升與熟人溝通的效率，這是微信與米聊的區別。

微信的3.5版本，與陌陌也拉開了差距。3.5版本的微信先做了功能前置，加了“掃描二維碼”；3.6版本的微信加了“微信公眾號”。

從3.6版本開始，微信與陌陌開始走向不同的道路。陌陌繼續連接陌生人，而微信選擇去連接線下更多的內容與商業，去連接廣闊的物理世界。

3.6版本的微信，贏了米聊與陌陌，但依然是一個通訊工具。但微信沒有止步于此，它繼續迭代和蛻變。

16 系統迭代：微信紅包的意外與刻意

? ? ? 上一講，我們說到微信在2.2版本之后就甩開了米聊，從3.6版本之后和陌陌走上了不同的道路。這一講我們從微信的4.0版本說起。

迭代中，核心功能最重要

? ? ? 微信4.0版本時，你在朋友圈發照片，如果朋友評論，你是沒有辦法回復評論的。回復評論的功能，直到4.2版本才做出來。

? ? ? 這說明什么呢？沒有必要憋大招，沒有必要把所有功能全都做好再放出來。所以產品的核心功能點有效比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能點沒有那么重要，可以一步步來。

? ? ? 微信擁有綁銀行卡的能力，這個能力點是5.0版本提升的。怎么讓4.7億用戶微信版本升級成5.0版本？這個時候微信做了一個非常漂亮的運營，而這個運營是通過產品來完成的。它推出了一個小產品“打飛機”。

? ? ? 那個時候如果你剛升級了5.0的版本，一打開微信就直接出現一個“打飛機”游戲的界面，然后大家就都開始玩。身邊的人聽說了也會去升級版本，加入打飛機大戰的戰團，彼此PK。 微信就在不知不覺間，完成了5億用戶的升級。

? ? ? 直到今天，我們經常看到一些App拉用戶升級，還是會非常傻大黑粗地吆喝一下：“你的版本過低，建議升級”。甚至更討厭的就是直接閃退，不升級不讓用。

? ? ? 這就是產品的高低段位的差別，哪怕在你讓用戶選擇版本這一個動作上，怎么能讓用戶舒舒服服地去更新，差別都是很大的。

? ? ? 接著就是剛才已經預告過的微信6.0版本。這個時候，微信面對的難題是：用戶為什么要把自己的銀行卡綁定在微信上？而且還要在微信上發生錢的流通？就是在2013年這一年，誕生了微信紅包，改變了支付戰局。

圈層與圈層壁

? ? 第一個故事，我想通過這個故事講一個概念詞——圈層。我們都生活在某個圈層里，而且圈層之間是彼此不了解，也很難破壁的。

? ? ? 比如，我原來騰訊的同事，一個1985年的男生，他做了一個短期小額貸款產品，大概每天有300多萬人向他貸款。他基本上是通過大數據的方式去審核篩查，給100多萬人放錢。這些人要貸多少錢呢？基本上是貸200塊到1000塊錢之間，貸款的時間大概是兩個星期到兩個月。場景就是很多人離發工資還差兩個星期，但是實在沒有錢撐不下去了，需要借200塊錢撐兩個星期。所以我當時的第一反應就是，我不能理解為什么200塊錢還要貸款？

? ? ? 他說：“這就是圈層，是有這樣的圈層存在的。你去關注一下這群找我貸款的人的關系鏈，你會發現，幾乎是同一時間，這個人的整條關系鏈都在借錢。”就是說這個人要借200塊，而他身邊幾乎是人人都在借錢，沒有人可以借200塊錢給他。這件事情我當時聽到是很震撼的。

第二個故事：微信紅包

? ? ? 2014年春節，微信紅包就達到了它的第一個用戶峰值，458萬人。這之后的幾個月時間里，微信紅包的用戶數就再也沒有突破過這個數字。除夕肯定是紅包的高發期，那一天使用微信紅包的達到了458萬人，之后的幾個月，又從這個高峰值上掉下來了，而且再也沒有達到過這個數字。

? ? ? 這叫什么？這就叫遇到了圈層壁壘。所以每次有人問我說互聯網圈的核心活躍人數有多少？我就跟他說，有458萬。因為這是微信紅包按照它的自然能量達到的極限值。像紅包這么天然的東西，微信紅包操作又是這么簡單，但是在沒有借助任何外部勢能的情況下，將近7個月的時間，它就困在400萬用戶里無法突破。實際上，這說明互聯網的嘗鮮愛好者就這么多，它的自然傳播極限大概也就是這樣了。

這個圈層壁是怎么被打破的呢？春晚。

? ? ? 微信是怎么做的呢？就是搖一搖搶紅包，操作足夠簡單，當天微信紅包新增一億用戶。從400萬用戶到一億用戶，靠春節這樣一個核心場景的觸發完成。支付寶積累一億用戶用了多久呢？大概是8年，而微信支付是一天。當然，能夠一天從400萬用戶平滑升級到一億用戶，這也是依靠騰訊強大的系統能力。不是隨便一個小公司，給你一億用戶你就能接得住。

? ? ? 我們簡單地講了微信的六次大版本的迭代，它過去一共迭代了幾百次。從最早是一個通訊工具，到社交平臺，到現在的移動生活場景，甚至是移動商業帝國。它自己從一個“點”變成了一個“面”，最后形成了一個巨大的經濟體，無數企業和個人，從生活到財富，光榮與夢想，都能夠在微信里得到支撐，甚至在微信上完成閉環。

羅馬不是一天建成的。

? ? ? 不管我們今天看到的是微信這個我們每天都要依賴的產品，還是騰訊這家公司，抑或是深圳這座城市，都是迭代的產物。

我們自己的人生也是迭代的產物。

? ? ? 從一個最好的內核開始，一個一個動作地持續迭代和一次一次微小的選擇，就會成就你的產品以及你的人生。微信不過就是7年，深圳市也不過就是37年。

? ? ? 今天你在一個什么樣的點位上沒有那么重要，重要的是在未來的幾年里，你會用什么樣的方式持續迭代。

17 系統生死線：獵豹和它的關鍵任務

? ? ? 這個話題是我和阿里巴巴管HR的副總裁王民明聊領導力的時候談到的。我問王民明：“阿里巴巴怎么定義領導力？”他說：“把握客觀元素，把事情做成的能力。”接著他又說了一個很有趣的話題，阿里巴巴對領導力的定義就是帶領大家穿越生死的能力。

騰訊用風控能力區分職級

? ? 騰訊的職級系統中，對不同級別員工的風控能力的描述很智慧。

? ? ? 普通員工，明確知曉常見風險。 比如，別靠近水，游泳有風險。

? ? ? 項目經理，具備風險規避意識。 比如，安排活動路線的時候，有危險的地方就放棄、繞過。小藍車估值十億，一瞬間消失了，這叫不具備風險規避意識。

? ? ? 總監，有風控能力。 我有風險規避意識，明確知道長線風險。避不過的時候， 我知道應該怎么組織大家，以及做好突發事件的預案。

? ? ? 總經理，能操作有風險的執行。 常規水域安全但競爭激烈，僧多粥少。有個地方魚很多，但是要穿過一片風高浪大的地方，我有本事跨越大海，帶你們去資源豐盛的地方打大魚。常言道：富貴險中求。

? ? 傅盛在決定接手金山的48小時之內就做了幾個決定。

第一，我們不能夠做一個全新的創業公司，我們需要先守住根基——安全。當時金山毒霸的日活躍用戶只有700萬，而且還在跌，360當時有一億用戶。

? ? ? 當時喬布斯回到蘋果也是先守根基，第一件事是先重新把Mac做好，推出了iMac之后才推出了iPod，重新奠定江湖地位。

第二件事就是砍產品，All in。

? ? ? 我們在之前講過，如果你對自己不夠自信，才會分散精力，但是如果你內心可以放下恐懼，在最重要的點上全力以赴，才真的有可能把這個點做強。傅盛把金山原有的七八條老產品線砍到只剩下了兩個——毒霸、衛士。

? ? ? 因為如果你不集中力量肯定是死。所有人員都被抽調去做毒霸肯定不痛快，但是理解得砍，不理解也得砍。

第三件是就是砍組織結構。

? ? ? 一個23年的公司，副總裁、高級總監、總監、高級經理一概取消，把整個公司從十來個層級砍到只剩三層：管理層、骨干層、執行層。 管理層一竿子扎到底，就像指揮打仗一樣，直接過問產品細節，直接跟一線員工和用戶溝通。

? ? ? 然后把技術、產品、運營、市場、銷售、售后這些部門全部打通，所有的職能圍繞產品線重新組織。 整個公司只剩下兩個部門，就是毒霸和衛士，所有的人都為產品服務。 產品與研發、市場就不再是平級的了，我是你的領導。

第四件事，做個野蠻人。

? ? ? 幾刀砍下來，金山的老人們看傅盛的眼光不再是懷疑，而是“你傷害了我們的感情”、“你打破了內部和諧”。傅盛索性就做個徹底的野蠻人，實話都抖出來。

? ? ? 金山是一家成立了23年的老牌軟件公司，為什么被剛成立幾年的360打成這樣？就是因為因循守舊、表面和氣。

? ? ? 我今天是傷害了你的面子、你的尊嚴、你的友好氣氛。但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊嚴，放下友好氣氛，生還是死，我們搏一次。

? ? ? 你可以說傅盛運氣好，他干完這些事四個月后，就趕上了3Q大戰爆發。那個時候騰訊干了“二選一”，要求所有的用戶卸載360。騰訊要求用戶卸360就必須給出非騰訊的第三方替代方案，當時只有金山一家同時有殺毒和安全的全套產品并且性能完善。這也歸功于幾個月前傅盛叫停其它業務，全力打造這兩款核心產品，并且在3Q大戰前一個月推出。

? ? ? 騰訊“二選一”三天后，金山毒霸日活躍從700萬漲到1200萬，衛士從200萬漲到1000萬。3Q大戰打完，360上市了，騰訊開放了。金山這家老牌軟件公司完成了向互聯網公司的蛻變，跨越了非連續，活下來了。瑞星和江民，今天已經邊緣化了。

第三模塊系統能力就大致介紹完畢了，在這里把第三模塊簡單總結一下。

1、所有的產品都是某個系統能力的結果，你要的不是做一個產品，而是建設一套系統能力，然后為你的用戶提供確定性。

2、系統能力的效率優勢、系統的迭代能力，都不是最后你呈現的產品表面能看得出來的，但是你的系統能力是你的產品能否存在的本質。

3、如果生于和平年代，也許按照項目管理，把項目做好上線運營就好了。但機會、資本、野心、人才云集的今天，幾乎每一塊藍海，都會轉瞬變為紅海。

? ? ? 你需要的是像摩西一樣的領導力，甄別關鍵任務，動員眾人，劈開紅海，帶領大家穿越生死。只要你在創業，終有一天會面臨跨越生死。那個時候，副總裁、總監通通都幫不了你。這時能夠支撐你的，是你對關鍵任務的甄別，你內心的確認感和你真正的兄弟。