序：
“根據(jù)統(tǒng)計學(xué)顯示的規(guī)律，任何組織都不可能找到足夠多的優(yōu)秀人才，一個組織唯一能夠在知識經(jīng)濟(jì)和知識社會中成為杰出的途徑是使得現(xiàn)有的人們產(chǎn)生更多的能力—即，通過對知識員工的管理產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力”—德魯克。
在現(xiàn)如今飛速發(fā)展的不確定的知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)發(fā)展面臨前所未有的挑戰(zhàn)，如何激發(fā)組織的驅(qū)動力，以保持企業(yè)的持續(xù)生命力是每個有理想有抱負(fù)的民族企業(yè)所面臨的共同難題。今年上半年，我跟隨沈軍Colin教練、劉偉教練一起到京東集團(tuán)的西南分公司作初級管理教練培訓(xùn)，培訓(xùn)開場，該公司的人力資源總監(jiān)做了個分享，他說道：“我們的傳統(tǒng)企業(yè)就像一列火車，火車要跑的快，全靠車頭帶；而現(xiàn)代企業(yè)更像是一列高鐵，每個車廂都自帶動力，共同向前驅(qū)動……“我覺得這話說的挺有道理的，回來就查了一下高鐵的構(gòu)造：高鐵是動力分散的電力驅(qū)動方式，車頂上有四架受電弓，車下有七臺變壓器、十四臺變流器，五十六臺電機(jī)分別安裝在第二到第十五號車廂的二十八個轉(zhuǎn)向器上，每個車廂都有自己的驅(qū)動力。而我們教練型組織也就是如高鐵一般的現(xiàn)代企業(yè)，每個運營單位（組織）以及組織中的每個人都需要能夠自我驅(qū)動。組織自驅(qū)動必須具備兩大條件，即無形的價值觀和有形的價值鏈相結(jié)合，企業(yè)的愿景、使命和價值觀如同高鐵的導(dǎo)電弓中導(dǎo)出的電流，雖然是無形的卻有著巨大能量帶動龐大的每列車廂朝著同一方向持續(xù)向前；組織中不同崗位的個人智慧所提煉出來的有形價值鏈就如同高鐵上的變壓器、變流器、轉(zhuǎn)向器等看得見的關(guān)鍵驅(qū)動裝置的鏈接，通上電后每個崗位有機(jī)配合使得組織得以自動運行。在這知識經(jīng)濟(jì)時代，人是一切價值創(chuàng)造的根本，像德魯克先生所言一個組織變得杰出的途徑就是讓組織中的人產(chǎn)生更大的能力，從而創(chuàng)造更大的生產(chǎn)力，運用價值鏈+人的智慧將人力成本轉(zhuǎn)化為人力資本，是企業(yè)能不斷創(chuàng)新持續(xù)發(fā)展的首要任務(wù)，專注服務(wù)于民族企業(yè)并具有中國特色的組織人力資本教練就此應(yīng)運而生。
第一節(jié)：何謂人力資本？組織人力資本的增值對組織發(fā)展的意義以及對中國社會發(fā)展的價值何在？
1.1何謂人力資本？何謂組織人力資本？
? ? 1979年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主、人力資本之父西奧多·W·舒爾茨在1960年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)年會上的演說中系統(tǒng)闡述了人力資本理論。 所謂人力資本，是指通過費用支出(投資)于人力資源，而形成和凝結(jié)于人力資源體中，并能帶來價值增值的智力、知識、技能及體能的總和。人力資本是活的資本，真正反映人力資本實質(zhì)的是知識員工的智能，此為人力資本之實質(zhì)內(nèi)涵，其獨特的本質(zhì)功能是，與物質(zhì)資源要素相結(jié)合，轉(zhuǎn)移價值、創(chuàng)造價值并產(chǎn)生新的價值增值，也就是價值鏈+人的智慧，是其成為資本之根本所在。
? ? 人力資本存在于人體之中，它與人體不可分離，以一種無形的形式存在，必須通過工作中的成果體現(xiàn)出來。隱性人力資本給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢具有不可模仿性和長久性，人力資本并非與生俱來，其形成有一個過程：體能隨人的成長逐漸增強(qiáng)，而智慧的引發(fā)、知識的增長、技能的提升，需要不斷的積累和遞進(jìn)；人力資本是一切資本中最重要、最寶貴、最具能動性的資本，具有無限的潛在創(chuàng)造性，它是經(jīng)濟(jì)資本中的核心資本，是一切資本中最寶貴的資本，其原因在于人力資本的無限的創(chuàng)造性。企業(yè)的人力資本，比物質(zhì)、貨幣等硬資本具有更大的增值空間，特別是在當(dāng)今后工業(yè)時期和知識經(jīng)濟(jì)時期，人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人力資本，具有創(chuàng)新性、創(chuàng)造性，具有有效配置資源、調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等市場應(yīng)變能力。對人力資本進(jìn)行投資，對企業(yè)及組織的持續(xù)發(fā)展具有最大的貢獻(xiàn)率。傳統(tǒng)企業(yè)主用指揮命令的方式，壓抑了員工的智慧，使之被動接受工作，將人力視為成本，如何將人力成本轉(zhuǎn)換成人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的必修課，企業(yè)不應(yīng)把人力資本的再投入僅僅視為一種消費，而應(yīng)視同為一種投資，這種投資的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟(jì)效益。
值得重點提出的是作為“組織人力資本”不是個人英雄主義，不是僅僅指個人能力的提升，而是整個組織凝結(jié)于人力資源體系中，并能帶來組織價值增值的智力、知識、技能及體能的總和，通過激發(fā)個體內(nèi)在價值，創(chuàng)造組織共享價值平臺，提煉價值鏈模版，將個人績效與組織績效掛鉤，將個人價值轉(zhuǎn)換成整體價值，個體價值崛起更需要平臺與導(dǎo)引，個體的創(chuàng)新與創(chuàng)造力轉(zhuǎn)換成真正的組織價值更需要教練型組織體系的推動。
巴納德告訴我們，組織基于合作，而合作基于個體生存的需要，組織是由于個人需要實現(xiàn)他自己在生理上無法單獨達(dá)成的目標(biāo)而存在的。但在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，組織要實現(xiàn)組織目標(biāo)一定要依附于個體，因此個體與組織是共生關(guān)系，個體不能忽視組織，并需要對組織目標(biāo)給予承諾，組織也不能忽略個體，不能簡單的要求個體服從組織，相反，為了讓個體目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致，需要以價值為核心的組織人力資本體系來作出明確的界定和設(shè)計。
未完待續(xù)……
